经营计划与预算管理制度模板

总则

为贯彻某股份公司发展战略,加强某股份公司及各权属公司经营管理的计划性,规范某股份公司的计划和预算管理工作,特制定本制度。

某股份公司实行以目标利润和资产保值增值为导向的经营计划和预算管理,遵循”统一筹划、分级管理、权责结合”的原则,进行总量调控和管理。

本制度中除特殊注明之外,”某股份” 、”股份公司”是指某集团股份有限公司,”权属公司”是指某集团股份有限公司拥有实际控制权的企业。

组织机构

股份公司的经营计划和预算管理组织机构包括股份公司董事会、股份公司总经理办公会、股份公司资产管理部。

股份公司董事会是股份公司年度经营计划和预算管理的最高决策机构,其职责包括:

审批某股份公司年度经营计划和预算;

审批有关计划和预算管理的政策、制度、规定等,确定编制方针和程序;

对相关某股份公司年度经营计划和预算的各项重大事项进行决定。

股份公司总经理办公会是股份公司年度经营计划的审核机构,其职责包括:

审核某股份公司年度经营计划与预算;

审议某股份公司权属公司年度经营计划与预算,形成决议;

审核有关计划和预算管理的政策、制度、规定等,确定编制方针和程序;

对相关某股份公司年度经营计划与预算的各项重大事项进行讨论,形成意见。

某股份公司总经理办公会在审议股份公司年度经营计划与预算议题时,权属公司相关负责人应列席并参加讨论。

股份公司资产管理部是股份公司年度经营计划和预算管理的执行机构,其职责包括:

(1) 传达股份公司确定的股份公司总体经营管理方针、总体目标;

(2) 起草、修订、下发经营计划和预算方案的指标类别、格式;

(3) 审核股份公司各权属公司的年度经营计划和预算方案提案;

(4) 制订股份公司的年度经营计划和预算方案提案;

(5) 制订股份公司月度、季度、半年、年度经营计划与预算

执行情况分析报告;

(6) 监督股份公司各权属公司的经营计划与预算执行情况;

(7) 负责计划预算管理其它相关事项;

(8) 负责对各权属公司的年度经营决算报告进行审核、汇总,并撰写股份公司年度经营决算报告和相关分析报告。

编制原则

一致性原则:某股份公司的经营计划和预算方案要根据股份公司的中长期战略规划进行编制,服从股份公司的中长期发展目标,并符

合股份公司总体的经营方针。

先进性原则:各项经济技术指标都要对照”三个水平”进行。即本中心历史最好水平、本年实际水平、国内同行业先进水平。

全面完整性原则:股份公司经营计划和预算必须全面、完整、具体,并将指标层层分解落实。

实事求是原则:股份公司经营计划和预算要根据企业实际情况,在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势进行深入分析的基础上进行编制。

范围与依据

经营计划和预算的编制责任中心范围:

(1) 一级责任中心:股份公司;

(2) 二级责任中心:股份公司各职能部门、股份公司各权属公司

经营计划和预算编制的依据和基础:

(1) 宏观经济和政策环境;

(2) 行业趋势、市场环境、竞争环境;

(3) 公司中长期战略规划;

(4) 责任中心自身资源和能力的分析报告;

(5) 经营计划和预算执行情况的分析报告。

内容与要求

股份公司的经营计划和预算必须包括以下内容:

(1) 股份公司上一年度经营计划与预算执行情况总结;

(2) 股份公司战略发展目标;

(3) 股份公司内外部环境分析与预测;

(4) 股份公司主要年度经营目标;

(5) 股份公司实现目标的措施规划;

(6) 股份公司财务预算方案;

(7) 股份公司风险分析及相应对策准备;

(8) 其它说明。

各权属公司年度经营计划和预算必须包括以下内容:

(1) 权属公司上一年度经营计划与预算执行情况总结;

(2) 权属公司战略发展目标;

(3) 权属公司内外部环境分析与预测;

(4) 权属公司主要年度经营目标;

(5) 权属公司实现目标的措施规划;

(6) 权属公司年度预算方案;

(7) 权属公司风险分析及相应对策准备;

(8) 股份公司要求的其它权属公司经营管理重要信息;

(9) 其它说明。

股份公司各职能部门年度管理计划和预算必须包括以下内容:

(1) 部门上一年度经营计划与预算执行情况总结;

(2) 股份公司战略对部门发展的要求;

(3) 部门主要年度管理和支持服务目标;

(4) 部门工作计划及主要举措;

(5) 部门费用预算;

(6) 其它说明。

权属公司预算方案和汇报重要信息的内容格式参见附表。

股份公司经营计划和预算方案与权属公司经营计划和预算方案的编制必须符合以下要求:

(1) 经营计划中重大工作内容应该逐项列出,并制定工作进度表;

(2) 各项计划和预算指标确定部分和预测部分应该明确分开,尽可能压缩预算中的预测范围(例如将已经签署合同的业务和不确定业务分开列明),同时要详细说明预测过程和依据;

(3) 计划和预算中包含的各项数据要尽量明细;

(4) 就所开发项目编制项目预算。

年度经营计划和预算方案编制和调整流程

年度计划和预算的编制流程包括权属公司年度经营计划与预算审核流程、股份公司年度经营计划与预算制定流程、权属公司年度经营计划与预算调整审核流程、股份公司年度经营计划与预算调整流程。

权属公司年度经营计划与预算编制与审核自前一年度的10月1日开始,在12月31日前完成编制。审核流程如下:

(1) 权属公司提出年度经营计划与预算方案;

(2) 权属公司将年度经营计划与预算方案上报股份公司(权属公司由股份公司外派董事上报);

(3) 股份公司资产管理部审核权属公司年度经营计划与预算方案,出示专业意见;

算方案,出示意见;

(5) 股份公司总经理办公会审议权属公司年度经营计划与预算方案,形成审议决议;

(6) 股份公司资产管理部向权属公司传达股份公司决议(权属公司由股份公司向外派董事传达);

权属公司审批年度经营计划与预算方案。(权属公司是股份公司外派董事根据股份公司决议在权属公司董事会表决)

股份公司年度经营计划与预算制定流程自前一年度的10月1日开始,在12月31日前完成编制。制定流程如下:

(1) 股份公司资产管理部提出年度经营计划与预算方案编制要求;

(2) 股份公司各部门和股份公司权属公司提出本单位的年度经营计划与预算方案;

(3) 股份公司资产管理部制订股份公司年度经营计划与预算方案讨论稿;

(4) 股份公司分管副总经理审核股份公司年度经营计划与预算方案讨论稿,并出示意见;

算方案讨论稿;

(6) 股份公司董事会审批股份公司年度经营计划与预算方案讨论稿;

(7) 股份公司资产管理部根据董事会审批意见,制定股份公司年度经营与预算方案正式稿。

权属公司年度经营计划与预算调整审核流程参见权属公司年度经营计划和预算审核流程。

股份公司年度经营计划和预算的调整流程如下:

(1) 股份公司资产管理部提出年度经营计划调整方案;

(2) 股份公司分管副总经理审核,并出示意见;

(3) 股份公司总经理办公会审议,并提出审议意见;

(4) 股份公司董事会审批,并做出决议;

(5) 股份公司资产管理部根据董事会决议调整年度计划与预算。

执行、监督与过程考核

股份公司在执行计划和预算时,坚持”权责分散,监督集中”的原则,即计划预算内的财权、经营权下放给二级责任中心,一级责任中心集中掌握监控权。

在预算执行过程中,各责任中心以自我控制为主,对在预算范围内的各项支出按照股份公司和本单位的财务制度和相关审批程序进行控制。

各责任中心负责人必须责成相关部门每月按照既定的格式填写并向股份公司资产管理部报送股份公司要求的月度、季度和年度经营计划和预算执行情况统计表和分析报告,资产管理部同时抄报股份公司战略发展部、审计监察部。

各责任中心报送的相关经营计划和预算执行情况统计表和分析报告内容格式参见附表。

股份公司资产管理部是股份公司经营计划和预算执行情况各种信息的汇总部门,是对股份公司计划和预算的执行过程进行日常管理、监控和分析的主管部门,其相关监控工作职责如下:

(1) 负责收集汇总各责任中心计划与预算执行过程中的各种计划和预算执行信息,并于每月10日内将执行情况统计结果和简要分析说明报总经理办公会;

(2) 负责每月对每个权属公司进行不少于2天计划和预算执行情况的调研考察;

(3) 负责牵头并组织各有关部门对各责任中心的执行情况进行检查监督;

(4) 负责会同股份公司战略发展部和审计监察部,撰写包含各方专业角度分析和改进建议的计划预算执行综合分析报告,报股份公司总经理办公会;

(5) 负责对相关责任中心提出合理化建议,以帮助各责任中心更好地完成年度经营计划和预算目标;

(6) 负责牵头并组织相关部门对经营计划和预算方案执行中途的调整事项进行审核;

(7) 负责会同股份公司战略发展部、审计监察部共同提出对各二级责任中心计划和预算执行效果的考评意见。

股份公司总经理办公会每月召开一次各二级责任中心负责人参加的计划和预算分析例会,讨论计划和预算执行情况分析报告,分析产生偏差的原因,并商议纠正偏差的措施。

各责任中心要加强对其下属责任实体执行过程的监督和指导力度,以保证公司总体经营计划和预算能得到有效控制。对违反本制度

的各责任中心,股份公司人力资源部根据总经理办公会的要求追究该责任中心”主要负责人员”的责任。

股份公司每月对权属公司的工资总额预算与月度相关考核指标完成情况挂钩。

年度经营决算

股份公司总经理办公会是年度经营决算编制的领导机构,股份公司资产管理部是年度经营决算的执行机构。

股份公司年度经营决算的编制要求如下:

(1) 年度经营决算要严格按照某股份公司相关会计管理政策和制度的要求执行。

(2) 年度经营决算要对单位损益有重大影响的事项应逐项审查,提出审核性和指导性建议。

(3) 年度经营决算要对照预算认真分析经营结果与预算的差距,并为来年的工作提出改进措施。

附则

各责任中心应参照本管理制度的基本原则和内容,结合自身情况制订本中心的经营计划和预算管理实施细则,报股份公司资产管理部备案。

本制度由某股份公司资产管理部起草和修订,经由某股份公司总经理办公会审批后发布。

本办法自发布之日起施行。

本办法由股份公司资产管理部负责解释。

公司经营计划和预算管理工作分析

公司经营计划和预算管理工作的回顾与改进措施公司投资管理部总经理张晓歌公司从2001年开始在所属企业和单位全面实施经营计划和预算管理，几年来，在公司管理层的重视和各经营管理单位的全力支持和配合下，公司的经营经营计划和预算管理工作取得了较大的成绩，但也还存在一些不足。下面，我着重汇报一下经营计划和预算管理工作取得的成绩以及改进措施。一、公司经营计划和预算管理工作的主要成绩（一）、建立了公司经营计划和预算管理的组织体系 2001年公司增发工作完成以后，公司决策层站在公司长远发展的战略高度，提出在公司范围内全面推行经营计划和预算管理。为了加强对预算管理工作的组织领导，公司首先成立了由公司经营班子全体成员、各分子公司一把手和总部主要部门负责人组成的公司经营计划和预算管理工作领导小组，龙总亲自挂帅，担任组长。此后，根据工作需要，公司又先后成立了由毛小平财务总监担任组长，由公司投资、财务、审计和人力资源部门组成的公司经营计划和预算编制工作小组和考核工作小组，分别负责预算编制和考核的执行工作。根据职责不同，公司将预算单位分为经营中心和管理中心，逐步建立了以各分、子公司总经理、财务总监为经营中心预算管理责任人、总部各部

门负责人为管理中心预算管理责任人的责任主体，层层分解落实公司的经营计划和预算管理目标。投资管理部是公司经营计划和预算管理的常设职能部门。2005年，根据强化预算考核工作的要求，公司管理层决定将预算考核职能从投资管理部分离出来，由公司审计监察部独立行使，形成预算编制、日常考核与年终考核相互制衡的监督机制。至此，公司形成了有领导、重执行、有序、高效的经营计划和预算管理工作的组织体系，从组织上确保了预算管理工作的顺利推进。（二）、统一了经营单位对实行全面预算管理的思想认识在推行预算管理的初期，由于公司、分子公司大都脱胎于文化事业体制，一部分经营管理者并没有认识到推行预算管理对企业发展的重要意义，对预算管理有一定的抵制心理，表现出“编”预算，“做”计划的消极态度，没有将预算管理提高到合理配置资源要素，确保实现企业利润目标的战略高度来认识，预算编制工作走过场，凑数字，结果制定的目标经不起实践的检验，目标和结果南辕北辙，差异性很大。针对这一实际情况，公司领导十分重视，通过多次召开预算管理工作的专题会议，进行思想动员，每年的工作会议，都把预算的执行情况和预算安排为重点进行部署，公司预算编制工作小组和有关职能部门，也通过各种形式的宣讲、培训和一定的组织手段，强调预算管理工作的重要性。通过几年来的辛勤工作，逐步提高了各级经营管理者对预算管理工作重要性的认识，使大家认识到预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部的重要的管理活动和过程，是现代企业管理的重要组成部分，

公司预算管理制度范本模板

预算管理制度第一章总则第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。第三条公司预算年度与会计年度一致。第四条公司预算管理的基本任务：（一）确定公司的经营目标并组织实施；（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。第五条预算管理的基本原则：（一）量人为出，综合平衡；（二）效益优先，确保重点；（三）全面预算，过程控制；（四）权责明确，分级实施；（五）规范运作，防范风险。第二章预算管理的组织机构第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。第八条公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。

财务预算决算管理制度

财务预算决算管理第一节财务预算管理一、财务预算管理基本内容第一条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。第二条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。第三条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。第四条企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责，企业财务管理部门负责财务预算管理的具体事宜，并对企业法定代表人负责。第五条企业内部生产、投资、物流、人力资源等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合企业财务管理部门会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业总财务预算的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。、财务预算的编制第六条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以基本原则和要求：（一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第七条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。第八条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。第九条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。第十条筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。第十一条财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。第十二条企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。第十三条编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。三、财务预算的执行、控制与差异分析第十四条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。第十五条企业应当将财务预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份预算和季度预算，以通过分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。第十六条企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。第十七条企业应当严格执行成本费用和期间费用预算，努力完成利润指标。

工程预算部管理制度(完整)

地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行）为进一步加强集团对下属各子公司及开发项目的管理和指导，完善和规范房地产开发运作流程，依照“抓大放小”的管理思路，制定本制度。本制度适用于地产集团及其下属从事房地产开发之子公司（以下简称子公司）。第一节图纸会审制度一、相关规定 1、项目开始设计前，由子公司营销总监负责组织营销中心结合项目特点开展市场调研，形成详实、细致、实用的市场调研报告，并据此确定项目定位，报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批后执行； 2、所有设计原则上根据项目定位采取限额设计方式； 3、所有设计任务由责任部门或责任人采取设计任务书的形式下达于设计单位； 4、规划设计、建筑方案设计、建筑立面设计任务书由子公司营销总监负责根据项目定位及市场调研报告组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 5、施工图设计任务书由子公司工程副总负责组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 6、所有设计均采取图纸会审方式优化设计，会审实行责任部门或责任人制度； 7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心等相关部门参与图纸会审，就项目相关战略、市场、技术、成本、风险因素等方面给予指导、监督、协调；对于专业性较强的施工图纸会审或公司内部缺少相关专业人员参与会审的，可外请咨询公司参与；8、设计任务书、规划设计、建筑方案设计及施工总平面图、总说明经审批后5个工作日内由责任部门或责任人报控股集团风险管理中心备案。二、工作流程 1、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审 1.1以设计任务书、市场调研报告、项目定位为基础，子公司营销总监负责组织规划设

计划经营部管理制度

计划经营部管理制度一、工作职责根据公司经营要求，计划经营部主要负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本（施工预算）与实际施工成本分析对比、合同管理、工程材料投入计划、工程承包管理、公司部相关制度管理、综合绩效管理，具体工作职责如下：（一）负责公司综合绩效管理（二）参与工程招、投标工作，编制投标预算与投标书。（三）根据施工图编制施工预算，包括施工主要机具、设备、材料数量，并提出产值计划，根据工程形象进度分期控制计划成本（施工预算）。（四）依据《公司承包管理制度》参与公司工程承包管理，审查承包单位综合施工能力，提交的《施工组织设计》，依据市场行情为工程承包提供真实可靠的承包价格分析，对进度款、结算款把关控制。（五）参与各项工程总包、承包、劳务、材料类的合同管理，并在合同批准生效后动态掌握其执行情况，配合其他部门增补洽商合同事宜。（六）针对项目部每月提出的资金费用收支计划，计划管理部与财务部直接对接工作。（七）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。（八）竣工后，负责与建设单位、审计单位、项目部的决算核算工作。

（八）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的管理理念。二、工程招、投标管理（一）接到招标文件后应认真阅读招标文件，熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分的资料要求。不受竟标环境影响能得到的评分避免丢失，受竟标环境影响能尽量争取的评分，尽量争取。在对招标单位招标管理方式（包括历史招标项目）、可能参与投标单位、招标项目的社会经济因素等综合情况进行了解的基础上，对比分析并良好控制权重得分项目。（二）依据招标文件的要求，认真审阅设计文件。依据《建设工程工程量计算规则》准确掌握核对清单工程量。切实加强对投标工作的管理，根据预算人员提供的基础数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。（三）误差率（定额套项、缺项、材料价和设备价，招标文件未注明外）不得高于招标文件所列项目数2%，投标报价不得高于招标控制价。（四）按招标文件要求的时间，将投标书准时送报招标单位。（五）投标书字迹要工整，填写容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规，要盖齐缝章，并派专人送达，在招标文件规定时间之前办理完毕。

预算部管理制度很全面的管理制度

------景观工程有限公司预算部管理制度预算部 2013年5月

预算部管理制度目录第一章预算部职能概述第二章预算部组织架构图第三章预算部各岗位职责第四章预算管理制度第五章结算管理制度第六章工程概算管理制度第七章工程成本管理办法

第一章预算部职能概述对公司工程项目建设的工程招投标、合同签订、工程款审核及申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。第二章预算部组织架构图

第三章预算部岗位职责一、.工作描述全面负责工程范围内所有的预结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提出每项预结算报告的处理意见和建议，负责和有关单位进行预结算谈判；负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生；负责组织、编制公司招标文件及经济标标底；负责与分包商进行商务谈判，签订各项工程分包合同；依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款；负责经济洽商的审核工作。负责公司固定资产采购、公司工程项目材料采购价格审核及预结算工作。负责公司的合约管理。二、工作内容按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划，制定和完善本部门管理制度；负责日常工作及部门管理；负责本部门与各部的协调配合工作；公司领导交办的其他工作。直接对部门经理负责，并负责专业预算师的工作。负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的相关工程量清单；根据工程进展，及时核算工程量、申请支付工程款；准确、及时审核零星工程；了解市场价格，配合招投标工作；做好资料归档等工作；负责根据招投标工作计划，及时进行招投标工作；编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等；了解市场，及时进行投标单位资料整理工作；第四章预算管理制度

企业公司经营计划与预算规定

企业公司经营计划与预算规定【最新资料，WORD文档，可编辑修改】

经营计划与预算规定 □经营计划与预算制定由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订(或修订)相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。 □经营目标 1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 2各部门目标： (1)贸易部： ①充分消化现有产能。 ②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额。 ③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等。) ④呆品处理。 ⑤外销成长率( )％，年度外销金额( )元。 (2)内销部： ①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。 ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。 ③呆品处理。 ④内销成长率( )％，年度内销金额( )元。 (3)供应部： ①建立机物料ＡBＣ分类，实施重点控制。 ②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。 ③降低平均库存量：Ａ料( )天，( )磅。B料( )天，( )磅。机物料降低( )％，( )元。 (4)总务部人事科： ①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。 ②精简人事，控制管理费用。 (5)事业关系室：

预算管理制度模板

黄石邦柯科技股份有限公司预算管理制度第一章总则第一条为了促进公司实现发展战略，充分发挥预算管理的作用，全面提升公司的经营管理水平，根据相关法律法规，结合公司实际，制定本办法。第二条预算管理基本原则：全面编制，综合平衡；增收节支，效益优先，；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；严格考核，奖惩兑现。第三条本办法涉及的主要内容包括：预算管理体制与职责、预算编制、部门和项目预算、预算审批和下达、预算执行和分析、预算调整、预算考核和监督检查。第二章预算管理体制与职责第四条设立预算管理委员会负责履行全面预算管理职责，其成员由公司董事长、总经理、副总经理、财务总监及各部门负责人组成。预算委员会主要职责：（一）拟订预算的目标、政策；（二）制定预算管理的具体措施和办法；（三）审议、平衡预算方案；（四）组织下达经批准的预算；（五）协调解决预算编制和执行中的问题；

（六）审议预算调整方案，依据授权进行审批；（七）组织审计、考核预算的执行情况。第五条财务部是预算管理的职能部门，履行预算管理委员会的日常管理职责，其主要职责：（一）拟定年度预算预算编制方案，报预算管理委员会审定；（二）组织和指导各级预算职能部门开展预算编制工作；（三）预审各级预算职能部门申报的预算，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；（四）汇总编制公司全面预算方案，提交预算管理委员会审定；（五）跟踪、监控预算执行情况；（六）定期汇总、分析各部门预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟定建议方案；（七）接受各预算职能部门的预算调整申请，根据预算管理制度进行审查，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审批；（八）提出预算考核指标方案，报预算管理委员会审批；（九）预算执行完后，编制预算执行情况报告，提交预算管理委员会审议。

成本预算部管理制度

成本预算部管理制度第一章总则 1.1为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，根据公司项目管理实际，制订本制度。 1.2本制度适用于公司所属所有各单位及项目部。第二章成本预算部职责 2.1根据有关规定，结合公司的管理思路，拟订公司的成本预算管理制度。 2.2贯彻、传达与执行省、市造价管理部门对建设工程造价下达的相关文件精神。负责做好工程造价业务技术工作的帮助与指导，负责预决算人员上岗培训计划及落实，提高预决算业务技术水平。 2.3收集、掌握有关工程造价的最新政策文件，资料信息和市场的各类价格信息，提供各阶段工程造价变化的依据等，及时向领导提出经营决策的建议。 2.4编制工程投标书经济标、施工组织设计（方案）。 2.5编制公司劳动定额，并根据定额、市场价格实际行情，结合市场情况提出项目的工程量清单单价、项目投标总价策略，做好标前评审工作，做好所有投标工程的报价记录如归档等。 2.6工程中标后，及时完成进行“清标”分析工作，定出分部分项工程的成本控制数据，提出项目部成本控制的要求。

2.7负责工程项目实施过程中的成本控制工作，包括劳务、材料供应商、机械和设备的采购、供应等构成工程实体的各类价格形成、款项支付等的审核确认工作；各类价格合同是否按照相关制度、流程办理；上述价格与成本目标是否一致。以确保各类服务满足质优价廉的要求，款项拨付杜绝超进度、超合同拨付，千方百计控制项目成本和确保资金安全。 2.8负责对公司所有的外包、分包工程结算书、材料供应商进行监察审计并对审计结果予以确认。 2.9负责工程项目的预结算工作，配合做好工程审计和收款工作。 2.10负责编制公司劳动消耗定额；定期进行各类工程经济指标、造价指数的测算与分析，负责建立公司各类工程项目经济数据库的建立。 2.11完成领导交办的其它各项工作。第三章工程预算的管理 3.1施工项目投标报价的编制 3.1.1施工项目投标报价必须在充分了解招标文件要求的情况下实施，其是指导施工投标最重要的文件。也是对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。 3.1.2投标报价编制的管理办法： (1)投标报价编制必须在通过标前评审的情况下组织实施。 (2)投标报价的编制在公司总经理的领导下，由成本预算部具体负责。 (3)成本预算部安排经验丰富的预算人员编制工程项目投标报

集团公司预算管理办法范文

集团公司预算管理办法范文第一章总则第一条为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。第二条本制度适用于集团总部及各分公司。第三条实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审批和备案。第四条总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。第二章年度预算管理第五条所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入年度预算内容。预算年度自公历十二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。第六条年度预算是集团开展业务经营活动的依据，是年度业绩考核的重要组成部分。第七条年度预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依据。实际执行必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。第八条年度预算编制与审批程序： 1、总部财务部于每年第四季度提议召开年度预算启动会议，以明确年度预算相关事项。 2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环节。 3、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。 4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理年度预算草案，提交总经办审批，经总经办审核批准后成为集团年度预算案。第九条预算准备是指集团在确定年度预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。如需动用预算准备，需经总经办批准。第十条如因经营环境发生变化须调整年度预算，需经总经办批准。第三章月度预算管理第十一条月度预算是为确保年度预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度预算管理的事项如下：损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内

经营计划与预算管理制度(1)

一、经营计划与预算管理制度（一）经营计划与预算制定第一条本计划的拟订旨在提高工作效率其目的是在年度开始之前对下一年度的经营目标与经营方针预作提示责成各部门依据公司目标拟订或修订相关管理制度或改进方案并配合年度预算的编制预测产品市场的增减变动配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划预估年度损益及资金的调度运用并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定事前的合理规划并经由各管理阶层的积极参与以达到避免错误减少浪费激励士气降低成本创造利润的目的（二）经营目标第二条总目标加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。第三条各部门目标 1.贸易部（1）充分消化现有产能（2）利用现有市场购销相关产品扩大营业额（3）销售费用的控制运输费用报关费用保险费用等（4）呆品处理

（5）外销成长率年度外销金额元 2.内销部（1）估计内销产品销售数量协调生产管理中心建立适当库存量（2）建立内销销售网扩大现有客户的采购规格及数量（3）呆品处理（4）内销成长率年度内销金额元 3.供应部（1）建立机物料分类实施重点控制（2）建立各主要原物料安全库存量和经济采购量选择优良供应厂商商订长期采购合同加强比价功能降低采购价格（3）降低平均库存量料天磅料天磅机物料降低元 4.总务部人事科（1）建立员工进用升迁薪资考核奖惩的人事制度（2）精简人事控制管理费用 5.事业关系室（1）建立人物出入厂管理规则

（2）加强警卫勤务训练 6.会计部（1）修订现行会计制度精简作业流程加强管理会计功能（2）适时提供各项管理报表（3）强化现金预测功能灵活资金调度（4）严格审核费用开支控制预算（5）每月实施存货盘点 7.总经理室生产管理中心（1）研究开发新产品新技术新配方（2）推动或审核各种专案研究（3）协调产销活动拟定或修改生产计划追踪管理生产进度协助一二厂调度人力协调各中间生产单位原料的调拨避免产能闲置或停机待料或超量生产（4）研拟人员训练计划 8.一二厂（1）总务 ①改善员工伙食方案

预算部门管理制度

预算部门管理制度一、预算员岗位职责 1、预算部门在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、编制制工程预算。合同谈判签约、进行工程成本控制分析，通过对工程预算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。 2、认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全预算部各项管理规章制度。按公司要求做好工程投标报价、工程预决算编制、合同谈判签约、工程成本控制分析工作，对工程成本控制实施全面管理。二、工作内容 1、积极主动的完成工程预决算编制及工程成本控制任务，通过对工程报价、预决算编制、合同谈判、工程资金收入支出整体调度，实施对工程资金运作的全面管控。 2、掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理。 3、对开发项目进行前期跟踪，组织工程投标工作，根据国家法律法规及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实地勘察结果及投标设计方案内容编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标。 4、根据国家法律法规、工程造价政策文件、定额标准、招标文件内

容要求、现场实际情况、深入研究施工图纸，研究投资方心态，编制工程施工图预算，对工程预算总体投资、总体成本进行全方位整体把控，为项目部进行预算交底。 5、按照公司要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍。 6、与甲方进行谈判、签订的工程施工合同、甲供、甲招、甲指材料协议，与材料供货商商谈签订自购大宗主主材协议、与施工队签订工程施工协议，做好工程合同管理工作。 7、行工程劳动力需求、机械设备要求测算分析工作。 8、配合项目部做好施工任务单的实施工作，做到及时、真是、准确，对各施工工种及项目部管理人员的考勤进行整理，参照工程量进行施工队用工及项目部管理人员分析。 9、做好工程材料使用、周转材料使用、工程劳务用工成本分析，监督检查工程施工材料耗用和工程劳务使用情况，有效的对施工过程中各项成本进行控制。 10、在施工现场掌握现场实际情况和施工进度，办理工程施工过程中出现的各种预算变更洽商，与甲方办理合同协议补充及预算资金调整审批的签认手续。 11、收集工程相关资料编制工程决算书，做好工程结算及内部结算工作，做好工程各类合同及预决算归档保密工作。 12、建立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，杜绝一切违法行为的发生。 13、实行奖罚分明原则，对连续参加5个项目投标没中的处罚500元。

预算管理制度模板

预算管理制度

八、预算管理制度 1.预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要求去编制预决算, 既要符合建设方、总包方的要求, 又要按公司的规定执行。 2.预算员要对有关数据严格保密。 3.每个预算员离开公司或项当前, 必须把所在项目的施工图预算、工程量和计算式完整无缺的交一份给公司, 交不出罚款1000元。 4.对于漏算、错算的, 按其经济额度的5%赔偿。 5.预算员为项目计算工作量要精确, 分项工程的成本制造数要精确; 提交下月的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款100元。 6.定额员每月做好定额用功分析、材料使用分析, 做不到的每次罚款100元。 7.项目预算员必须建立本项目的台帐档案。如签证变更、合同协议、各类报表、成本考核, 分层分项工程量计算书、预决算书等, 做不到的每项罚款100元。 8.预算员、定额员一接手自己负责的项目后, 应在一个月内编制一份完整的概算书、施工预算( 除大型工程外) , 交公司审核、存档。 9.预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作, 在主体工程结束时, 进行预算量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作, 由

预算员交一份给公司, 交不出罚款200元。 10.预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准, 认真熟悉合同条款, 积极与施工技术配合, 及时地办理签证变更手续。 11.上报甲方的形象进度报表, 要在甲方规定时间提前2-3天上报, 并及时和甲方核对好形象进度支付款, 确保工程款的回收, 做不到每次罚款200元。 12.新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书, 指令材料部门将临设材料与工程材料分开计帐, 便于工程成本考核。 13.在投标报价过程中不得借口其它原因不参加投标, 或者提前回工地, 参与投标者必须自始至终, 按时完成报价任务, 不得漏算, 如果影响工程中标的罚款责任人1000元。 14.对于竣工项目, 竣工后必须及时办理完结算, 不得有任何借口拖延结算, 一旦发现将给予处罚200-1000元。 15.定额员要不折不扣的按照公司规定的内部预算, 及时、正确核算好各工种的计划用工和实际用工, 把误差原因及计算叫公司核准, 多算工时每次罚100元。 16.定额员及时为所在项目做一份施工总定额预算, 让施工人员提前知道定额工时, 一般情况规定在开工后第一个月内拿出来, 拖延10天罚200元, 拖延20天罚500元。 17.超出预算指导价的材料, 要向甲方办理签证手续, 不去办理者, 每次每项材料罚款200元。

预算部管理制度汇编

预算科管理制度汇编第一章预算科职能概述第二章预算科各岗位职责第三章预算管理制度第四章结算管理制度第五章工程成本管理办法

第一章预算科职能概述对公司的工程招投标、合同签订、工程款申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的工程招标、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。第二章预算科岗位职责一、.工作描述全面负责承建工程的招投标及结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提供切实合理的结算报告和建议，负责和有关单位进行结算谈判；负责预算科的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生；负责组织、编制公司招投标文件及经济标标底；依据工程合同及施工进度，编制月度进度工程量，作为每月结算依据；二、工作内容按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划，制定和完善本部门管理制度；负责日常工作及部门管理；负责本部门与各部的协调配合工作；公司领导交办的其他工作。直接对技术负责人负责，并负责专业预算师的工作。负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的投标价；了解市场价格，配合材料科做好招投标工作；做好资料归档等工作；编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等；第三章预算管理制度 1、施工项目投标标底编制施工项目投标标底必须在设计充分完善的条件下实施，是指导施工投投标的很重要的文件。它是对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。

年度经营计划与全面预算管理

年度经营计划与全面预算管理（Annual business plan&Overall budget management ，简写为ABP&OBM ）是在世界管理大师彼得?德鲁克的"目标管理”的: 础上进行优化与改良而衍生出来的产品。她帮助企业解决“开源与节流”两个根本问题, “年度经营计划”就是目标管理的实践版，帮助企业达成各项目标，帮助企业实现“开源” 的目的；而“全面预算管理”则如同“节流”，帮助企业全面控制成本与费用。通过 “开源”与“节流”帮助企业一方面达到创收的目标，另一方面控制成本与费用的目标，从而最终实现企业盈利。 1、形成团队共识帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 2、作业有依循将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的作业内容，确保各项目标达成。 3、利于“绩效管理” 帮助企业建立绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到“奖优汰劣”之目的。 4、实现企业盈利一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与财务状况。 ABP&OBM 能解决公司哪些问题?

a）帮助企业建立目标体系，形成团队共识帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标与岗位责任，让公司全员目标清晰方向一致；让企业经营者了解公司核心工作是什么，让其不忙乱。 b）帮助企业建立作业依据将目标作为各部门、岗位作业之方向，再帮助各部门、岗位建立达成目标的工作作业内容，确保各项目标达成。 c）帮助企业导入“绩效管理” 帮助企业建立并导入绩效管理机制与激励机制，来检讨各项目标的达成情况，从而做到 “奖优汰劣、奖勤罚懒”之目的。 a）帮助企业建立全面预算管理在帮助各部门、岗位达成目标的同时，合理控制成本与费用，基本实现营收与预算完全在企业领导的掌控之中。 b）帮助企业最终实现“盈利” 一方面通过目标计划掌握目标达成（即公司营收预算），另一方面通过“全面预算管理” （即成本预算与费用预算）掌握各项费用支出，帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与财务状况。 4、企业成功推行ABP&OBM需要哪些资源（成功的因素）？ a）态度的改变（1）公司高层要有变革的决心 (2)企业愿意打造成一个学习型组织，企业老总愿意学习 (3)企业遵循“循序渐进、持续改进；而非一蹴而就”的长期作战的准备

企业预算管理制度

企业财务预算管理制度第一章总则一、概念预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。二、编制范围公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定；

2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。五、编制内容公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。第二章组织机构及职责分工一、组织机构（一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管

理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作（二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预算管理工作的日常事务。公司各职能部室、分厂、实际控制分、子公司要制定专门的预算管理人员，具体负责本部门的预算工作。二、职责分工（一）预算管理委员职责。 1、决定公司预算管理制度； 2、审议并通过公司预算方案； 3、协调解决预算编制执行过程中出现的问题； 4、监督公司预算方案的实施，完成预算的目标。

合同预算部管理制度

一、合同预算部职责 1、合同预算部主要是成本控制与合同签订招投标主要部门，以追求最高经济效益为目标。计划合约部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。 2、合同预算部在公司领导下开展工作。 3、负责编制工程项目投资估算，为公司领导投资决策提供可靠的依据。 4、负责监督、审核招投标代理编制的工程招投标标底预算，作为评标的参考。 5、负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护公司的经济益。 6、负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。 7、负责审核工程签证的报价。 8、负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。 9、密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。 10、向公司上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。 11、负责对有关员工离职进行离职审计。 12、完成领导安排的其它任务。 13、制定本部门的管理制度、工作程序和岗位描述，并组织

有效实施。 14、主持本部门工作例会，传达上级指示。 15、制定工作计划，合理分配岗位任务，检查下属工作，定期做出评定。 16、组织工程投标工作，组织监督审核经济标书，制定投标策略和报价测算标准，负责按投标程序与业主方联系工作。 17、审核施工合同条款，组织合同评审、合同谈判和签约活动。 18、组织审核工程预结算、分包预结算，内部项目承包施工预结算。 19、组织拟定各项施工合同条款并检查合同执行情况。 20、组织监督审核施工项目的工料机用量，协助项目部进行物资控制，会同财务部进行成本分析。 21、组织和审查下属人员的中间计量、分期结算、最终结算工作。 22、负责生产统计的汇总工作。 23、组织合同文件、预结算等经济资料的整理和归档工作。 24、参与或办理涉及施工合同的经济纠纷。二、合同预算部经理岗位责任制。 1、建立健全各项规章制度，明确分工，落实责任，使核算部的工作制度化、标准化、规范化，实现高效率。 2、按公司制定的总体计划，结合合同预算部的工作目标与

xx公司预算管理制度范本

xx公司预算管理制度范本预算管理制度 1、目的规范各经营单位的预算管理，增强计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，发挥预算的规划、控制、激励功能，实现公司经营目标和发展战略协同。 2、适用范围本制度适用于XX公司所有中心部门及实质控制的子公司。 3、管理职责 3.1 预算管理委员会：由董事长或总经理任组长，财务总监任副组长，副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。负责审议公司预算管理制度;根据年度经营目标，审批确定目标分解方案;负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见;根据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制;组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划;根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核;预算考核意见的审核;其他相关事项。 3.2 预算管理部：财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制;根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批;汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批。 3.3预算执行机构：由预算责任中心执行，主要职责包括：根据下达的年度经营目标，编制业务计划和年度预算，报相关部门审核;执行和控制预算委员会下达的预算;定期分析、报告预算执行情况;根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请;协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。各运营单位应设立专(兼)职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。 3.4预算监控机构：由审计部执行，其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警;定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核;对预算制度的执行情况进行检查和监督。 3.5 预算考核机构：预算考核小组，由人力资源部和财务部相关人员组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批;根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。

全面预算管理制度94072

全面预算管理制度第一章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。第二条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。第三条全面预算管理的基本任务如下： 1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施； 2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用； 3、合理配置企业各项资源； 4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督； 5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。

第二章全面预算主要项目第四条全面预算是按照预算管理工作程序并通过预算模型测算产生的企业总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括经营预算、资本性支出预算和财务预算。第五条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。第六条资本性支出预算主要指固定资产投资预算和固定资产零购预算。固定资产投资预算反映全年建设投资支出及资金来源，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。第七条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算和融资预算。财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、其他业务利润预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。第三章全面预算管理职责分工第八条成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，在总经理领导下工作，由总经理、各分管副总经理、各部门负责人