浅谈领导科学与艺术

浅谈领导科学与艺术

研究领导科学与艺术，对于改进工作方法，提高领导水平，提高工作效率，大有裨益。本文试就这方面的问题进行一些粗浅的探讨。本文认为，在当前科技十分发达、电子计算机广泛用于管理工作以及各项规章制度比较健全的情况下，既要认真研究领导科学，大力推行标准化、规范化和科学化管理，又要进一步提高领导艺术，创新工作方式方法。这样，才能更好地提高领导工作效率。

一，关于领导科学

所谓领导科学，也叫管理科学。它是研究领导工作的规律和方法的一门学问。它主张依据系统科学原理，遵循管理对象运动过程的客观逻辑，在定量化和数学模式化的基础上运用电子计算机为中心的现代信息和控制手段，发挥外脑和助手的作用，对对象系统进行整体管理以达到整体优化为目的的一种现代管理理论。它的特点有：1，不依靠经验管理

领导科学（管理科学）要求管理工作要建立在现代科学理论特别是现代系统学理论的基础上。它认为管理工作除了应该运用自然科学、社会科学、心理科学等知识外，尤其需要运用系统理论、控制理论、信息理论的科学知识，要求把管理对象看成是一个动态系统，依靠信息反馈对管理对象进行整体最优化的控制。它认为依靠信念、愿望、经验和个人才能的管理，不可能是科学的管理，因而也不会是真正的领导科学。

2，不主张个人管理

现代领导科学认为现代管理不应该是个人的管理，而应该是领导（个人或集团）、“外脑”和助手的结合体。所谓“外脑”，即内行、专家组成的“参谋部”、“智囊团”和“思想库”之类的机构；所谓助手，即情报人员、计算机使用人员和统计分析人员等。它很强调“团体班子”的科学知识和智慧。

3，反对随机管理

现代管理科学要求管理工作尽可能做到完全程序化、定量化和数学模式化。所谓程序化，就是处理管理的过程和过程中的每一个环节时，都要符合对象自身运动的客观逻辑规律的合理顺序，既不可颠倒，又不可跳跃或忽略；所谓定量化和数学模式化，就是尽量用数学和数学模式反映管理对象中各种各样因素之间的动态关系，使之具有严格的科学性和说服性。它反对主观的、任意的随机管理，反对只求定性不求定量，不能建立数学模式的管理。

4，淘汰手工管理

现代领导科学要求管理工作必须尽量运用现代科学技术所提供的物质手段，特别要重视电子计算机的作用。可用于管理工作中的现代技术手段多种多样，但其中最重要的是情报技术、通讯技术、信息网络技术等。电子计算机不但是处理信息的重要工具，而且也是数学运算的主要手段。因此，现代管理科学特别强调电子计算机的作用和意义。可以说，现代管理科学是随着电子计算机的产生而产生的，没有电子计算机就没有现代管理科学。

5，领导就是决策

现代领导科学认为，领导就是决策，管理就是决策，管理的过程就是决策的过程。管理既是决策的手段，又是决策的过程，即手段和过程融合为一，最后都体现在整体效果令人满意的目的上。目的性问题是现代管理科学十分强调的问题，认为管理的全过程都是要为确定的目的服务的。

二，关于领导艺术

所谓领导艺术，它是建立在一定知识、经验、才能的基础上，巧妙地运用各种领导条件、原则和方法，创造性地处理那些非标准化、非模式化、非定量化的领导活动的领导技能。也就是领导者处理随机事项的高超领导技能。

由此可见，从某种意义上来说，领导艺术与领导科学在内涵上有相斥之处，但仔细一想，其实二者并不矛盾。因为领导艺术针对的是那些不能靠严格的定量，不能靠固定的程序，不能靠可解的数学模式，不能靠电子计算机的计算和模拟而必须靠领导者的知识、经验、技巧、直觉来处理的问题。善于及时、迅速、正确、有效地处理这类问题的能力，就是领导艺术。

具体地说，有三个方面：

第一，在领导和管理工作需要解决的问题中，有些问题客观上是难以精确定量化，难以数学模式化，难以固定程序化的。例如，人的潜力和行为，人和事的意外变故，管理系统中各个因素相互之间的随机反馈，各种偶然事件等等都属于这一类问题。

第二，有些问题虽然有定量数据，有数学模式，有逻辑程序，但这种定量、模式和程序，也只能相对地符合实际，而不能绝对地毫无偏差。一方面这是由于客观对象的无限复杂性和无限变动性造成的，另一方面是由于人的认识能力和认识工具的局限性造成的，这就使得由人所决定的、反映事物关系的定量、模式和程序，也不能没有它的局限性。因此，对这类问题，必须靠领导艺术来处理。

第三，有些问题虽然可以定量化、模式化、程序化地处理，但由于问题的突变性和紧迫性，常常并不允许人们去做定量化、模式化、程序化处理。在领导和管理工作中，这类问题是经常发生的。

综上所述，在现代领导和管理工作中，不仅需要领导科学，同时也需要领导艺术。领导科学不但现在不能完全代替领导艺术和哲学思维，就是将来科学技术再发达，电子计算机再万能，也永远做不到这一点。因此有人认为，从广义上来说，领导艺术也是一门科学，尽管不是定量的科学，但它同样反映客观事物，在本质上也是具有科学性的。

领导艺术的特点：

1，普遍性

领导艺术普遍存在于实践领导活动的各个阶段和每一个环节之中。也就是说，从开始实践领导职能起，到取得领导效能为止，领导者随时都要运用领导艺术，才能高效率完成领导工作任务。这就是它的普遍性。

2，灵活性

领导艺术不同于一些规范化的领导方法那样有严格的程序和模式，它的运用有很大的灵活性。即在大多数情况下，可以因事因人因地而宜；即使对待同样的事情，也可以运用不同的处理技巧来达到目的。

3经验性

领导者在处理那些非模式化、非标准化、非定量化的领导活动中，因为没有固定的程序可循，所以只有靠经验和才能去处理，具有一定的个人感情色彩。从一定意义上讲，领导艺术是领导经验的积累、总结、升华而成。

4，创造性

领导艺术与一些常规的领导方法相比，还富有创造性。它不是墨守成规的产物，而是构思新颖、风格独特、逐步探索的过程。

5，实践性

领导艺术许多内容，仍处于“只可身教，不可言传”或“只可意会，不可言传”的经验状态，只有在实践中去体会、去摸索。

领导艺术涵盖的内容：

1，多谋善断的艺术

多谋善断，指的是足智多谋，果敢善断。这是领导者必须掌握的一门艺术。其要点是：一是自己主谋多、办法多、点子多、主意多；二是善于从自己或别人的计谋、点子、办法、主意中选择最佳方案。既有选优的能力，又有果敢判断的胆略。

多谋和善断是辨证统一的。多谋是善断的基础，没有多谋就没有善断；善断是多谋的体现。善断，不但要断得正确，而且要断得及时，

抓住时机，当机立断。所以，在断的时后，既要谨慎，又要大胆，要胆大心细，及时果断。举棋不定，优柔寡断，或人云亦云，都会贻误大事。

2，机动灵活的艺术

作为一位领导者，不仅要有坚强的原则性，而且要有审时度势、机动灵活、随机应变的能力。领导工作的灵活性主要表现在两个方面：一是贯彻上级指示和本单位具体情况相结合的灵活性，二是领导过程中领导方法的灵活性。

3，运用权力的艺术

权力是实施领导的基本条件，善于运用权力，是一项重要的领导艺术。运用权力的艺术主要有以下几个方面：

一是相宜授权。

领导者在领导活动中，按照领导活动的过程，对组织成员用各种领导手段诸如指示、计划等进行指挥，这是一种常规的领导方法。但在一些非模式化的领导活动中，有时领导者为了摆脱琐碎事物，发挥下级才干，而委托给下级一定的工作任务，并相宜授予一定的权力，明确一定的领导责任，这就是相宜授权。

二是强制权。

强制权就是命令，使下属有畏惧感，必须绝对服从，绝对完成任务。但这种权力，宁可备而不用，也切不可滥用，否则成了专制主义，造成杀气腾腾气氛。（一般用在战场、抗洪救灾等危急时刻）三是个人影响权。

个人影响权是指法定权之外的个人影响力。它包括领导者的品德、知识、才能、情感、人际关系、资历、社会地位等。一位领导者只有具备了这些素质，才能有权有威，否则，就会有权无威。个人影响权发挥得越好，威信就越高，行政效率也就越高；反之，如果单靠法定的权力，而缺乏一种个人影响力，就会失去威信，就会影响行政效率。

四是奖惩权。

奖惩权是时下领导运用最多的一种。它包括物质的、精神的、行政的等诸多方面。如何运用，也体现出一门领导艺术。总的原则一是要恰到好处，不可滥用；二是要符合有关的法律法规；三是要有利于调动积极性和遏止不良行为。

领导艺术之所以叫做艺术，也就是说是一种非模式的东西。如何运用，完全靠领导者个人自己把握和发挥。不同的领导艺术，但只要运用得好，同样可以得到好的效果。举个例子：有两个被誉为“经营之神”的企业家，一个是日本的松下幸子助，一个是台塑的王永庆。这两个人，领导艺术可以说完全不同。松下先生采取的是“柔性管理”，他对员工随时怀抱谦逊的态度，满怀感激之情，诚恳地请求员工鼎力相助，双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。而王永庆则刚好相反，他实行的是“逼迫式”的压力管理，他有一个幕僚室，主要工作是不断地在各分支机构发现问题，并追综逼问，使员工们随时都有一种紧迫感，不敢放松。

三，领导艺术的具体应用

（一）科学授权的艺术

我们往往有这样一种现象：有的领导总是常常有做不完的事，一天到晚忙得不可开交，好象什么地方、什么事情都非得自己到堂不可。其实，造成这种现象的一个重要原因是不懂得科学授权。这里有一个认识上的误区，就是把事无巨细，事必躬亲与发挥模范带头作用混为一谈，把领导群众变成代替群众。上面已经谈到，领导者的法定之权及其延伸之权是可以授于下属的。一个精明的领导，应该懂得科学授权。科学授权应注意以下几点：

一是要注意它的内在规定性，要秉公授权，要视能授权，要因德授权，还要考绩授权。

二是要掌握正确的授权方式：

1，充分授权。这种方式即完全由下属自己创造工作条件和决定行动方案，失败了也由下属自己总结经验教训和修订方案。这种方式比较适合能力较强的下属，或完成比较简单的任务。在此过程中，领导者应该做到用人不疑，疑人不用。

2，有限授权。对于那些比较重要、复杂的任务，领导者一般不要进行充分授权而应进行有限授权。既可以指派有关下属对问题进行调查研究，提出若干可行性方案，再报上级领导研究决定；也可由下级提出较完整的可行性计划，在行动之前请示有关上级，经上级领导同意后付诸实施。有限授权比较适合能力一般的下属。在授权之前，领导者应该讲清要求，明确任务，避免下属因理解上的偏差而导致工作失误。

3，弹性授权。如果要完成较为复杂的任务，或对授权对象的水平

和能力没有充分把握，领导者就应当实施弹性授权。弹性授权就是在下达任务时，先不考虑授权，在执行过程中根据实际情况再决定是否授权，授充分之权还是授有限之权。对新任领导可以运用这种授权方式。

4，制约授权。对于那些领导者本人难以独立完成，或有可能诱使授权对象以权谋私的工作，应该进行制约授权。就是把执行某项任务的权力分解成若干部分，分别授予不同的下级，使其相互制约、相互监督。

三是要防止权力运用的“三越”：

1，越级。正常情况下，下级向上级请示汇报应逐级进行，不能随意越级；上级向下级下达指示也应逐级传达，不应越级指挥。这是一条领导工作中应当遵循的基本原则。上级领导如果没有特殊情况，一般不应直接受理下级越级请示汇报的事情或越级给下级下达指示。但如遇特殊情况，比如在下级需要及时向上级请示汇报有关问题而直接领导不在位，或上级需要及时向下级下达指示而直接下级不在位的情况下，为了不影响工作，可以越级处理紧急事物，但负责承办者应及时把越级请示汇报或越级下达的指示内容向被超越层次的领导进行说明让其及时掌握情况，并同时说明原因，以免引起误会。

2，越权。正常情况下，领导都在位时，各位领导应按分工做好工作，不可轻易地超越自己的职权范围。特殊情况下，某位领导不在位时，应由主要领导指定人代为负责。被指定负责的领导，对所代管的工作，既要对领导集体负责，又要对原分管的领导负责，待分管领导

到位时，双方再交接一下代管期间的工作，使工作始终保持连续性。同时，对代管的领导来说，在代管期间，其工作程序、工作方法及用人等问题上，应尽量靠近原分管领导的风格，不宜另起炉灶，打乱原有的习惯和次序。一般情况下，如果自己分管的工作涉及到其他领导职权范围的事情，可以通过协商的方式进行解决，切不可不打招呼就直接插手不属于自己分管的人员。

3，越位。正常情况下，各级领导都应在各自的工作岗位上履行自己的职责，特殊情况下需要下级领导行使上级领导的权力时，应由上级领导或更上一级领导授权。向下越位，也应有本级领导或上级领导“兼”或“代”的决定，否则，也不应越俎代庖。

需要说明的是，以上讲的“三越”，只是指的工作，指的领导活动中的“三越”，思想上的沟通，对问题的检举揭发等都不属“三越”限制范围。

（二）激励下属的艺术

什么是激励？顾名思义，激励就是激发和鼓励。也就是激发人的行为动机，以促使个体更好地完成行为目标。由此可见，激励的实质就在于，激发人的正确动机，调动人的积极性，充分发挥人的潜在能力，从而保证组织目标的实现。

激励之所以属于领导艺术的范畴，是因为它也是难以模式化、标准化的，只能靠领导巧妙的运用各种原则、方法来处理。激励离不开物质和精神两种手段，激励的基本方式有以下几种：

1，目标激励。所谓目标，就是人们期望达到的成就或结果。领导要实现目标激励，首先要把本单位的中长远发展目标以及近期目标、

眼前目标向下属进行广泛宣传，使之人人皆知。其次是注意目标的效价。所谓效价就是能吸引下属为之献身的引力，效价越大，引力就越大。这种目标，应该是积极上进充满希望的而不是消极萎靡令人失望的，同时最好是中长远目标和近期、眼前目标同时都有。因为光有中长远目标，只能起到画饼充饥、望梅止渴的作用；反之，如果只有眼前和近期目标，又难以使下属的积极性持久。另外，消极萎靡的目标自然不行，如果成天弹低调，似乎末日就将来临，谁还有热情工作？但如果目标难度太大，甚至可望而不可及，那么它的实际效价也会降低，也不可能构成真正的动力。

2，强化激励。所谓强化激励，就是用一定的手段肯定或否定人们的某些行为，它包括正强化和负强化两种。正强化激励，主要包括表扬和奖励，其中奖励又分精神奖励和物质奖励两种。负强化激励，主要包括批评和惩罚两个方面。使用强化激励，正负两种都应使用，但应以正强化激励为主，因为人人都有被尊重的需要。使用负强化，应当慎重，不可滥用。新加坡的那种“一罚就灵”的办法，针对的仅仅是市政管理，是对不固定的人群，在一个单位内部，不宜照搬这套办法。

3，支持激励。一个高明的领导者，不但要看他本人的主意是否高明，而且要看他是否善于启发下属出主意想办法，是否善于集中群众的智慧，是否善于支持下属的创造性建议，把群众中蕴藏的聪明才智挖掘出来。这就需要尊重下属，信任下属，给他们提供发挥才干的机会。

4，集体意识激励。通过集体意识的培养，使之有统一的思想和

协调的行动，从而产生荣誉感、自豪感、光荣感和责任感，形成一种自觉维护集体荣誉的内聚力，这种力量是无形的，看不见，摸不着，但它能够产生极大的积极作用。

（三）协调关系的艺术

领导者如何教育人、团结人，能否善于调停纠纷，解决冲突，协调好人与人之间的关系，创造一个团结和谐、友爱互助、共同奋进的宽松环境，也是重要的领导艺术。协调关系主要有那么几个方面：1，员工与员工之间的关系

企业员工之间，单位同志之间，天天相处在一起，难免产生一些矛盾和纠纷，这些矛盾和纠纷如果得不到及时解决，往往影响工作，甚至带来严重后果。领导者要协调好这些关系，需要采取以下几种方式：

一是彼此退让方式。就是迫使矛盾的双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议，这是解决双方冲突的常见的方法。这种解决办法，关键在于找到协调双方的适度点。领导者在进行协调时，必须坚持公正，不可偏袒一方，压制一方。

二是接受时间方式。这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机再予解决。或者通过时间的积累，由生活本身渐渐地加以调整。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，损害感情，产生不良后果。

三是迂回前进方式。这是说在特定条件下，对一些无原则的纠纷采取含糊的处理办法，或者对某种冲突的解决可作出一些必要的退让

和妥协。

2，领导者与被领导者的关系

领导者与被领导者的关系，十分重要。处理得好，领导工作就好开展，行政效率就高，反之，就会影响工作，削弱指挥功能。协调好这种关系，应该做到以下几点：

一是上级与下级的关系。作为上级，要做到“六戒”，即一戒过多干预下属工作，下达难以接受的指示；二戒优柔寡断，在下属面前表现出一筹莫展的样子；三戒有功不赏，有过不罚；四戒对下属的困难不闻不问，漠不关心；五戒发号司令，独断专行；六戒听汇报时随意打断下属的话。作为下级，对上级应该尊重，主动了解上级意图，服从上级指挥，取得上级帮助和支持，正确对待上级批评意见。

二是领导与群众的关系。协调好领导与群众的关系，领导者是重要的方面。应当做到：

1）建立感情。如果领导对下属、对群众没有感情，就会表现出高高在上，也就会人为地在二者之间筑起一道无形的墙，容易导致下属逆反行为的发生或升级。有人说过这样一句话：“领导把我当人看，我把自己当牛干，领导把我当牛看，我把自己当人看。”所以，领导应真心真意对待下属，关心下属，。当下属有困难时，给予帮助；当下属受到打击时，敢于伸张正义；当下属犯错误时，积极为其创造改正错误的机会，等等。

2）增进了解。经常与下属交流思想，交换意见，平易近人，不摆架子，不打官腔，善于倾听群众的意见，及时了解群众的所思所想，

及时发现思想疙瘩，并及时疏导。平时要注意自己的言行细节，一个不经意的微笑，一句亲切的话语，都能有效的拉近彼此的心理距离，使部属消除对你的神秘感，消除误解和疑虑，感受到你对他们的关心和鼓励，从而充分调动他们的积极性，融洽干群关系。

3）公平相待。领导者面对的不是一个人，而是一群人，每做错一件事，都会在部属的心理天平上失去一个砝码，几件不公正的事一做，威信就会一落千丈。因此，领导者要让部属满意，必须公平相待，坚持“一碗水端平”。公平是协调领导与群众关系的一个重要原则。人的工作动机，有时并不一定完全受他所得的绝对报酬影响，而同时还受到相对报酬也就是与他人报酬比较的影响。当他发现自己所得的报酬或得到的奖励与他人比感到不公平不合理时，就会不满，所谓不患贫而患不均，就是这个道理。如果领导在这方面处理得不好，往往会引起部属心理失衡，导致逆反行为的发生。

4）谦虚谨慎。领导者是强者，这是毋庸置疑的。然而，强者使用权力，却不一定非要靠强悍，不要盛气凌人，而应当谦虚谨慎，平易近人，有时甚至不妨表现出“弱”一点，温柔一点，以柔克刚。人的性格是形形色色的，许多人属于固执坚定、刚直不阿的类型，他们能面对惨烈的人生，能面对强硬的压服，却经不住温柔委婉；他们能在强权面前积极抗争，坚持到底，却做不到在柔弱者面前硬下心肠。也就是说，柔弱者有时往往能够拨动他们心灵最深处的惜柔怜弱之弦，能最大限度地感化他们。许多高压政策、强硬手段有时不能解决问题，甚至还使问题越搞越糟，关系越搞越紧张，但如果改变一下方式，以

温和、柔顺的态度与他们推心置腹交谈，反而能够达到目的。当然，提倡以柔克刚，并不是说领导者就可以凡事一味妥协。这只是一种领导艺术，该用的时后则用，不能长年累月如此，否则就会给下属造成一种心理定式，认为自己的领导是一位软弱无能的人。总之，领导者应该学会辨证分析方法，巧妙地运用领导艺术，最大限度地获得领导效果。