价值采购的九大法则,经典好文!

价值采购的九大法则，经典好文！

在传统的采购观念中，采购员一直被认为是执行指令的业务人员，而采购也往往被看做是后勤工作，就连决策层的关注维度也还只停留在忠诚及议价能力上。这种低层次的采购运作状态已经给企造成了庞大的机会成本损失，这就需要我们重新理解采购，突破传统职能观点，从企业经营的大格局、价值链的大脉络去审视采购。采购管理成本，存储成本等，而隐性成本囊括了质量成本，缺陷成本，供应商选择和评估成本，机会成本等。而传统思想和我们的思维方式很大程度上影响我们成本观的提升，并且企业运作中，部门协作问题也阻碍着成本观的提升。要改进这些情况，不仅对采购，对其它业务领域的传统观点也要做出调整。“我的地盘我做主”在提升全面成本观的道路上是行不通的。比如，采购早期介入研发是提升成本观的一个关键方面，关注物料可获取性，提早发现约束物料，研发零件的标准化、通用化有利于成本降低。第三，从关注绝对价格到关注采购竞争优势。竞争的本质是一种相对优势。而采购竞争优势（PCA）为本企业采购成本下降率与业界成本下降率只差，即如果你的企业采购成本比市场下降快或比市场上升慢的话，你就具备了采购竞争优势。所以，要具备采购竞争优势，就要对采购部门提出更高的要求。采购人员需关注市场价格变化情况，需关注主要竞争对手的采购价格，采购决策需基于竞争优势而制定，采购人员的聘用与培养需着眼于高于市场平均水平，采购运作效率要高于市场平均水平，采购应该关注公司市场机会成本。第四，从关注短期需求到关注可持续发展。采购作为企业的一个重要组成部分，必须同企业一样关注持续性发展因素。企业竞争是马拉松，不是百米跑。而可持续性发展的本质是纵向利益最大化。所以，采购在可持续性发展方面需关注以下活动：选型，必须保证研发选型物料的可持续获取性；供应商选择，必须保证供应商产能与质量进步情况能够满足企业持续增长的需求；与供应商关系，必须着眼于长期合作，以双赢的模式取得各自利益的最大化。切忌近视眼行为，陷企业于不确定性供应风险中。第五，发挥采购的内部资源协调与整合作用。采购将外部供应商及企业内部各部门连接起来，作为枢纽，不管从信息掌控方面还是职能方面，采购都应承担对价值链本身并提出改进建议的责任。采购需要统一企业内部部门和供应商的对话渠道和语言

标准，以消除因沟通障碍造成的不必要麻烦。简言之，采购对供应商和企业的契合度及润滑度负责。采购需是管理专家，采购员要有管理素质。另外，通过采购可以优化流程，加快IT化。第六，发挥供应商对企业可带来的全程价值。除了狭义的产品和服务，供应商还能为企业提供什么呢？只要采购具备足够能力去挖掘，供应商可带来的价值还有很多：促成产品的差异性，技术转移，知识产权，加强品牌，市场阻击，甚至资本方面的支持。当然，一切要基于双赢，强扭的瓜不甜。当你细细思考了这些，你会发现采购做的并不是“买东西”这么简单，它是立体的、多彩的。第七，策略致胜。《中庸》中说：凡事预则立，不预则废。资源总是有限的，投入一定是有倾向性、有差别的，采购策略就是决定资源如何利用才能取得最大效率。供应市场复杂多变，在产品的不同阶段、不同的市场格局，对不同的物料、不同的供应商，企业的需求是不同的。仅靠采购人员个体的感觉对待这些复杂情况是粗糙和没把握的做法，优秀的采购组织是制定明确的采购策略的，并有成熟的内部会审与决策机制作为保障。第八，阳光采购，即采购风险控制，采购廉政管理。由于现实中存在的各种差错及舞弊行为所导致的经济损失和组织气氛损失现象，让采购变成了敏感的字眼。那么，以“让老板放心，让员工开心”为宗旨的阳光采购，就成为企业及员工的追求。由于采购部门的特殊性，其内控要求比企业一般部门更为重要。首先，导致采购风险的诱因是多方面的：环境（外部环境，治理结构，文化等），体系（职责设置，授权，资源匹配，流程规则等），执行偏差（利益动机，失职失察，能力素质等），信息安全等都有可能导致采购风险。那么，针对上述诱因，我们来看一下控制采购风险的基本手段：限制个人裁量空间，利益制衡，权责利匹配，风险稀释等手段的运用都可以一定程度上对采购风险进行控制。第九，系统定成败。方法很重要，系统定成败。没有一个好的方法来指导采购应该做什么，应该如何落实，是很难达成价值采购目标的。采购管理体系本身是一个系统，唯有系统思考、系统改善的方式才可能实质性提升企业采购管理水平。优秀乃至卓越的采购体系绝不是头疼医头脚痛医脚，必须系统化建设，唯人论是不可靠的，要向规则寻求持久的答案。综上所述，价值采购能从内控安全度，业务效率，成本节约等方面给企业运作带来全面提升，所以，企业应着眼于企业核心竞争力塑造、着眼于企业竞争优