石油钻井公司全员成本目标管理的方法
经管视线
一、主导地位的确立
在市场经济环境下，利润是企业生存和发展的基石。收入和成本的变化都能直接对利润产生影响。钻井企业庞大的成本总量、复杂的成本构成及其生产工艺的独特性，给钻井生产成本精细化管理工作带来较大挑战。如果把以前各单位成本管理模式和方法的杂乱情况比喻为各行其道的话，那么全员目标管理在成本管理领域的引入，可视为寻找到了一条标识统一而又笔直宽阔的路径。为铺平此一路径，其他的线路都要进行瘦形或废用，以免因走弯路而降低时效，或因占用有限建设资源而影响主路的建设进程。
二、财务部门的责任
成本管理作为一个既相对独立又具有一定复杂性和技术性的系统，应当作为企业管理的一个子系统，相对独立地组织运行，否则很难打开局面。鉴于钻井企业财务部门对于成本管理的职责所在及便利条件，财务部门应负责组织建立和细化钻井成本全员目标管理体系，出台相关制度、机制，指导井队建立配套的制度、机制，并组成工作小组，组织、完善和稳步推进该项工作。要在责任定位、时间任务安排、节点控制与效果追踪等方面周全考虑、把握节奏，确保任务完成。要彻底摆脱群众性活动易患的形式主义，真正实现工作过程扎实高效和运行结果的经济可靠。
三、健全责任链
责任分解要考虑可操作性，落实到井队、班组和岗位人员。但如果同性质班组之间难以进行独立数据收集和责任区分的话，刚不应核算到班组。笔者认为，责任传递由井队直接到岗位更适合钻井队实际，钻井各班组在不同时点上完成的是不同井段的进尺(米数)，其相应直接劳动成果可比性及相关成本耗费界限会存在争议，所以，班组核算不适合于钻井生产的实际。如过度强调班组核算的话，由于责任界限清晰度不明显，增加了工作难度，可能会影响整体工作的推进。班组核算在大部分内容上只适合于产品对象及相应成本数字均可在很大程度上明确区分的制造企业(或其他企业)，全员成本目标管理还应与机关联挂基层、队领导与分管班组(岗位)联挂结合起来，建立起上下贯通的责任链，充分调动全部门全员的成本管理积极性和创造性。部门(或专业服务队伍)对井队成本控制责任分为两种，一种是业务管理责任，另一种是联挂责任。前者如物资科对材料质量等负有一定责任，泥浆站对泥浆使用效能负有责任等。后者与安全联挂同步，不分专业，一个部门至少对应一个基层井队，目的是调动所有部门参与进来，挖掘管理资源，提高经济管理效能。
钻井全员成本目标管理责任分解表
单位:万元/米
四、建标、对标工作
由于比学赶帮超工作的要求，钻井企业应当将比超机制引入全员成本目标管理中来。建标工作由财务部门组织落实，对标工作主要由各成本责任中心(或岗位员工)去做。
建标。要结合成本构成与工序，确定全员成本目标管理的建标项目。如安徽公司，结合目前单井核算中的考核项目，可以设立钻头、螺杆、泥浆、柴油、润滑油、其他材料、修理等劳务、综合变动成本等八大项成本目标项。其次，适应钻井生产的固有特点，在有条件的井队内部，可以进一步丰富和延伸比超建标内容，更充分发挥目标管理的作用。
立标与对标。财务部门要针对八项成本，结合预算分解，建立随时可用的标值，把各成本项目的标值立起来，便于各井队对标。建议不将预算分解值直接确定为标值，而只作为约束指导指标，因为近期的实际水平与先进值更具有比超导向意义。可将前三个月的平均数作为基本指标水平(属于动态指标)、领先单位领先水平为目标值，每季度调整一次对标表。
石油钻井公司全员成本目标管理的方法探讨
周守敏 中石化江苏石油工程有限公司安徽分公司
摘要：石油钻井行业是高风险、高投入的行业，安全与效益是该行业的两大主题。作为中石化集团公司系统内的一项战略部署，“全员成本目标管理”理应成为钻井生产降本增效的核心手段，钻井企业其他的成本管理模式和方法均应围绕这一中心进行。只有加强组织运行管理，建立了完善的责任体系、目标体系和激励与约束机制，并认真地把各节点工作做到位，才能真正完成好新形势下钻井生产企业的降本增效任务。
关键词：责任链；建标；挂旗排名；成本分析会
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0109-02
109
工程成本控制办法
三鼎控股集团有限公司企业标准 工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的 为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围 本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管
理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成
成本管理缺乏全员观念
成本管理缺乏全员观念 最有效的成本控制是在组织内部建立一个机制，这样当每个人都使用组织的资源时，就好像他们在使用自己的钱一样，传统的成本控制方法一直是孤立地对待和控制部门、人员和其他方面的成本，这就像头痛医头，脚痛医脚一样。虽然它在短时间内有一些效果然而，忽视整个企业很难持久，甚至面临更大的风险。成本管理需要全面动员。事实上，无形资产而不是固定资产或流动资产正在为企业的未来创造价值。因此，企业必须重视无形资产的培育。企业中的每一个人都应该从全局的角度来看待部门的运作，以避免被局限在一个单一的部门而陷入盲目摸象的陷阱。一方面，为了使企业产品在市场上具有较强的竞争力，成本管理不能再局限于产品的生产过程，而应该将其视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展趋势分析以及产品的设计。延伸到客户的使用、维护和处置另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日益商业化。与此相一致，成本管理的内涵也应该从物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。目前，有许多企业领导和工程技术人员不了解成本。因此，对于他们所采取的设计、过程、计划和措施会对产品成本产生什么影响以及有多大影响，他们通常有无数的想法。因此，要加强成本管理，首要任务是提高员工对成本管理的认识，培养全体员工的成本意识，把少数人的成本管理转变为全体员工的参与管理。企业应高度重视成本专业人才的培养和使用，积极举办各类成本培训课程，从技术和经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业
内部形成员工的民主意识和自主管理意识在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学和组织行为学的研究成果，努力将内部约束和激励机制引入员工的行为准则中企业成本控制不是部门或领导的事情。它是企业管理过程中的一个系统工程，是企业全体员工的事。它需要一个完美的控制系统。完善的企业成本控制体系包括成本控制组织体系、企业信息体系、企业考核体系和企业奖惩体系等。对话，让成本变得越来越清晰。对话机制是用市场价格来检查企业的运作，确认企业供应链中的每一项运作活动都具有竞争优势。这是优化供应链的基本和必要的行动。成本管理专家尤·邓鸿说，在传统的管理模式下，职能部门的管理者像盲人一样工作，看不到所有的职能部门。因此，部门的最佳决策并不是整个公司的最佳决策。例如，为了实现年度成本降低的目标，采购部门找到了一个可以接受低价的小供应商。结果，采购部门实现了年度成本降低的目标。但是，其他部门，如材料控制部、生产部、质量部、售后服务部等。由于交货不及时、供应质量差、供应数量不足等原因，大大增加了他们的额外成本。公司的总成本将上升而不是下降。然而，许多公司采用了对话机制，建立了多层次的责任中心制度。因此，公司的整体成本降低了15%-20%，员工更加积极，公司的人才得到了真正的培训。有人说这种模式会在企业内部引起很多争议，并会带来额外的成本。但正是这一争议成为降低成本、优化企业管理的重要原因。如果企业有和平，没有人说话，没有人关心成本，没有人关心成本，成本肯定会居高不下。因此，企业经营者应该营造这样的氛围，让每个人都能在对话和
房地产目标成本管理与考核
房地产项目目标成本管理 一、目标成本的概念及内容 1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。 2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。 二、目标成本管理的几个阶段 1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。 2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。 3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。 三、目标成本管理机制 1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制 ?合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。 ?成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动
成本管理目标责任书
竭诚为您提供优质文档/双击可除 成本管理目标责任书 篇一：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本的主观积极性，进一步提高盈利指标，降低设备耗损及能源消耗，合理控制人员成本，全面实现公司制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成公司规定的人员、采购、能耗等一系列成本指标，确保年度成本目标的顺利实现； 2、杜绝任何形式的能源、设备、物料的浪费，以及人力资源过剩； 3、出现能源、设备、物料损耗异常，或人力资源过剩应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得出现3次以上； 4、各类成本指标与去年同期相比，全部稳定或者降低； 二、过程控制
1、规范内部管理，加强人员培训，建设高效的工作团队，完善成本控制的制度建设； 2、每月进行至少一次成本培训，加强人员的成本意识，并作会议纪要，与会人员需在会议纪要上签字确认； 3、每个月初，需对上个月的成本控制情况进行分析总结，并制定本月的成本控制方案； 4、积极参加每月一次的公司成本控制会； 5、有专人与公司进行成本控制工作的对接； 6、做好成本控制的自检工作，发现问题及时调整和修正； 三、奖惩： 将根据公司相关绩效考核情况对相关责任人成本控制生产责任书的执行情况进行相应的奖惩。 四、附则： 1.本责任书签字人任期内有效；人员变动时，由继任人补签。 2.有效期为：年月日至年月日 甲方：乙方： 年月日年月日 篇二：成本控制目标责任书 成本控制目标责任书 为进一步提高成本意识，强化成本责任，调动降低成本
的积极性，进一步提高技经指标，降低原材物料消耗，降低成本，全面实现项目制订的计划成本目标，特签订此责任书，并据此对相关部门和责任人进行考核。 一、责任目标 1、全面完成项目规定的人工、机械、物料损耗率等一系列成本指标，确保年（季）度成本目标的顺利实现； 2、出现物料损耗异常应及时查找原因，采取纠正和预防措施并产生效果，同类问题不得间断、重复3次以上； 3、各项成本指标与去年、今年前期相比，全部稳定或者降低； 4、各种物料的领用、使用、结存、损耗及时统计记录，数据准确； 二、职责 2.1、质量检验部 1、负责工程施工过程中原材料、中间产品的取样、抽检及报送，确保原材料满足工程质量需要，严禁出现原材料不符合规定，导致工程成本增加的行为； 2、负责本部门人员的成本控制教育，加强本部门人员成本控制意识； 3、增加对现场的质量巡查频次及力度，加强工程施工过程中的质量控制； 4、负责对现场施工操作人员进行质量技术交底，从思
全员成本目标管理的思考与实践欧瑞香
Sweeping over the Management | 管理纵横 全员成本目标管理的思考与实践 欧瑞香 中石化巴陵分公司 湖南岳阳 414000 摘要:持续推进全员成本目标管理是中石化集团提升成本管理水平的一项重大举措。推进全员成本目标管理,要强化全方位全过程成本控制。中石化巴陵分公司自从开展全员成本目标管理工作以来,全体员工成本管理意识和责任意识不断增强,提升了成本过程控制水平,取得了良好的效果。 关键词:成本控制；目标管理 全员成本目标管理是以决策层、管理层和全体员工为主体,以提升企业价值为导向,以目标管理为核心,以生产经营全过程为对象,以精细管理为主要手段,围绕企业战略目标实现,通过体系、机制和制度的健全完善、系统优化和持续推进,以提高成本管理水平,增强企业核心竞争力。 一、全员成本目标管理的思考 推进全员成本目标管理,要强化全方位全过程成本控制,积极主动采取有效措施,拓市促销,创收节支,降本增效,形成齐心协力、共谋发展的良好局面。 1.深化全面预算管理。围绕企业生产经营活动的全过程,将成本费用、税金、投资收益、其他业务收支和营业外收支全部纳入预算范围,实行事前预算、事中控制、事后分析、期末考核的全过程管理。按照谁管理、谁控制、谁负责的原则,将成本费用项目按照属性、环节逐一分解落实到责任部门,实行归口管理。 2.健全成本管理制度。全面清理完善现有各项成本费用管理制度,修订不符合管理要求、滞后于管理实际的制度,补充要求不明确、内容缺失的制度。按照全面性、指导性和可操作性的原则,进一步完善各项成本费用管理规定,明确各项成本费用的管理职责、管理流程、审批程序及审批权限。 3.规范成本费用核算。按照谁受益、谁承担的原则,应将成本费用在利润中心归集,能直接认定的,直接归集到相关利润中心；无法直接认定的公共费用,合理确定分摊方法和系数,归集到相关利润中心,真实准确反映各经营环节的费用水平和经营业绩,确保分析考核的真实、准确、完整,为成本费用管理提供扎实的数据支撑。 4.推进标准成本管理。标准成本有助于更加科学地推进全员成本目标管理。全面开展成本费用分析和测算工作,按照单位消耗标准、单位消耗价值,形成以单位消耗标准和单位消耗价值为核心的费用标准管理体系。 5.强化成本费用分析。进一步健全分析制度,完善分析内容,创新分析手段,强化分析效果,利用E R P系统按成本中心明细核算的便利条件,通过与历史数据、不同经营结构、行业内同类单位的仔细对比,发现管理存在的问题和薄弱环节,积极寻找降费空间。紧贴环境变化,开展专题分析和异常分析,从结果分析延伸到过程分析,从数据指标分析延伸到经营行为分析,提高成本费用分析的实用性和科学性。二、全员成本目标管理的实践 持续推进全员成本目标管理是中石化集团提升成本管理水平的一项重大举措。以前,计量表不准、物料浪费或余料排出是常事,甚至视而不见。自从开展全员成本目标管理工作以来,全体员工成本管理意识和责任意识不断增强,班组之间开展产量、消耗、工艺指标的竞赛,并以全员绩效考核为手段,成本高低直接与员工奖金挂钩,充分调动了员工控制成本的积极性,提升了成本过程控制水平,取得了良好的效果。具体表现在以下五个方面: (一)“建标、对标、追标、创标”循环递进 首先,建立健全指标体系。结合实际细化成本费用项目,区分生产装置,充分考虑年度目标,探索建立成本管理指标体系,并将成本管理目标落实到管理单元。在标准成本评价指标上,对比同类支出的单位消耗量,逐步建立量价分离的标准成本。第二,全面对标追标创标。开展与系统内同类企业的对标,选择确立标杆单位、标杆指标,推进成本管理水平的提高。对后进单位实施帮扶,制定有针对性的整改措施,督促限期改进。选取系统内规模类似企业为追标目标,通过比、学、赶,查找差距,分析原因,制定措施,分步提高,逐步赶超。 在主要生产车间实行了产量、消耗、成本实时看板管理,班组通过看板及时了解与目标指标的差距、与其他班级的差距,把成本压力传递到每一个职工。并通过完善激励约束机制,对班组的消耗成本指标进行排名或换算为考核权重,与职工的绩效挂钩,充分调动和发挥员工及管理者的积极性,真正体现了全员、全过程成本目标控制。通过“争先创优”、“比学赶帮超”活动,循环递进的“追标、创标”,促使成本管理水平不断提升。多项指标创历史新纪录。2012年3月份,我公司煤气化装置运行负荷率达到96.18%,合成氨综合能耗51.88吉焦/吨,刷新去年同期创造的装置运行负荷率95.9%、合成氨综合能耗52.11吉焦/吨的纪录,再创同类装置新标杆。 (二)通过优化工艺和小技改项目,将能回收的各类能源“全部吃完”,降低能耗 优化工艺,即在生产中为达到目标,运用优化理论和技术对生产工艺技术的不断改善,将生产过程所需要的巨额损耗缩减到最低使用额度,从源头控制能源的浪费。 高效用能,不仅是全员成本目标管理的需要,也是国家实现资源节约型、绿色低碳型企业的需要。化肥装置是能耗大户,一年需要252万吨蒸汽,2.2亿度电,700万吨新鲜
控制成本的基本方法途径--目标成本管理
机械工程学院《成本控制》课程大作业 题目：控制成本的基本方法途径——目标成本管理 企业的成本控制方法研究 学生姓名：赵政光 学号： 080102035 专业班级：工业工程0802 任课教师：徐方超 评阅：
目标成本管理企业的成本控制方法研究如今企业的成本控制不仅局限于财务领域，而且还扩展到非财务领域，有很多企业还把成本控制上升到战略的层次上来，对成本形成的各个方面进行控制，并采取各种各样的方法来对不同的成本体系进行控制。 控制成本的主要途径有：成本预测、成本预算、本量利分析、成本计算、标准成本控制法、责任成本制度法、目标成本控制法、作业控制成本法，以及一些先进的管理方式及思想。目标成本控制法是当今世界的两大流行的成本控制方法之一，现在把目标成本控制法列出来分析。 一、目标成本及其管理 目标成本是企业一项重要的经营管理目标。它既是一个目标概念，又是一个成本概念。作为目标概念，它是目标的一种具体形式，是企业预先确定的一定时期内所要实现的成本目标。作为成本概念，它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先指定的产品成本，即用货币表现的费用支出。 二、目标成本管理的实质 目标成本管理从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后则是企业在这个成本水平上开发生产拥有能和质量的、已预计的市场价格出售就有足够盈利的产品。因此，目标成本是有市场需求决定的目标售价和期望目标利润这两个因素来决定。其计算公式：目标成本=目标售价-目标利润 目标成本=目标售价×（1-目标利润率） 目标成本管理，一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、本核算、成本检查、成本考核、成本激励奖惩等内容。 三、目标成本管理环节 将目标成本管理看成是一项独立的工作，而是将其视为产品开发过程中的一部分。将目标成本管理分解为三个基本环节： 产品调整供应商方面的成本估计
全员参与 做好成本控制工作
全员参与做好成本控制工作 一、控制成本的意义 成本控制是企业管理活动中永恒的主题，成本控制的直接结果是降低成本，增加利润，提升企业管理水平，增强企业核心竞争力。 全员参与实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，进而增加生产量，获得规模效应，占领市场，可以提升经营机制，全面提高企业素质，使企业持续发展和壮大。 二、加强成本控制的管理 1、将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。 2、在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求，即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励，不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。 3、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各工序的实际状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工
包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。 4、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。 5、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制
万科房地产目标成本管理
房地产目标成本管理 2010年07月11日 11:30 房地产目标成本管理 1. 目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 4.3 目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求 4.4.1 项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或
解析成本管理的目标和成本管理的意义
解析成本管理的目标和成本管理的意义 成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它一般包括了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制等职能，成本管理的目标是降低成本水平。同时，它对于促进企业增产节支、加强经济核算等有重大意义。 成本管理的目标 1.总体目标 服从于企业的整体经营目标。 在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定： (1)成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低; (2)差异化战略中，成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续降低。 2.具体目标 是对总体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控制的目标。 (1)成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息。
外部信息使用者关注的信息主要是资产价值和盈亏情况，因此成本计算的目标之一是确定存货等资产价值和企业盈亏状况，即按照成本会计制度的规定计算成本，满足编制会计报表的需要。 内部信息使用者使用成本信息，除了了解资产价值及盈亏情况外，重点用于经营管理，因此成本计算的目标又包括：通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识;通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。 (2)成本控制的目标是降低成本水平。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略的不同而有所差异。 成本管理的意义 1.降低成本，为企业扩大再生产创造条件; 2.增加企业利润，提高企业经济效益; 3.帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。 参考文献https://www.360docs.net/doc/b314819295.html,/zjzcgl/cwgl/201406/167699.shtml
胜利油田全员成本目标管理总体方案
胜利油田全员成本目标管理总体方案(讨论稿) 为贯彻落实集团公司建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司、塑造中国石化特色管理模式的总体部署～进一步提升油田成本管理水平～不断提高油田企业核心竞争力～根据集团公司《持续推进全员成本目标管理总体方案》的通知精神～结合油田实际～特制定本方案。 一、目标和原则 ,一,总体目标 全员成本目标管理是以油田企业的愿景目标为导向～以发现成本、开发成本、生产成本为主要内容～通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标～不断优化目标、分步追赶目标～形成一整套面向全油田、覆盖全业务、贯穿全过程的成本控制措施。 全员成本目标管理的总体目标是:深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕油田“百年创新、百年胜利”愿景目标，以油藏经营管理、一体化管理和精细化管理经营理念为指引，以全面预算管理、系统节点精细管理为抓手，以内控管理为手段，健全成本管理制度，细化成本管理单元，落实成本控制责任，实施成本过程管理，完善激励约束机制，形成具有胜利特色的系统优化、持续改善的全员成本目标管理体系。 1 ,二,坚持的原则 推行全员成本目标管理坚持以下原则: 1、全面管理的原则。油田领导干部、管理人员、工程技术人员和生产人员都负有成本控制责任～人人参与～人人负责。成本管理要贯穿于企业物资采购、生产
运行、产品销售等生产经营全过程～涉及到规划、科研、投资、工程设计和施工、资本运作、筹融资、人力资源等企业管理各个方面～覆盖到油田、二级厂院、三级单位、四级小队、基层班组、责任人的六个层级。将所有的成本都纳入管理～落实到责任部门和单位。 2、目标管理的原则。按照“横向到边、纵向到底”的原则～通盘考虑生产经营工作～建立健全成本管理和技术经济两套互为依托、互联互动的指标体系。通过和国际、国内先进水平对比～通过和自身历史最好水平对比～分级确定目标、落实措施～并通过循环递进的“追标、创标”～促进成本管理持续改善。 3、效益至上的原则。追求利润最大化和实现持续健康发展是企业永恒的主题～实施成本目标管理是实现低成本战略和利润最大化目标的有效手段。在制定目标成本时要充分考虑市场需求和企业长远发展的需要～在确保企业核心价值持续有效增长的前提下确立积极向上的成本目标。 4、责、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性～ 2 油田在赋予各责任层次单位相应权利的同时～应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合～实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。制定操作性强的考核评价措施～通过对比、排名和奖惩兑现～引导改善成本管理。 二、成立组织，保障运行 为加强成本目标管理工作统一领导～油田成立全员成本目标管理领导小组～由行政一把手任组长～各业务处室主管领导为主要成员。领导小组下设办公室～办公室设在财务资产,部,处～由油田总会计师担任办公室主任～成员由相关业务部门分管领导组成。
目标成本管理细则
目标成本 第一章总则 第一条为进一步规范地产集团目标成本的管理，促进目标成本管理标准化，根据集团《工程成本管理办法》，特制定本规定。 第二条本规定作为集团内部成本管理制度，地产集团总部及下属全资或控股公司均必须遵守。 第二章基本管理规定 第三条目标成本主要用于项目成本核算及在建工程的成本控制，不作为项目未建工程的成本控制依据，未建部分成本发生原则上按基准价控制，超基准价的应在发生前办理超基准价审批手续。 第四条目标成本分新项目目标成本及年度目标成本。 第五条编制目标成本的数据必须真实、准确、完整、依据充分。 第六条新项目目标成本的编制原则上以集团基准价为指导，部分参考市场价格情况，结合同类型、相似规模及特征的项目成本数据，由地区审核部根据项目工程设计部门提供的已批复总规数据进行编制。 第七条新项目目标成本编制完成后，组织项目公司及地区公司财务、工程、开发及营销部门会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。未有目标成本前，如确需发生成本的，按基准价控制。 第八条年度目标成本根据结算数据、合同金额（包含非合同付
款）、预算造价、基准价及估算金额，结合市场价格情况及相关的政府文件规定由项目公司工程部及财务部协同进行修编。 第九条修编结果经项目公司总经理确认后，地区审核部组织工程、财务、开发及营销部门进行会审，经地区总经理审核后报集团经营财务管理中心，会同工程设计管理中心进行评审,报集团经营班子审批后执行。 第十条目标成本在编制过程中，项目公司及地区公司各中心须积极配合，并对相应专业问题进行解释、提供依据。 第十一条目标成本在以下情况进行编制： (一)下年度目标成本在每年的11月10日开始修编，12月30日前下发执行； (二)新项目目标成本在总规批复后编制； (三)在规划发生重大修改时由项目申请修编。 第三章新项目目标成本编制基本条件 第一节单位工程与期区划分 第十二条新项目在总规经批复后应明确项目单位工程划分。批复后2天内由项目工程部会同地区工程设计中心及地区审核部划分，由地区工程设计中心管线总审批，报集团工程设计管理中心和经营财务管理中心备案。 第十三条单位工程划分应遵循以下原则： (一)原则上每一个单栋工程、独立别墅、联体别墅划分为一个单位工程。若同一区（同一组团）内的同产品独立别墅或同产品联体
什么是目标成本管理
什么是目标成本管理？ 目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、指标下达、过程核算、成本核查、效益评估和项目考核等六大环节。实施目标成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企业竞争能力的有效途径。 在推行目标成本管理的过程中，主要把握以下三条原则：一、遵循目标成本管理的权责明确原则，谁实施、谁控制、谁负责，将设定的分项成本与施工管理的基本分工统一起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责。二、遵循建立成本责任区域 原则，设定项目目标成本多个成本责任区域，力求做到在责任区域内，施工管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三、遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。 为什么要在时间和成本之间进行平衡？ 时间和成本都是现存的资源，资源是有限的；因此就必须合理利用。不同的资源的重要程度是不同的，各自的拥有量也是不同的，因此就必须对他们进行合理的分配，以期达到最大化的产出。 时间是一种特殊的资源，它拥有一些非常特殊的性质。如不可再生，时时刻刻都是不同的。成本是指除时间以外的成本，成本决定了产品的售价，如果时间允许的话，我们当然愿意尽可能的降低成本，已使得我们的产品更具有竞争力。但是时间并不是每次都足够的，因此，我们要达到目标就不得不舍弃其中一些相对不重要的元素，使得我们目标成果达到最大化。牺牲成本换取时间上的劣势，使得供应链的绩效达到最高。 因此，成本和时间的平衡是必要的。 为什么在降低成本时，需要考虑不损失企业的经济效益增长点和盈利基础？ 企业的一切活动都是冲着利益来的，如果没有利益企业是不会去进行这样一项活动的。降低成本是必要的，因为降低成本就给商品带来了不小的竞争力。但是，任何一件事都不能走向绝对的极端，两个极端都是不好的。减少成本也不利外。降低成本是有限度的，超过这个限度就不好了，过犹不及就是这个意思。当在一定限度内降低成本时，能够给企业带来利润；但是，当成本降低超过一定限度后 ，就会使得产品的质
目标成本管理办法
目标成本管理流程 1目的 规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。 2适用范围 适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。 3术语与定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行 预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升 产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 3.2各阶段成本定义 3.2.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。 3.2.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。 3.2.3目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考 核目标下达。 3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。 3.3管理原则 3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目 标，实行全过程目标成本管理。 3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供， 报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类 成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核 中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。 3.3.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成 本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。 3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天 内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩 初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计） 确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。 3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成 本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，
目标成本管理作业指引
第二章目标成本管理作业指引1.流程概况
工作程序 1.1.资料准备阶段 1.1.1.成本控制中心收集以下相关资料： 1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。 2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。 1.2.编制阶段 1.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中 心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。 1.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单 价分析确定单价、计算合价。 1.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时 报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。 1.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。 1.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导 审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。 1.3.对比分析阶段 1.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异， 进行成本分析。 1.4.确定目标成本应遵循的基本原则 1.4.1.标杆瞄准 1.4. 2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本 控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
成本管理会计——目标成本管理
成本管理会计——目标成本管理 一．目标成本管理的基本概念 （一）目标成本管理的含义 目标成本管理是指根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全面、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。 目标成本管理最早源于美国，后传入日本、西欧等地得到广泛应用。上世纪80年代，目标成本管理传入我国，90年代形成了以邯钢为代表的具有中国特色的目标成本管理。企业面对全球性的竞争环境，必须适应快速变化的特点，作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量（或售后服务）等差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。一般而言，问题既是在浪费成本，又是机会，解决好了就是成果。在讲求科学发展的今天，运用精益、6δ、BSC等管理方法，分析查找企业科研生产经营活动存在的问题，设立降本增效的目标值，采取有效措施降低成本，提高用户满意度，以获取企业最大效益，就是目标成本管理的发展与应用。 （二）目标成本的确定 1．先确定目标利润，再确定目标成本 目标销售收入－目标利润＝目标成本 直接制定目标成本 目标销售收入－目标成本＝目标利润. 2.目标成本确定应以合理的产品设计和科学的生产组织为前提 产品设计合理性的决策方法——价值分析法 价值分析是通过对产品功能的评价，并进行产品功能与成本的对比，找出产品在功能和成本存在的问题，以便提出切实可行的方案来解决这些问题，以达到产品效用价值最高。 （三）目标成本的种类 1.计划成本：成本计划中所制定的目标成本。是企业在成本计划期内期望达到的平均目标成本。
XX集团成本管理——成本控制与目标成本管理
美菱集团成本管理--成本控制与目标成本管理 在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀? 况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达%, 美菱冰箱的市场份额增长个百分点,出口量同比增长%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。 第一部分：“一定三全”成本控制新机制 " 一定三全 " 机制是美菱成本管理的重要内容。 " 一定 " 就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用 ) 列入了对公司的生存和发展最为重要的 20 个目标的重要位置。每年10月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。
总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了 92 个产品品种的 2 万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。 " 三全 " 即全过程、全要素、全员参与。 全过程 , 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。 全要素 , 美菱还将构成成本的八大要素 , 即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边 , 纵到底 , 不漏项 , 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外 .把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制 , 由此产生了被美菱人称之为 "购粮本"的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了成本的"紧箍咒"。 全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。成本控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事, 即从董事长到
胜利油田全员成本目标管理总体方案
胜利油田全员成本目标管理总体方案（讨论稿） 为贯彻落实集团公司建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司、塑造中国石化特色管理模式的总体部署?进一步提升油田成本管理水平?不断提高油田企业核心竞争力?根据集团公司《持续推进全员成本目标管理总体方案》的通知精神?结合油田实际?特制定本方案。 一、目标和原则 , 一, 总体目标 全员成本目标管理是以油田企业的愿景目标为导向?以发现成本、开发成本、生产成本为主要内容?通过全员参与制定成本目标、全过程控制成本目标、全方位管理成本目标?不断优化目标、分步追赶目标?形成一整套面向全油田、覆盖全业务、贯穿全过程的成本控制措施。 全员成本目标管理的总体目标是:深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕油田“百年创新、百年胜利”愿景目标，以油藏经营管理、一体化管理和精细化管理经营理念为指引，以全面预算管理、系统节点精细管理为抓手，以内控管理为手段，健全成本管理制度，细化成本管理单元，落实成本控制责任，实施成本过程管理，完善激励约束机制，形成具有胜利特色的系统优化、持续改善的全员成本目标管理体系。 1 , 二, 坚持的原则 推行全员成本目标管理坚持以下原则: 1、全面管理的原则。油田领导干部、管理人员、工程技术人员和生产人员都负有成本控制责任?人人参与?人人负责。成本管理要贯穿于企业物资采购、生产
运行、产品销售等生产经营全过程?涉及到规划、科研、投资、工程设计和施工、资本运作、筹融资、人力资源等企业管理各个方面?覆盖到油田、二级厂院、三级单位、四级小队、基层班组、责任人的六个层级。将所有的成本都纳入管理?落实到责任部门和单位。 2、目标管理的原则。按照“横向到边、纵向到底”的原则?通盘考虑生产经营工作?建立健全成本管理和技术经济两套互为依托、互联互动的指标体系。通过和国际、国内先进水平对比?通过和自身历史最好水平对比?分级确定目标、落实措施?并通过循环递进的“追标、创标”?促进成本管理持续改善。 3、效益至上的原则。追求利润最大化和实现持续健康发展是企业永恒的主题?实施成本目标管理是实现低成本战略和利润最大化目标的有效手段。在制定目标成本时要充分考虑市场需求和企业长远发展的需要?在确保企业核心价值持续有效增长的前提下确立积极向上的成本目标。 4、责、权、利相结合原则。为增强成本控制的刚性? 2 油田在赋予各责任层次单位相应权利的同时?应将成本控制的责任与各层次人员的经济利益紧密结合?实行产量、业务量、工作服务质量、产品质量、成本与职工收入复合挂钩的责任制。制定操作性强的考核评价措施?通过对比、排名和奖惩兑现?引导改善成本管理。 二、成立组织，保障运行为加强成本目标管理工作统一领导?油田成立全员成本目标管理领导小组?由行政一把手任组长?各业务处室主管领导为主要成员。领导小组下设办公室?办公室设在财务资产,部, 处?由油田总会计师担任办公室主任?成员由相关业务部门分管领导组成。