管理学笔记王凤彬李东
《管理学》王凤彬李东
第一章管理者与管理工作
第1节管理的概念、作用和任务
一、组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分。
管理的作用组织需要合作、协作或协商，这样管理就应运而生了。人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益明显的。
二、管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定组织目标的过程。
三、管理的目标
1、组织的产出目标
一个组织要开展活动，必须具有人、财、物和信息资源。组织所获得的这些人力资源、金融资源、物资资源，就构成了组织的“投入”。对资源或投入的运用，就可以产生组织的成果，成果是组织活动过程的最终结果，称为“产出”。
包括：（1）、产量与期限（2）、品种与质量（3）、成本花费
2、组织的效率和效果
绩效目标是对组织所得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种全面的衡量，组织绩效的高低，表现在效率和效果两大方面。
效率是指投入和产出的比值。
效果是指组织在高效率的基础上实现正确的活动目标。
3、组织的终极目标
终极目标有2种表现形式：
一是以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织成为营利性组织；
二是以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标的组织称为非营利性组织。
管理的任务使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。
第2节管理者的职责、技能及职业化
管理者指通过协调他人的活动，以与他人一道或通过他人实现组织目标的人。包括综合管理者、专业管理者，以及高层、中层、基础管理者。
职业管理者指接受专门管理训练的，在经理市场上自由流动的、通过管理劳动而换取薪资报酬的人。
一、管理者的分类与职责
1、从组织的横切面分
（1）作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。没有管理职能。
（2）基层管理人员，处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作的人。重在领导职能。
（3）中层管理人员，是负责直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。重在领导、组织职能。
（4）高层管理人员，处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。重在计划、组织和控制职能。
管理者的共同特征：同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。
不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。
2、从管理的职能分工分：
制定大政方针的战略管理者和负责具体事务的日常管理者。
泰罗例外管理原则：高层管理者将一般的事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定权和监督权。
3、从组织的纵切面分
（1）综合管理人员，是负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。（2）专业管理人员，指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。
二、管理者的技能要求
管理技能：从事管理工作的人必须具备的素质和才能。
能胜任的、有效的管理者必须具备有技术、人际和概念3大技能。
1、技术技能，指从事自己管理范围内的工作所需的技能和方法。对基层管理者重要。
2、人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。对各层管理者同等重要。
3、概念技能，指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。对高层管理者重要。
第3节管理的过程、特性和适用范围
一、管理工作的职能和过程
管理职能指对管理者所开展工作从职能类别方面的归纳的概括。
管理者的基本职能包括：1、计划 2、组织 3、领导 4、控制。
管理过程中还包括贯穿全过程的决策和创新的职能。
创新指使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。
协调指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，以便组织整体目标顺利实现。二、管理的对象和适用范围
管理的对象：
1、对个人和作业工作进行管理。
2、对管理人员及其工作进行管理。
3、对整个企业/组织进行管理。
管理的应用范围：管理普遍适用于任何类型的组织。
权变管理原则指根据具体情况不同而因地制宜、灵活应变地开展管理工作。在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。“没有最好的，只有合适的”就是权变管理的核心思想。
三、管理不仅具有科学性，也具有艺术性
第4节管理工作所面临的环境
一、外部环境
1、一般环境，亦称宏观坏境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素。其影响是广泛的，大多数情况下是无法影响和控制的，适合和利用是常见的策略。
2、具体环境，亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些要素。其影响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。
外部环境的特征：依据企业所面临环境的复杂性和动态性，可以将组织环境划分为4种不确定性情形：
1低不确定性，即简单和稳定的环境。
2较低不确定性，即复杂稳定的环境。
3较高不确定性，即简单和动态的环境。
4高不确定性、即复杂和动态的环境。
二、内部环境
1、资源，指企业生产经营过程的投入，有些是有形的、显性的，有些是无形的、隐性的。
2、能力，指一组资源的有机组合。
3、核心竞争力，亦称核心能力，指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。其不仅会使现有的的业务经营产生超额利润，而且能使相关的或新创的业务取得该种能力延伸运用后的溢出效益。
内部环境的特征：环境中存在的机会只有和企业自身所拥有或将拥有的资源以及与众不同的能力相匹配的情况下，才能变成企业的机会。如果不相适应，企业应该改善和提高自身的内部环境。企业的优势指对企业生产发展有利的方面，它形成良性的资产，即核心竞争力。企业的劣势指对企业生产发展不利的方面，它构成企业的负担或债务，即核心惰性。核心竞争力的标准：
（1）有价值性
（2）稀缺性
（3）难以模仿性
（4）不可替代性
第2章管理决策
第1节决策的含义与过程
一、决策指在行动之前进行的对行动目标与手段的探索、判断和选择。决策是指这样一个过程，而不仅仅是最终选定某个方案的那一步骤。
二、决策在管理中的地位：决策是管理中心，管理就是决策。
决策过程：从发现问题到制定和实施解决问题的方案的完整的过程。
三、决策的基本步骤
1、发现并界定问题。决策者要全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。
2、确定目标。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或决策时犹豫不决。
3、拟定方案。备选方案至少要有两个或两个以上，决策者才能从中比较，然后选出最理想的方案。
备选方案通常包括两大内容：一是落实决策总目标的各级次目标及这些目标实现的途径，二是目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。
4、选择方案。
（1）作为最后的选定方案，首先必须能在较高的程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。
（2）选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值，此称为费用效果比或成本收益比。
（3）合理的决策要妥善处理好正面效果和负面效果，以及效果和风险之间的关系。
5、执行方案。执行决策往往是决策过程中最为困难的一步，决策不力就不能收到应有的效果。
6、检查评价和反馈处理。通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。
具体追踪处理措施有三类：
（1）保持现状，不采取措施。
（2）采取措施纠正偏差。
（3）修正原决策。原决策在制定时由于对客观条件估计有误而存在明显缺陷，或决策在制定之时是正确的，但由于对客观条件出现了巨大变化，导致决策变成不适用、不正确或无法执行，或虽然原决策本身是正确的，但实施决策的组织工作很差，而这种情况目前还不可能有根本性改变，这就需要对原决策加以修正。
西蒙的决策过程：情报活动，计划活动，抉择活动和审查活动四阶段。
第2节决策的要素与类型
一、个体决策和群体决策
个体决策指完全依靠个人的经验、智慧和阅历进行的决策。
群体决策指多个人组成一个决策小组进行决策，决策小组对决策的后果负责的决策方式。群体决策的优点：
1、群体决策能做出更高质量的决策。
2、群体决策有利于增加有关人员对决策方案的接受性。
群体决策缺点：
1、决策的时间较长。
2、决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。
个体决策的效率性要高于群体决策方式，但效果一般要低于群体决策。
二、决策目标指决策行动所期望达到的成果和价值。
1、决策是否力图实现某种预期的结果，分为理性决策和非理性决策。
理性决策指完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。
非理性决策指随意的、无目的的决策。
2、企业的问题包括价值判断和事实判断。
价值判断指从基于理论、规范和价值角度而作出的“值不值得如此”的判断，它通常与决策目标的选择相关。
事实判断指从基于某种客观存在而作出的“是否确实如此”的判断，它通常与实现目标的手段选择有关。
3、一项决策过程中所选定的目标的多寡，决策可以分为单目标决策与多目标决策。
三、决策准则指决策者选择方案时所依据的原则和对待风险的态度或方针。
最优化决策指决策者必须在给定的约束条件下选出一个能产生最优后果的行动方案，即一次性地从根本上解决问题。
满意化决策指只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。
四、程序性决策与非程序性决策
程序性决策指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复出现的决策。
非程序性决策指那些非例行的、很少重复出现的决策。
五、决策备选方案指的是可供决策者选择的各种可行方案。
决策自然状态指决策时所面临的不以决策者的主观意志转移的客观情况和条件。
决策后果指采取决策所决定的行动后所带来的后果、结果和引起的变化。
确定型决策指具有确定性后果的决策。无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。
不确定性决策指决策的后果是可以预料得到的，但究竟什么样的后果会出现则带有一定的或然性。
根据所要做的决策的不确定性的表现及程度不同，分为风险型决策和非确定型决策。
第3节个体决策的基本方法
一、确定性决策。对于确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好的实现既定的决策目标。
二、风险型决策指决策的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计行决策。
风险型决策的基本目标是要达到期望值最优（指预期平均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。
风险型决策的方案评价方法有决策树法和决策表法。
决策树法指一种以树形图来辅助进行各方案期望值收益和比较的风险型决策方法。
图解：决策点也叫节点，从它引出的分支叫方案支，每条分支代表一个行动方案，节点标出损益期望值，从它引出的分支叫“概率分支”，标出自然状态及其出现的概率，结果节点标出每一方案在其相应状态下的损益值。具体步骤：
（1）根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的了解画出决策树形图。
（2）计算各个方案的期望收益指。首先是计算方案个状态枝的期望值，然后将各状态枝的期望收益值，求出个方案的期望收益值。
（3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额，比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。
三、非确定型决策。非确定型决策指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。办法有2：
（1）通过一些科学方法补充信息，将不确定性问题变成风险型问题来处理。
（2）依经验进行模糊决策。选择方案标准有四种：
1）乐观准则，指选取在最好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。2）悲观准则，指选取在最不好状态下能带来最大效果的方案的一种非确定型决策方法。3）折中准则，指在乐观准则与悲观准则之间取得平衡的一种非确定型决策方法。
4）最大后悔值最小化准则，指力求使每一种方案选择的最大后悔值达到尽量最小的一种
非确定型决策方法。
盈亏平衡点：企业经营活动处于不赢不亏状态的保本点。
企业的生产经营成本分为固定成本和变动成本。
固定成本指在一定时期内，当企业产销量变化时其总额保持不变的成本。
变动成本指随产销量的增加而同步增加的费用或成本。
利润=产销量*单价-产销量*单位变动成本-固定成本，盈亏平衡点=固定成本/(单价-单位变动成本)
期望值指方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和，而标准差就是各状态损益值想对于期望值的离散程度。
四、群体决策的基本方法。
分为数学方法和行为方法2类。
1、数学方法。群体在各成员所赞成的不同方案中做出群体决策的基本规则是“多数决定”。分为全体一致、绝对多数、相对多数的情形。计票法有：
（1）累计计票法，指以成员投票表决方式，将多数通过的方案认定为该决策群体最终选定的方案。
（2）两两对比法，指对所有的备选方案进行成对比较，即先表决两个方案，获得群体成员多数通过的方案再同余下的一个方案成对的比较，依次表决出最后选定的方案。
（3）偏好次序表决法，指先由各成员对备选方案标明其偏好，然后汇总后排出各方案的优劣度，再据此做出最后的抉择。
2、行为集结法。行为集结法指将心理学和社会心理学的研究成果应用于群体决策过程的研究而产生的。
作用：
1、激发群体成员参与决策的积极性和创造性。
2、在群体成员对所要解决的问题或方案存在不同看法的情况下，通过沟通逐渐取得群体一致的意见。
条件：
1、决策任务不易分解成若干可由各成员独立完成的子任务。
2、决策任务具有优化性特征。
3、决策结果具有某种随意性。
3种行为集结法：
（1）互动小组。指小组成员就某一问题交谈、讨论、争论，达成一致，进一步讨论，最后完成决策。
优点：有利于产生新主意，有利于促进各成员相互理解和沟通。
缺点：容易出现随大流、叛逆以及政治活动倾向。
（2）德尔菲法。指依据系统的程序，采用匿名表达意见的方式，即各成员之间不得相互讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，反复填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜索各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。（3）具名小组法。群体成员聚在一起，通过书面表述和口头交流结合的方式独立写下自己的意见。经组织者记录公布后再逐个讨论每个人的想法及其依据，然后以投票方式记下每个人的意见，集体讨论初步投票的结果，以此形成群体的最终决策，用于需要提出创意方案的决策和场合。
第3章计划
第1节计划工作的实质和意义
一、计划指关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
二、计划工作的意义
1、计划明确了组织成员行动的方式和方向，从而成为协调组织各方面行动的有力依据。
2、计划工作的开展迫使各级管理人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。
3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。
4、计划工作还为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。
三、关于计划的典型误解
1、计划关系到组织的发展大计，和中、基层管理者无关。
2、计划是计划部门的事，和其他管理人员无关。
3、当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大。
4、计划是一种约束，会降低组织的灵活性。
第2节计划工作的类型
一、以表现形式分正式计划和非正式计划
正式计划指正式付诸笔墨的、以书面文件形式明文和明确规定下来的计划。
非正式计划指蕴涵在当事人脑海中的、不以书面文件形式予以表述的计划。
二、以内容差异分指向性计划和具体性计划
指向性计划指仅对行动提供较宽松的指导和一般性方向的计划。
具体性计划指规定有明确目标和实现目标的方案的计划。
以时间长短分长期计划和短期计划。
二、以作用性质分战略计划和战术计划
战略计划指关于企业活动总体目标的战略方案的计划。
战术计划指有关组织活动如何运作的计划，它详细规定组织实现目标的具体实施方案和细节。
第3节计划工作的程序
1、收集资料，确定计划的基本前提
计划前提可分为：
（1）外部和内部的前提。
（2）定量和定性的前提。
（3）可控和不可控的前提。
有效确定计划的基本前提条件需要注意：
（1）合理选择关键性的前提。
（2）提供多套备选的计划前提。
（3）保证计划前提的协调一致。
2、确定组织目标和实现目标的总体行动计划
工作步骤：
（1）根据前述对计划基本前提的认识，估量组织发展的机会，确定组织目标。
（2）进一步调查研究，明确计划的具体前提。
（3）提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。
3、分解目标，形成合理的目标结构
制定分部门（空间）及分阶段（时间）的目标的作用：
（1）促使组织通过目标的分解把活动任务分配到各个责任点上，以保证组织内各个方面行动和目标的一致性。
（2）为组织动员的各种资源和分配资源提供依据。
（3）在组织中形成一种共通的思想状态或气氛。
（4）为个人指明了工作努力方向。
（5）在组织中形成一种能够对各方面活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的详细指标体系。
4、综合平衡
（1）首先是任务之间的平衡，包括时间平衡和空间平衡。
（2）研究组织活动的进行和资源供应的关系。
（3）分析不同环节在不同时间的任务能力之间是否平衡。
5、编制具体行动计划并下达执行
执行计划分单一用途计划和常用计划。
第4节目标的分析和制定
一、目标指组织未来的理想状态。
对组织目标的实证分析：目标的一些重要性质。
（1）正常运行的组织中存在着一个目标网络。
（2）两种目标扭曲现象。脱离实际的目标和不真实的目标。
二、对目标的规范性分析：制定目标的合理方法。
（1）传统的目标制定方法。
目标由最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
缺点：下属被动执行，不负责任、容易造成目标模糊和扭曲。
（2）目标管理法。
指上级和下级共同参与目标的选择并对如何实现目标达成一致意见的目标设定方法。
第5节计划方案的制定
一、各计划方案间的关系
1、组织宗旨。有关宗旨的决策包括:
（1）经营理念。（2）使命或经营范围。
2、组织的远景目标和战略方案
远景目标描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间内要达到的状态。好的远景目标必须经受适应性检验和可行性检验。
战略指企业为实现其宗旨和目标而确定的宗旨行动方向和资源配置纲要。
3、宗旨的具体目标和战术方案
具体目标指对组织的更精确的甚至量化的描述。
战术指支持具体目标实现的行动方案。
企业必须在战略指导下围绕所要实现目标制定出知道各方面行动的切实可行的、具体明确的战术计划。
二、战略计划的构成
1、公司层战略；2事业层战略；3职能层战略。
三、战术计划的主要表现形式
分为常用计划和单一用途计划。
1、常用计划指可以在多次行动中得到重复使用的计划。由政策、程序、规则等构成。政策指对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策本质上也是一种计划。
程序指规定一个问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理的标准操作方法。本质上也是一种计划，对组织中大量的日常工作起规范化作用。
规则指执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。对人的行动具有强大的约束力。
2、单一用途计划指只能用来指导未来的某一次行动的计划。主要表现形式包括规划、项目和预算等。
规划指针对某一特定行动而制定的包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤和使用的资源及其他内容在内的一种综合性工作计划。
项目指针对组织特定客体而制定的一种专业性很强的计划。
预算指用数字来表示预期结果的报告书，或者数字化的计划。分为费用预算、投资预算和现金预算。
第6节制定计划的技术方法
一、环境扫描指通过浏览大量的信息已识别环境中正在出现的趋势的一种系统地制定计划前提的方法。
二、预测技术，分为定量预测技术和定性预测技术。
1、定量预测指运用数学模型来预测某些重要的未来状况的各种预测技术的总称。
2、定性预测指运用个人知识和经验进行推理判断以得到一些趋势性结论的这类预测技术的总称。
三、滚动计划法指在计划过程中根据情况变化定期修定未来计划的方法。
四、作业计划方法
1、甘特图法指以线条图来表示对有关行动及其进度的安排和检查的一种简单直观的作业计划技术。
2、线性规划法指在有限资源条件下对实现目标的多种可行方案进行优选的一项计划技术。
五、排队论法指通过对服务对象到来及服务时间的统计研究，得出这些数量指标（等待时间、排队长度、忙期长短等）的统计规律，然后根据这些规律来改进服务系统的结构或重新组织被服务对象，使服务系统既能满足服务对象的需要，又能使机构的费用最经济或某些指标最优。
第4章组织
第1节组织工作的基本内容和过程
组织工作的目的是建立一种能产生分工合作关系的结构。
组织工作3步骤：1、组织设计 2、组织运行 3、组织变革
一、组织设计指着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的
工作分工协作关系作出正式、规范的安排。是组织工作最重要、最核心的一个环节。目的是形成实现组织目标所需要的正式组织。
组织设计的步骤：
1、确定组织的目标和实现目标所必须的活动。
对企业生存发展影响重大的关键性活动，应该成为组织设计工作关注的焦点。
2、根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组。
分组指组织单位的划分和组合。
原则：贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。有贡献相似性原则和关系相近性原则。
2种方法：从小到大的组合法（工作-职位-部门-管理层次），由大到小的划分法（管理层次-部门-职位-工作）。
3、根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个职位所拥有的职责与权限。
人与事相结合指工作和人员相匹配，职位和能力相适应。
决策任务的分析的原则：决策权限应该下放到尽可能低的组织层次并尽可能使其接近于活动现场，同时应该注意使所有受到影响的活动和目标都得到充分考虑。
4、设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段。分化与整合或者说分工与协调，这是组织工作的两个核心内容。
5、业务流程和运行规范的设计。
业务流程指一组共同为顾客创造价值又相互联系的活动。
二、组织运作指使所设计好的组织运行和运转起来。
（1）合理的选聘人员，鼓励上级人员向下级人员妥当授权、下级人员向上级人员全面负责，同时积极有效的进行上下左右的信息沟通联系。
（2）将已制定出来的各类规章制度落到实处。
三、组织变革指对组织的调整、改革与再设计，它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。
第2节职务设计与人员配备
一、职务设计的形式
1、职务专业化指把职务简化为细小的、专业化的任务。
优点：能够取得规范的专业分工的优势和技术操作效率。
缺点：容易让员工产生厌烦感，导致组织横向协同性差，工作效率降低，离职率和缺勤率增高，怠工和工作质量下降等。
2、职务扩大化只把若干活动合并为一件工作，扩大工作的广度和范围。职务轮换指让员工有次序的从一项工作更换到另一项工作上去。
优点：可以提高工作的多样性，使工作对人更有吸引力、更有挑战性，增加工作的乐趣，从而调动人的积极性。
3、职务丰富化指从纵向上充实和丰富工作内容，从增加员工对工作的自主性和责任性的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。
因事设职与因人设职结合原则：职务设计不应该单方面考虑工作任务的要求，而应当同时兼顾到人员选配与培训以及人员激励的问题。在职务设计考虑到人的需要和潜能的情况下，人员配备工作就应该服从职务设计所选定的工作人员数量和资格规范的要求。
二、职务说明指对每个职务应当做些什么工作以及任职者的雇佣规范的规定。
雇佣规范指进一步指明某个职位适合配备什么资格或条件的人员来担任，亦称广义的职务说明。
职务设计指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。
三、人员配备
人员配备的过程包括的步骤：
1、评价现有的人力资源。
2、预估将来需要的人力资源。
3、制定满足未来人力资源所需要的行动方案。
要做到位得其人、人得其位、人尽其才，即每一个职位都有适合的人来承担工作，每一个员工都有合适的工作岗位发挥其才能。
第3节部门划分与整合
一、管理幅度与管理层次
管理幅度指一位管理人员直接指挥和监督的下属人数。
管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。
高耸型组织指管理幅度窄、组织层次多而表现为高而瘦的结构特征的组织。
特点：有利于监督控制，使管理更加严密。但加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，还使管理人员数量增多，造成管理费用上升。
扁平型组织指管理幅度宽、组织层次少的组织。
特点：可以克服窄幅度管理的缺陷，但会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效控制。
有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。
二、部门化方式
部门化也称活动分组，指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位即部门。
1、按人数、时间、地点划分部门，形成简单结构。但并不体现工作的专业化分工思想。
2、按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。这是基于工作方法划分。优点：充分发挥职能化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率。
缺点：容易导致各部门产生狭窄的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益，各部门之间协调配合差，也使高层领导花费许多时间处理日常事务上而影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划。
3、按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构。这是基于工作结果的划分。分公司实际上是一种地区事业部的法律表现形式，而事业部是企业内部组织管理方面的概念。分公司和事业部都可以成为利润中心。
三、组织整合手段
1、通过组织等级链的直接监督。
2、通过程序规划的工作过程标准化。
3、通过计划安排的工作成果标准化。适用于简单、常规的工作。
4、通过教育培训的工作技能标准化。适用于工作过程和产出成果都无法预先规定出妥当的标准的工作。
5、通过直接接触的相互调整。
第4节组织中的职权关系
一、职权指某一职位所固有的做出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。
二、集权和分权
集权指决策的权限主要集中在高层领导人手中。
分权指在组织中将决策的权限分配给中下层组织单位这样一种倾向。
集权和分权的程度：
1、不同类型决策的集中程度。当底层管理者可自主做决定的事项数目越多，所做的决策越具重要性，影响越广泛，则分权程度越大。
2、整个决策过程的集中程度。
3、下属决策受控制的程度。
集权的优点：
1、从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为。
2、使组织的有限资源得到更有效的利用。
3、有助于确保组织政策和行动的一致性，提高组织的控制力。
集权的缺点：
1、降低决策的质量和速度，影响组织的应变能力。
2、容易挫伤底层人员的积极性和主动性。
3、高层管理者也难以集中精力处理重大问题。
集权和分权的程度应该多大，企业需要根据具体情况来确定。
三、直线职权和参谋职权
直线部门指对组织目标的实现直接作出贡献的单位如大工业公司的生产系统、销售系统。参谋部门指采购、会计、人事、设备维修和质量管理等部门。
直线职权指循着组织等级链（亦称指挥链）发生的职权关系。
参谋职权或参谋关系指跨系统发生的非直线关系，以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。
指挥链原则亦称等级链原则，要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令（但可以越级检查），下级也不越级汇报请示（但可以越级告状和建议），以保证指挥统一。
统一性原则指组织中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作，是比等级链或指挥链更高一层次的组织原则。
参谋职权分为：
1、建议权
2、强制协商权
3、共同决定权
4、职能职权
第5节常见的组织结构形式
组织结构指规定组织中分工与协作关系的基本框架。
一、直线制结构
特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。
适用于规模小、任务比较单一、人员较少的组织。
二、职能制结构
特点：在组织中设置若干职能专门化的机构，在自己的职能范围内都有权向下发布命令和指示。
优点：充分发挥职能机构的专业管理作用，使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺点：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
适用于任务比较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。
三、直线职能制结构
特点：既保持了直线制集中统一的优点，又具有职能分工专业化的长处，但是职能部门之
间横向联系较差、信息传递路线长、适应环境变化差。
适用于我国大多数企业和一些非营利组织。
四、事业部制结构
组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏。
优点：
1、既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、有利于最高领导摆脱日常行政事务而专心致力于组织的战略决策和长远规划。
3、有利于调动各事业部的积极性和主动性。
4、有利于公司对各事业部的绩效考核。
缺点：
1、资源重复配置。
2、管理费用较高，且事业部之间协作较差。
适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或地理位置分散的大型企业和巨型企业。
五、矩阵型结构指一种将按职能划分的部门与按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。
优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各部门之间的协作和配合，并有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。
缺点：组织结构稳定性较差、双重职权关系容易引发冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。
适用于科研、设计、规划项目等创造性较强的工作或单位。
六、流程型组织指以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型的组织，也称为横向型组织。
特点：
（1）便于客户的参与。
（2）大大减少了组织的层次，实现了组织机构的扁平化。
（3）充分授权。
（4）消除专业化的职能分工，将创造价值的各个活动有机地结合成一个整体。
（5）形成了一种开放式的、充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。
企业流程再造指由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各间关系。
企业流程再造包括4个要素：根本、彻底、显著和流程。
特点：
（1）在崭新的资讯科技支持下，以流程为中心，大幅度地改造管理流程。
（2）放弃陈旧的管理做法和程序。
（3）评估管理流程的所有要素对核心任务而言是否重要。
专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向、以小组为基础、注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。
七、学习型组织指由于所有组织成员都积极参与与工作有关问题的识别和解决，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。
特点：
（1）无边界行为，员工之间、部门之间、地域之间广泛地相互学习，汲取新思想。（2）确保信息共享的实现。
（3）在企业向学习型组织转型的过程中，领导起着重要作用。组织成员拥有一个共同的愿景。
（4）组织文化也是重要的方面。有共同愿景，可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家的努力方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
八、企业外部的中间性组织状态
1、网络型结构指利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。
网络型结构是一种只有精干的中心组织，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、分销、营销或其他业务活动的组织结构形式。
组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做他们最擅长的事。
优点：
（1）降低管理成本，提高管理效益。
（2）实现了企业全世界范围内提供链与销售环节的整合。
（3）简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。
缺点：网络型组织结构需要科技和外部环境的支持。
2控股型结构指在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的结构形式。
对企业单位持有股权的大公司成为母公司。
被母公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子公司。
持股比例大于50%为绝对控股；持股比例不足50%但可对另一个企业的经营决策发生实质性影响为相对控股；持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。母公司（或称集团公司）为集团的核心企业。
优点：总公司对子公司具有有限责任，风险得到控制。大大增加企业之间联合和参与竞争
缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变得间接。
第6节组织运作中的主要问题
一、授权与尽责
授权指上级把手中的权力部分委让给下级的过程。内容：
1、分派职责指明确完成一项特定任务所必须履行的义务。
2、赋予职权，遵循权责对等的原则，指组织中的每一个职位都有履行、执行或完成既定的工作任务的义务。有责就有权，有权就有责，责与权对等。
3、确立责任，遵循责任绝对性原则，指在组织中执行职责与权限是可以下授的，但在对下级授权的同时，上级对其授权者工作结果的最终责任则是不可下授的。
组织图指用来表示组织设计的一种书面的文件。
二、正式组织与非正式组织
正式组织指经由管理者通过正式筹划并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定组织，是组织设计工作的结果。
特征：目的性、正规性、稳定性。
非正式组织指未经过正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。
特征：自发性、内聚性、不稳定性。
优点：为员工提供心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的合作精神，最终改变正式组织的工作情况。
缺点：
1、如果与正式组织的目标发生冲突则产生不利的影响。
2、正式组织要求成员行为一致的压力可能会束缚其成员的个人发展。压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。
策略：因势利导。有效的利用和发挥非正式组织的积极作用，允许乃至鼓励其存在，提供条件并使其与正式组织相吻合。管理者通过正确的组织文化影响和改变非正式组织的行为规范，限制其不利影响。
第7节组织变革
一、组织变革指对组织的重新设计或再设计，以及将这种再设计付诸实现的过程。
组织变革的必要性和影响因素：
1、战略。不同的战略要求以及战略重点的改变引发组织变革。
2、环境。企业是一个开发的系统，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应
3、技术。技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
4、组织规模和成长阶段。组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要求不同的组织模式与之相适应。
二、组织变革的动力与阻力
组织变革的动力指发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。
组织变革的阻力指人们反对变革、阻扰变革甚至对抗变革的制约力。来源于个体和群体方面或组织本身甚至外部环境。
组织变革阻力的管理对策：采取措施改变推动力和制约力这两种力量的对比，促进变革的顺利进行。
1、增强或增加驱动力
2、减少或减弱阻力
3、同时增强动力与阻力。
三、组织变革的过程
1、解冻。这一步骤的焦点在于创新变革的动机，鼓励员工改变原有的行动模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为和态度。
2、改革。改革是一个学习的过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。通常分为试验与推广两个步骤。
3、冻结。利用必要的强化手段使新的行为和态度固定下来，使组织变革处于稳定状态。
第5章领导
第1节领导的本质和内容
领导者指组织中确定和实现组织目标的首领。
非正式领导指未在正式组织中拥有管理职位的领导者。
领导的本质指通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾的追随他前进，自觉自愿而又充满信心的把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。
侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，是领导职能与其他管理职能的显著区别之一。领导工作指管理工作过程中的一项重要而独特的职能，它通过领导者与被领导者之间的双向互动过程，使被领导者能义无反顾的追随他前进，自觉自愿而又充满信心的把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。
领导工作的内容：
1、权力或影响力的形成和运用。
2、激励。
3、沟通。
4、营造组织气氛，建设组织文化。
第2节领导的权力基础
权力指一个人主动影响他人行为的潜在能力，它是领导者对他人施加影响的基础。权力
有职位权力与个人权力之分。
权力分为5种：
1、法定权力，指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。
2、奖赏权力，指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想工作安排和其他令人愉快的东西的权力。
3、强制权力，指给予扣发工资、降职、批评乃至开除惩罚性措施的权力。
4、专家权力，指由个人的特殊技能或专业知识而产生的权力。
5、感召和参考权力，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。
职位权力指主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力。
个人权力指与个人因素相关的专家权力、感召与参与权力的总称。
第3节领导效能的决定因素及有关的领导理论
领导效能的决定因素：1领导者 2领导风格 3领导工作情境
一、领导特质理论指领导者的人格特质是决定领导效能的关键因素。那些成功的领导者
也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或
特性方面有哪些差异，由此就可以确定优秀的领导者应该具备哪些特性。
缺点：
1、领导者的特质有些是冲突的。
2、领导者是先天的这有片面性。
3、忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
二、领导行为理论指个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使其更加有
效地开展领导工作。
1、基于权力运用的领导风格分类
（1）专制式领导风格，指领导者主要凭借发号施令和实施奖惩的权力进行领导。
优点：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决。
缺点：下属依赖性大，领导负担较重，容易抑制下属的创造性和工作积极性。
（2）民主式领导风格，指领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属的意见，或吸
取下属参与决策的制定。
王凤彬管理学第1套试卷
管理学 试卷（1）闭卷分钟 201 —201 学年第学期期末考试 年级专业： 专业班级：姓名：学号： 一、名词解释 （每小题5分，共3题）15% 1．总体战略 2. 统一指挥原则 3. 学习型组织二、单项选择（每小题1分，共15题）15% 1. 企业在销售产品时,需要预估货款回收的可能性。为此,信用审核部门力图以一种低成本的方式处理有关客户资信的材料,但因为速度太慢,许多客户另觅他处购货。该项信用审核工作可以说是( )。 A.重效率、轻效果 B.轻效率、重有效性 C.重效果、轻效率 D.效率和效果都不重视 2. 职能职权通常较多地是由( )行使。 A.直线人员 B.专业人员 C.最高层人员 D.中低层人员 3. X公司原是一家军工企业,具有雄厚的技术实力,但老产品的市场潜力不大,总裁决定进行战略调整。公司的人力资源部也因此行动起来,他们期望尽快完成新的人员配备计划的制定和贯彻工作。为了更好地完成这一工作,其中最重要的计划前提是( )。 A.提高人力资源部工作人员的水平 B.了解其他同行公司的发展情况 C.加强人力资源部与其他部门的沟通 D.了解和把握公司的发展方向和与之相适应的任务目标 4.玛丽在某快餐店做了两年服务员,最近被提升为领班。她很想在新的岗位上取得成功,故去征求曾做过领班工作的一位朋友的意见。这位朋友向她道出了三大成功要素: 第一,能理解人,能敞开地和人沟通,能在部门内外和他人一起工作; 第二,能理解组织的整体结构,能解释组织计划和目标并将其转换为本部门的目标,能够预见问题并进行处理; 第三,能使自己的想法和建议被上司接受,维护权威,尊重管理阶层。 可见,玛丽朋友所提出的( )建议涉及人际技能。 A.第一和第二点 B.第一和第三点 C.第二和第三点 D.第一点 5.管理者在视察中发现一位员工操作机器不当,立即指明正确的操作方法并告诉该员工在以后的工作中要按正确的方式操作。这是一种( )。 A.反馈控制 B.现场控制 C.前馈控制 D.指挥命令 6.航行于波涛汹涌的大海上的船只依靠舵手对航向的不断修正,才能平安到达目的地。球队教练在赛前给球队确定的赛场战术、赛中换人或利用“暂停”指示队员改变战术、赛后总结经验教训,都是为了球队取得期望的“成就”。企业生产中,若发现某产品的单位变动成本超过了某一水平,管理者则要分析原因是原材
管理学基础
《管理学基础》教学大纲 一、课程的描述 ?管理学基础?是管理类各专业的一门专业基础课程。本课程主要讲述管理学概论（概念、原理、决策、组织文化等）、管理学的发展史及主流的理论和代表性观点，管理的四大基本职能（计划、组织、领导和控制）等内容，是理论性与实践性较强的专业基础课程。 二、课程的教学目标 本课程的教学目标是：通过课堂理论学习、技能训练和社会实践活动，使学生掌握管理学基本原理、工具和方法，树立现代管理的思想观念，培养管理者的素质，懂得运用管理学的基本原理、工具、方法和过程进行管理实践，为后续专业课程的学习和成为一名“运营基层管理人”打好基础。 三、课程教学内容 “一个原点、三个维度的管理学场”的课程内容体系结构 一个原点： 管理学的公理性概念。包括：管理定义、管理角色、管理决策、组织环境和管理伦理、组织文化。通过公理性概念的导入，使学生建立起管理学的基本概念，成为学习的基点。 三个维度： 时间维度：从管理史严格的视角展开管理学的学习，从泰罗制一直到学习型组织理论，沿着时间轨迹鉴赏百年来现代管理学的主要理论和流派的观点、内容，产生的背景和现实意义，使学生建立起“管理学的时间隧道”。 职能维度：从管理职能和管理活动内容的视角，建立起管理学的工作内容与工作方法的空间体系框架，使学生掌握计划、组织、领导和控制的具体方法。 应用维度：从管理者的视角在以上内容穿插大量的案例分析、角色扮演、讨论等内容，并配合到企业的参观学习，使学生在应用中体验到管理既是科学又是艺术，更是实践。 具体章节内容如下： （一）绪论 [教学内容] 1．管理的概念、性质和职能 2．管理学的研究对象与方法 3．管理者的概念、分类、素质与技能 4．管理工作的对象与范围。 [教学重点] 管理的概念、职能，管理者的概念、分类、素质与技能。 [实践教学] 1．与企业家对话——了解管理的重要性 2．管理动机强烈程度自我评估 3．调查与访问——了解管理者的职责与素质 4．案例分析与讨论 升任公司总裁后的思考 忙碌的生产部长
【状元分享】2016中央民族大学行政管理考研王凤彬《管理学》重点笔记·pdf.
管理学王凤彬 第5章领导（每年必考，需要全部掌握）第1节领导的本质和内容 领导者指组织中确定和实现组织目标的首领。 非正式领导指未在正式组织中拥有管理职位的领导者。 领导的本质指通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾的准随他前进，自觉自愿而又充满信心的把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。 侧重于人的因素及人与人之间的相互作用，是领导职能与其他管理职能的显著区别之一。 领导工作指管理工作过程中的一项重要而独特的职能，它通过领导者与被领导者之间的双向互动过程，使被领导者能义无反顾的准随他前进，自觉自愿而又充满信心的把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。 领导工作的内容：1权力或影响力的形成和运用2激励3沟通4营造组织气氛，建设组织文化。 第2节领导的权力基础 权力指一个人主动影响他人行为的潜在能力，它是领导者对他人施加影响的基础。权力有职位权力与个人权力之分。 权力分为5种：1法定权力，指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。2奖赏权力，指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。3强制权力，指给予扣发工资、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。4专家权力，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。5感召和参考权力，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。职位权力指主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，个人权力指与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力的统称。 第3节领导效能的决定因素及有关的领导理论 领导效能的决定因素：1领导者2领导风格3领导工作的情境。 领导特质理论：领导者的人格特质是决定领导效能的关键因素。那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。缺点：1领导者的特质有些是冲突的2领导者是先天的这有片面性3忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。
中国农业大学_727管理学综合理学原理_《管理学》王凤彬 模拟题(2套)
模拟题一 概念题（每题2分，共10分） 权变管理原理系统组织目标管理滚动计划法 二、单项选择题（每题1分，共20分） 1、凡是存在（）的地方，就存在管理。 A、人 B、人群 C、组织 D、工作 2、员工积极性的最高阶段是（）。 A、参与 B、负责 C、创新 D、承诺 3、（）是领导的基础。 A、权力 B、情景 C、关系 D、职位 4、技术技能是（）管理者需要的技能。 A、高层 B、基层 C、中层 D、各层 5、（）是指：“无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领 导人的命令。” A、统一领导 B、统一指挥 C、分工协作 D、权力制衡 6、（）是组织的最终要求。 A、功能 B、稳定性 C、激励性 D、协调性 7、在复杂多变的环境中，企业倾向于采用（）。 A、直线制 B、直线职能制 C、事业部制 D、矩阵制 8、工序控制属于（）。 A、前馈控制 B、现场控制 C、反馈控制 D、外部控制 9、科学管理的实质就是按（）管理。 A、科学技术 B、客观规律 C、计算机 D、数学理论 10、问卷调查属于（）法。 A、统计调查 B、个案调查 C、经验总结 D、现场调查 11、（）认为，管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。
A、泰勒 B、法约尔 C、韦伯 D、德鲁克 12、决策过程的第一步是（）。 A、确定目标 B、提出问题 C、澄清情景 D、拟定方案 13、对企业而言，组织变革是（）。 A、应该避免的 B、可以避免的 C、无法避免的 D、有害的 14、相对于外部招聘，内部晋升的优点是（）。 A、选择余地大 B、消除不满情绪 C、更快胜任工作 D、以上各项 15、以追随者对领导的认同感为基础的影响力属于（）权力。 A、法定 B、专家 C、感召 D、奖惩 16、根据公平理论，公平发生在自己与他人（）相同的那种情形。 A、报酬 B、贡献 C、报酬贡献比 D、职位 17、对各层管理者具有同等重要的技能是（）。 A、概念技能 B、人际关系技能 C、技术技能 D、计划技能 18、控制的基本目的在于（）。 A、寻找错误 B、衡量绩效 C、确保计划实施 D、约束行为 19、强化理论认为（）。 A、行为是结果的函数 B、结果是行为的函数 C、行为与结果无关 D、行为与结果关系不确定 20、在一个组织中，一个人距离权力中心越近，其影响力（）。 A、越大 B、越小 C、不变 D、消失 三、多项选择题（每题2分，共20分） 1、管理的基本职能包括（）。 A、计划 B、组织 C、信息 D、控制 2、企业总体评估，是运用系统方法对企业的（）进行分析。 A、经济效益 B、活力 C、行业 D、素质 3、企业文化包括（）。
王凤彬《管理学》(第4版)配套题库章节题库-管理者与管理工作(圣才出品)
第三部分章节题库 第1篇概述 第1章管理者与管理工作 一、概念题 1．管理（同济大学2013研；吉林大学2012研；中山大学2011研；武大2007研；上海财大2007研；武汉理工2006研） 答：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。这一概念包含着以下几个方面的含义： （1）管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的； （2）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能； （3）管理活动既强调目的又注重过程。强调目的就是要选择去“做正确的事”，这关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，这关系到管理活动的效率问题。 2．管理职能（武汉理工2009研） 答：管理的职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。管理活动是由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。 （1）计划 计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
（2）组织 为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者就必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动应该如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员等。 （3）领导 每一个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者就必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围。 （4）控制 为了确保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终地对组织各项活动的进展情况进行检查，预见、发现并及时采取措施予以纠正偏差，保证组织活动按计划进行，这便是管理的控制职能。 3．人际技能（哈工大2014研） 答：人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力；激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。 （1）人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样才能与别人更好地交换意见。 （2）人际技能要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能
2014_王凤彬 《管理学》考研笔记
官方网址 https://www.360docs.net/doc/ac17396443.html, 北大、人大、中财、北外教授创办 集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军 王凤彬---管理学考研笔记 第一篇 概述 第1章管理者与管理工作 第1节 管理的概念、作用和任务 组织：是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分。 管理的作用组织需要合作、协作或协调，这样管理就应运而生了。人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益明显的。 管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。 管理的目标 1.组织的产出目标。一个组织要开展活动，必须具有人、财、物和信息资源。组织所获得的这些人力资源、金融资源、物资资源和信息资源，就构成了组织的“投入”。对资源或投入的运用，就可以产生组织的成果。成果是组织活动过程的最终结果，通称为组织的 “产出”。包括：1产量与期限2品种与质量3成本花费。2.组织的效率和效果。绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低，表现在效率和效果两大方面。效率是指投入和产出的比值。效果是指组织在高效率的基础上实现正确的活动目标。3.组织的终极目标。终极目标有2种表现形式：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织为营利性组织，以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标的组织为非营利性组织。 管理的任务：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。 第2节 管理者的职责、技能及职业化 管理者：指组织中从事管理工作的人。包括综合管理者、专业管理者，以及高层、中层、基层管理者。 职业管理者：指接受专门管理训练的、在经理市场上自由流动的、通过管理劳动而换取薪资报酬的人。 管理者的分类与职责：1.从组织的横切面分：1.作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。没有管理职能。2.基层管理人员，处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。重在领导职能。3.中层管理人员，是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人。重在领导、组织职能。4.高层管理人员，处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。重在计划、组织、控制职能。管理者的共同特征：同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。2.从管理的职能分工分：制定大政方针的战略管理者和负责具体事务的日常管理者。泰罗例外管理原则：高层管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。3.从组织的纵切面分：1综合管理人员，是负责管理整个组织活组织中某个分部的全部活动的管理者。2专业管理人员，指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。 管理技能：从事管理工作的人必须具备的素质和才能。能胜任的、有效的管理者必须具有技术、人际和概念3大技能。 管理者的技能要求：1.技术技能，指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。对基层管理者重要。 2.人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。对各层管理者同等重要。 3.概念技能，指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。对高层管理者重要。 职业管理者的形成：在所有者和管理者刚开始实现分工时，管理工作还主要是由懂业务技术的“硬专家”来承担，后演化为由工商管理学院培养出来的管理人才即“软专家”来实施管理。成熟的经理市场将优秀管理者的才能看做是一种稀缺商品，从而雇用这些管理人员的组织需要为这种稀缺商品付出相当高的价格， 第3节 管理的过程、特性和适用范围 管理职能：对管理者所开展工作从职能类别方面的归纳和概括。管理者的基本职能包括计划、组织、领导、
专接本管理学考试说明答案
《管理学》考试说明 一、参考教材 1.王凤彬 李东编著：《管理学》，中国人民大学出版社，2005年1月第二版； 2.赵继新 吴永林主编：《管理学》，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006年9月第一版； 二、考试大纲 第一章 管理与管理学 管理的定义与特性、 管理的原则与方法、管理的目标与原则、管理的主体与职能、管理的地位与作用 管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理的二重性：既具有同生产力、社会化生产相联系的自然属性，又具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性 管理的目的是为了实现既定的目标 管理的主体是管理者 管理的职能：决策、计划、组织、领导、控制、创新 （管理的各种职能既体现管理的基本任务，又反映了管理的全过程。而且管理的原理、原则都是通过管理的职能发挥作用的） 第二章 决策理论 决策的概念、特点、决策的类型、决策的原则、决策的过程及影响因素、决策的制定过程、决策的方法 一、决策的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 1、决策的主体是管理者 2、决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成 3、决策的目的是解决问题或利用机会 二、决策的原则 1、决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达
到最优，必须： A、容易获得与决策有关的全部信息 B、真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案 C、准确预期到每个方案在未来的执行结果 2、现实中上述条件往往得不到满足 三、决策的类型 （一） 长期决策和短期决策 1、长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策如：投资方向的选择 2、短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。 （二） 战略决策、战术决策与业务决策 1、战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定 2、战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。 3、业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。 （三） 集体决策与个人决策 （四） 初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策 （五） 程序化决策与非程序化决策 1、程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题” 2、非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
2014-王凤彬-《管理学》考研笔记 (1)
第一篇概述 第1 章管理者与管理工作 第1 节管理的概念、作用和任务 组织：是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分。 管理的作用组织需要合作、协作或协调，这样管理就应运而生了。人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益明显的。 管理：就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。 管理的目标 1.组织的产出目标。一个组织要开展活动，必须具有人、财、物和信息资源。组织所获得的这些人力资源、金融资源、物资资源和信息资源，就构成了组织的“投入”。对资源或投入的运用，就可以产生组织的成果。成果是组织活动过程的最终结果，通称为组织的“产出”。包括：1产量与期限2品种与质 量3成本花费。2.组织的效率和效果。绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低，表现在效率和效果两大方面。效率是指投入和产出的比值。效果是指 组织在高效率的基础上实现正确的活动目标。3.组织的终极目标。终极目标有2种表现形式：以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织为营利性组织，以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标的组织为非营利性组织。 管理的任务：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。 第2节管理者的职责、技能及职业化 管理者：指组织中从事管理工作的人。包括综合管理者、专业管理者，以及高层、中层、基层管理者。职业 管理者：指接受专门管理训练的、在经理市场上自由流动的、通过管理劳动而换取薪资报酬的人。 管理者的分类与职责：1.从组织的横切面分：1.作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。没 有管理职能。2.基层管理人员，处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。重在领导职能。3.中层管理人员，是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人。重在领导、组织职能。4.高层管理人员，处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。重在计划、组织、控制职能。管理者的共同特征：同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。不同层次管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。 2. 从管理的职能分工分：制定大政方针的战略管理者和负责具体事务的日常管理者。泰罗例外管理原则：高层管理者将一般的日常事务授权给下级去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。3.从组织的纵切面分：1综合管理人员，是负责管理整个组织活组织中某个分部的全部活动的管理者。2专业管理人员，指仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理的管理者。 管理技能：从事管理工作的人必须具备的素质和才能。能胜任的、有效的管理者必须具有技术、人际和概念3大技能。 管理者的技能要求：1.技术技能，指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。对基层管理者重要。 2.人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。对各层管理者同等重要。 3.概念技能，指对事物 的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。对高层管理者重要。 职业管理者的形成：在所有者和管理者刚开始实现分工时，管理工作还主要是由懂业务技术的“硬专家”来承担，后演化为由工商管理学院培养出来的管理人才即“软专家”来实施管理。成熟的经理市场将优秀管理者的才能看做是一种稀缺商品，从而雇用这些管理人员的组织需要为这种稀缺商品付出相当高的价格， 第3节管理的过程、特性和适用范围
中央民族大学行政管理社会保障真题笔记讲义模拟题考研资料及历年真题
中央民大\管理学院\考研资料（最新最全+在读研究生） 资料介绍：此套资料来源有三部分，由整个团队专业人员自己亲自整理、班上和往届部分高分同学提供。资料对最新考试大纲进行深度解析，参考了历年同学考研经验所需的 参考书目。需注意：从2008年开始，中央民族大学大部分院系不再提供各专业硕士研究生考试参考书目,此套资料是几位师兄师姐根据近几年的考试大纲变向、主要考点整理有 针对性的资料。是一份有价值、值得拥有的一份资料。此套资料未设任何分销代理，请同学们使用原版资料，这对复习的效果影响甚大。 1、基本成绩要求同教育部复试分数线，见学术型专业学位型 2、特殊要求：部分招生专业在教育部复试分数线的基础上进行了调整，具体如下：（1）哲学与宗教学院：政治、外语单科成绩不低于40分，总分不低于300分 （2）管理学院行政管理、民族地区公共行政管理专业：总分不低于345分 （3）民族学与社会学学院社会学专业：总分不低于353分 （4）民族学与社会学学院考古学与博物馆学专业：总分不低于315分 （5）藏学研究院：政治、外语单科成绩不低于42分，业务课单科不低于90分，总分不低于350分 （6）生命与环境科学学院生态学专业：总分不低于366分 （7）生命与环境科学学院植物学专业：总分不低于300分 （8）教育学院中国少数民族艺术专业：总分不低于347分 （9）法学院：经济法学总分不低于330分，刑法学总分不低于330分，宪法学与行政法学总分不低于335分，民商法学总分不低于358分。 (10)音乐学院：声乐表演方向专业主课不低于103分，器乐方向专业主课不低于130分，作曲方向专业主课不低于132分，少数民族音乐研究方向专业主课不低于127分。 本专业考研教材采用新版原因有二： 一、旧版新版知识点一样，同一作者的同一本书内容观点一致； 二、新版在旧版基础上新增内容且更加完善！但总体没有很大变化 参考书目： 1、《政治学导论》杨光斌中国人民大学出版社（第3版）（重点） 2、《管理学》王凤彬李东中国人民大学出版社（第3版）（重点） 3、《公共管理学(修订第２版)》张成福、党秀云中国人民大学出版社2007年（重点） 4、《实用行政管理学》荣仕星， 以下所有资料根据中央民大参考书目精心整理（部分习题由民大试题库提供）： 目前有很多同学在我们这买资料后，在倒卖或转卖，而那些资料都是老旧过时的资料，花了钱是小事，人生大事可不能马虎！我们的资料都是全面更新才上架，在此提醒学弟学妹们使用最新、最全面资料，以少走弯路，提高复习效率！此外，市面上流传的很多资料，我们都免费发送给大家，不用再花很多时间和精力找寻资料。 此套资料适用专业：民族地区公共行政管理行政管理教育经济与管理社会保障 614、815历年真题2005——2012年（买全套免费赠送）
2014_王凤彬 《管理学》考研笔记
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管理学笔记王凤彬李东
《管理学》王凤彬李东 第一章管理者与管理工作 第1节管理的概念、作用和任务 一、组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分。 管理的作用组织需要合作、协作或协商，这样管理就应运而生了。人类对于管理的需要是随着社会经济的发展和组织规模的不断壮大而日益明显的。 二、管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定组织目标的过程。 三、管理的目标 1、组织的产出目标 一个组织要开展活动，必须具有人、财、物和信息资源。组织所获得的这些人力资源、金融资源、物资资源，就构成了组织的“投入”。对资源或投入的运用，就可以产生组织的成果，成果是组织活动过程的最终结果，称为“产出”。 包括：（1）、产量与期限（2）、品种与质量（3）、成本花费 2、组织的效率和效果 绩效目标是对组织所得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种全面的衡量，组织绩效的高低，表现在效率和效果两大方面。 效率是指投入和产出的比值。 效果是指组织在高效率的基础上实现正确的活动目标。 3、组织的终极目标 终极目标有2种表现形式： 一是以追求利润和资本保值增值为主要终极目标的组织成为营利性组织； 二是以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标的组织称为非营利性组织。 管理的任务使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。 第2节管理者的职责、技能及职业化 管理者指通过协调他人的活动，以与他人一道或通过他人实现组织目标的人。包括综合管理者、专业管理者，以及高层、中层、基础管理者。 职业管理者指接受专门管理训练的，在经理市场上自由流动的、通过管理劳动而换取薪资报酬的人。 一、管理者的分类与职责 1、从组织的横切面分 （1）作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。没有管理职能。
2015年民大行管614管理学、政治学基础考研复习笔记资料信息考研真题
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—咨询QQ ： 1559022430 TEL ；4006998626 2《政治学导论》，杨光斌，中国人民大学出版社，2004年（第2版）； 《管理学》，王凤彬、李东，中国人民大学出版社，2003年（第2版）； 815行政管理学 《实用行政管理学》，荣仕星，人民出版社，2004年；
—咨询QQ ： 1559022430 TEL ；4006998626 3《公共管理学(修订第２版)》，张成福、党秀云，中国人民大学出版社，2007年。 民大行管考研参考书复习特点解析： 首先：民大行政管理，教育经济与管理，社会保障，民族地区公共行政管理这几个专业的参考书目和试卷都是一样的，所以在复习的时候这几个专业的同学可以共享经验和资料。 1、《公共管理学》这本书看着觉得很简单，实际上并非如此，里面很多观点都是来自于国际知名学者的看法，由此一来，翻译过程中难免出现难以理解之处，对这本书的复习是所有专业书里面最为重要的一本。 2、对于《管理学》这本书，在复习的过程中一定要注意重点。里面有很多的企业管理，人力资源管理的内容，因为考试有教育经济与管理，社会保障，民族地区公共行政管理这几个专业，这些专业的试卷都相同的。所以大家在复习中一定要多多涉及，每个知识点都要看全。 3、《政治学导论》是一本观点比较中立的教材，前面意识形态和西方政治思想，民主理论比较复杂，后面的比较简单，这本书不是很容易理解，所以往往是老师出题的重点，经常出题的时候会让学生在一个比较模糊的观点中展开论述，因此，这本书的复习要求理解透彻。 4、《实用行政管理学》，荣仕星，人民出版社，2004年，这本书是后来增加的新书，虽然只占30分左右，但是往往是决定你考分的关键书目，因为很多同学都不知道还有这本书的存在！！往往失去了最应该得到的分数。 以下由育明教育考研考博辅导中心提供 中央民族大学 614 管理学、政治学基础
2017年中央民族大学行政管理专业王凤彬、李东《管理学》考研笔记整理4-育明考研考博
中央民族大学行政管理专业专业考研复习必备资料-育明考研考博
目录 一、中央民族大学行政管理专业考研招生情况 (3) 二、中央民族大学行政管理专业考研近五年复试分数线（育明考博辅导中心) (4) 三、中央民族大学行政管理专业考研专业课参考书（育明考博辅导中心) (4) 四、中央民族大学行政管理专业考研资料一本通（目录） (5) 五、王凤彬、李东《管理学》考研笔记整理5 (7)
一、中央民族大学行政管理专业考研招生情况 中央民族大学是直属国家民族事务委员会的重点大学，具有鲜明的民族特色。学校的前身是是1941年9月在延安创办的民族学院。1951年6月，中央民族学院在北京正式成立，1993年11月，更名为中央民族大学。1999年、2004年先后进入“211工程”和“985工程”国家重点建设大学行列。学校现有23个学院，有覆盖10个学科门类的63个本科专业、5个一级学科博士学位授权点、25个一级学科硕士学位授权点，国家级重点学科3个、省部级重点学科一级5个、二级17个，2个国家文科基础学科人才培养和科学研究基地，1个教育部人文社会科学重点研究基地，3个国家“985工程”哲学社会科学创新基地。中央民族大学管理学院是一所综合性管理学院，专业设置横跨管理学和法学两大学科门类，拥有工商管理、公共管理、政治学三个一级学科，专业设置齐全，学科层次完备。管理学院虽然年轻，但发展迅速，充满了朝气和活力。为北京及全国各地区培养了大量专业人才。经育明教育统计，民大行管研究生社会认可度高，就业情况较好好，包括各级政府机关、国有企事业单位和知名企业。其行管考研在北京地区高校中属中等偏上难度，竞争还是比较激烈的，同学们一定要早作规划，科学备考。 中央民族大学行管考研具体情况可以咨询育明·斯泰朗考研·张老师扣扣：七七二六、七八、五三七中央民族大学行管考研招生报考统计（育明考博辅导中心) 专业招生人数初试科目复试科目 120401行政管理2014年10人 2015年15人 2016年14人 ①101思想政治理论 ②201英语一202俄语203日语 ③614政治学管理学基础 ④815行政管理学 专业笔试 综合面试 育明·斯泰朗考研·张老师解析： 1、中央民族大学行管专业考研的报录比平均在8:1左右，报考民大行管专业的现场确认人数116人。 2、2016年中央民族大学行政管理专业考研，复试差额比例范围为1：1.5，进入复试人数为20人。 3、行政管理专业一共有四个研究方向：政府治理与改革、领导科学与艺术、非营利组织管理、公共危机管理 4、一志愿过线考生的复试成绩权重为30%，与其他考生权重不同，优先录取一志愿过线考生。其最终成绩（百分制）＝初试总分÷5×70%＋复试总分（换算为百分制）×30%。 5、初试公共课拉开的分差较小，两门专业课拉开的分差非常大。要进入复试就必须在两门专业课中取得较高的分数。专业课的复习备考中“信息”和“方向”比单纯的时间投入和努力程度更重要。 育明教育针对中央民族大学行管考研开设的辅导课程有：专业课课程班·复试保过班·高端协议班。每年专业课课程班的平均通过率都在80%以上。根植育明学校从2006年开始积累的深厚高校资源，
王凤彬《管理学》(第4版)笔记和课后习题详解
第1 篇概述 第1 章管理者与管理工作 1.1 复习笔记 一、管理的概念、作用和任务 1．为什么需要管理组织需要合作、协作或协调。管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动 的产物。组织（organizations）是指由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的 有机整体。 组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分。管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证。 2．什么是管理管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以使完成既定的组织 目标的过程。这个定义有四层含义： （1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程； （2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标； （3）管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能； （4）管理工作是在一定环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。3．管理的目标管理不存在自己独立的目的或目标。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。 管 理的目标是与组织的目标联结在一起的，具体可从以下三个角度来全面地衡量管理促进组织目标实现的情况：（1）组织的产出目标从产量与期限、品种与质量、成本花费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、低 成本地提供适销对路的产品或服务。 （2）组织的绩效目标组织的绩效目标是对组织所取得的成果与所运用的资源之间转化关系的一种更全面的衡量。组织的绩效高低 表现在效率和效果两方面。效率是指投入与产出的比值。管理工作的完整任务必须是使组织在高效率的基础上实现正确的活动目标，也 就是要达成组织活动的效果。其中利润是经市场检验的衡量效果的一项客观的指标。效率涉及的只是活动的方式，它与资源的利用相关，因而只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目标和结果，不仅具有高低之分，而且，可以在好和坏两个方向上表现出明显的差距。 （3）组织的终极目标以追求利润和资本保值增值为主要终极目标，这样的组织被称为营利性 组织。以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标，被称为非营利组织。 任何组织中管理工作的基本使命都是：使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标。 二、管理者的职责、技能及职业化 1．管理者的分类与职责管理者（managers）是指通过协调他人的活动，以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人。管理者的 工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。 （1）从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作人员有四类： ①作业人员。指组织中直接从事具体实施和操作工作的人； ②基层管理人员。又称第一线管理者，处于作业人员之上的组织层次，负责管理作业人员及其工作； ③中层管理人员。指直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人； ④高层管理人员。处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出现。 不同层次管理者工作上的差别并不是职能本身不同，而在于各项管理职能履行的程度和重点不同。