华为管理变革：三原则七反对

华为管理变革：三原则七反对

企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。

从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。

华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。

01先僵化、后优化、再固化

华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。

首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。

“我们引入国际先进的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的土办法，尽管眼前我们还活着，但不能保证我们今后继续活下去。

现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋。但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业的路。

这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入国际化系统的唯一理由。”（2017年9月27日，华为人报，任正非：活下去，是企业的硬道理）

其次，引入国际先进管理经验的目的，不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西，而是需要在实践中全面、充分、真实地理解先

进管理思想和具体运作方法；知其然、还必须知其所以然，这是管理变革能够取得成功的关键所在。

“我们一定要真正理解人家上百年积累的经验，一定要先搞明白人家的整体管理框架，为什么是这样的体系。刚才知道一点点，就发表议论，其实就是干扰了向别人学习。

曾经有一个伟大的企业家说过他成功的经验，就是聆听。我们公司有许多小聪明，常哗众取宠，一知半解就提些意见，我们把他们赶出了变革管理小组，我们用7~8年时间听IBM顾问怎么说，成功地引进了他们的先进管理。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

最后，在引进的管理系统规范运行、公司成熟稳定之后，需要保持适当的宽松、以激励创新，结合自身实践经验持续优化管理系统、促进企业的再次增长，这是管理变革能够青出于蓝而胜于蓝的必经之路。

“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破西方的体系，进行创新。

那时我们将引入一批‘胸怀大志，一贫如洗’的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管

理体系再次裂变，促进企业的再次增长。”（2017年9月27日，华为人报，任正非：活下去，是企业的硬道理）

02小改进、大奖励，大建议、只鼓励

华为贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度，构筑并推动全面最佳化的、有引导的、自发的群众运动，追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理不断的优化与改良。

一方面，华为坚持“小改进、大奖励”的政策，鼓励员工立足于本职岗位把工作做实，在小改进的基础上不断归纳、综合分析，研究其与公司总体目标流程的符合、与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化，不断提升公司的核心竞争力。

“对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。

我们在座的都很年轻，都是向日葵。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？如果我们再鼓励‘大家来提大建议呀，提战略决策呀’，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。

那么，怎么办呢？就是要坚持‘小改进，大奖励’，为什么？它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。

小改进，大奖励，但重要的是‘小改进’，大家不要太关注大奖励。我们现在要推行任职资格考评体系，因此你的每一次‘小改进’，都是向任职资格逼近了一大步，对你一生是大奖励，让你受用一辈子，它将给你永恒的前进动力。

我们坚持‘小改进’，就能使我们身边的工作不断地优化、规范化，合理化。但是，在坚持“小改进”的进一步，如果我们不提出以核心竞争力的提升为总目标，那么我们的‘小改进’就会误入歧途。”（1998年，任正非在第二期品管圈活动汇报暨颁奖大会上的讲话）另一方面，华为实行“大建议、只鼓励”的制度：真正能够提大建议的人，已经不是一般的员工了、不需要奖励；华为也不提倡一般员工提大建议，因为一般员工最为重要的任务是专注做实、做好本职工作，而且大的经营决策要有阶段的稳定性、不能每个阶段大家都不停地提意见。

“‘小改进，大奖励；大建议，只鼓励’其实就是反对那些空头的建议，没有本职的实践经验，没有很深的学习内涵，怎么可能提得出真正的大建议呢，是不可能的。因此，我们强调员工要做实。

同时，我们有一个管理优化报，是自由地可以发表您的意见的，因此，组织上是不听取员工大建议的。整个组织行为是引导做实的。”（2004年4月28日，任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告：华为的愿景、使命、价值观）

03坚持改进、改良和改善

华为坚持改进、改良和改善的原则，提倡循序渐进、提倡继承与发扬、提倡改良，持续地提高人均效益、构建高绩效的企业文化；反对大刀阔斧、反对急躁冒进，因为牵一发而动全身，随意的改进就是高成本，任何一个新的主管上任的时候、都不能大幅度地推翻前任的管理，在华为新任主管的变革超过一定的限度时就会被弹劾。

华为坚持辩证地对待管理变革：对于过去的规章制度，持“祖宗之法不可变”的态度是错误的，但变革一定要保证科学性，要保持不断地协调、要先立后破，这样才能避免旧的制度已经废除、新的制度还未产生，制度上出现真空地带而引起的混乱；管理变革要吸取现代科学精髓，但也要重视老方法，管理变革要采取补台、而非拆台的政策，赞成改良而不希望天翻地覆的改革。

“我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。

管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循‘七反对’的原则：

坚决反对完美主义，

坚决反对繁琐哲学，

坚决反对盲目的创新，

坚决反对没有全局效益提升的局部优化，

坚决反对没有全局观的干部主导变革，

坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，

坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。

公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多地从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。”（2009年4月24日，任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话）

04华为IPD管理变革实践

1998年启动的集成产品开发IPD管理变革，是华为与IBM合作进行管理变革的重点和难点，其过程最能够体现出华为管理变革的三项基本原则。

1998年9月20日，IBM顾问系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大“美式”诊断，直接而深刻地触及到了华为的痛处：

1).缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；

2).没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；

3).组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；

4).专业技能不足，作业不规范；

5).依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；

6).项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥…

虽然IBM顾问的十大诊断一针见血，但是经历了1996年

~1998年销售额快速增长、在中国通信市场上获得短暂成功的华为人，却没有表现出作为学生应有的虚心和耐心：

在IBM顾问培训的初期阶段，许多员工趴在桌子上睡觉，一部分干部也经常迟到早退；

有的员工还没有搞明白IPD究竟是什么概念，便质问IBM顾问这套流程是不是适合中国国情、华为司情，甚至直接挑战顾问：“华为的业务流程比美国企业的还要先进，因为朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业，在中国通信市场上已经被我们打败了。”

为了让在家门口偶然打了几次胜仗的华为人冷静下来，谦虚地、心悦诚服地拜师学艺，1999年4月17日，任正非在华为IPD 动员大会上进行了训话：

“我们有幸能找到一个很好的老师，这就是IBM。华为公司的最低纲领应该是要活下去，最高纲领是超过IBM。所以你们大家认为可不可以学习？

一、不好好学习IPD的人要除名

现在有多少人有新的想法能超越IBM的那些请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。当你去实践过以后，比如也能产生900亿以上美金的产值，我们就应该向你学习，我们就不向IBM学习。而眼前你又没有这个能力，你也没有做到，然后你也觉得自己学习不够认真。

1. 没有充分理解而想要改变IPD的人，请他出去。

2. 那些长期不能理解IBM的IPD改革内涵的人，也请他出去。”

在任正非“不换思想就换人”的强势推进下、在“先僵化、再固化、后优化”的管理变革原则指导下，华为IPD管理变革才能够克服重重阻力、得以顺利的推进。

2003年12月，IBM顾问完成了为期5年的第一期管理变革而准备撤出华为时，华为IPD已经全线贯通，IPD开始融入华为人的灵魂和血液之中、改变了华为人的做事方法：从产品开发的第一天，从市场到财务、从研发到服务支持…所有责任角色就都参与进来、并在整个过程中行使相应的权力，目标就是满足市场需求并快速赢利。

2003年~2008年，经过5年的实践和持续改进，IPD管理变革的作用终于在华为逐步显现出来：

研发项目平均周期，从2003年的84周、持续缩短到2008年的54.5周，缩短了54%；

产品故障率，从2001年的17%、逐步减少到2006年的1.3%，减少了92%；

客户满意度，从2003年的79.8分，逐年提高到2007年的85分。

2008年~2016年，华为进一步将IPD产品开发流程与供应、销售和服务等领域流程进行对接和集成，提升了全流程竞争力、使得成功地进行产品开发由偶然变成了必然，较好地解决了从1到N的产品和解决方案工程创新问题。

“历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD 与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司‘万里长城’的发展奠定了坚实的基石。”（2016年8月13日，任正非在华为公司IPD 建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话：IPD的本质是从机会到商业变现）

2019年，华为已经进入到无人区、全面引领ICT行业，很多地方需要率先去进行探索，为此启动了新一轮IPD管理变革：基于愿景与假设的理论突破和基础技术的发明，努力实现产品研发从不可能到可能、解决从0到1的颠覆式创新问题，华为IPD管理变革永远在路上！

05结束语

华为管理变革成功的经验，就是将马列主义的普遍真理、与中国特色的实际情况有机地结合起来，在虚心学习西方先进管理经验的基础上，总结自身成功的实践经验并持续优化改进、不断提升运营效率，支撑了华为的商业成功与持续发展。

“西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？

我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。

只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的、管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理而水土不服。

一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。”（2009年4月24日，任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话）