公司项目设计变更管理流程

设计变更管理流程

编制日期

审核日期

批准日期

修订记录

1、流程图

2、流程概况

3.1设计变更的提出

3.1.1总部工程技术部/城市公司工程技术部分别负责收集总部及城市公司提出设计变更的申请，并分

类整理后填写《设计变更审批表》；

3.1.2设计变更的原因分类：

1)设计类：设计优化、超目标成本、补充设计和现场条件等；

2)现场施工类：施工错误、施工困难和施工进度要求等；

3)营销类：策划补充修改、客户要求等；

4)其它类：领导要求、政府要求等。

3.2设计变更的论证

3.2.1总部工程技术部/城市公司工程技术部收到设计变更需求后，内部初步论证变更的可行性并判断

是否为重大设计变更，城市公司工程技术部将重大设计变更上报总部工程技术部。总部工程技术部/城市公司工程技术部组织相关部门分析论证，论证中应考虑是否影响规划要求、消防等专项验收、销售承诺、成本变化等因素。

3.2.2论证的形式

1)总部工程技术部/城市公司工程技术部收到信息进行收集记录和判断，判断是否属于重大变

更，根据具体情况判断设计变更可行性论证会的参与部门和形式；

2)对于一般变更，由总部工程技术部/城市公司工程技术部给出基本可行性及合理建议方案，总

部成本合约部/城市公司成本合约部进行成本测算，并组织会签、论证；

3)对于重大设计变更，总部工程技术部应组织由城市公司工程技术部、城市公司成本合约部、

城市公司项目部、城市公司总工程师、城市公司副总经理、城市总经理、总部成本合约部、总部总工程师参加论证会，影响到客户使用功能和销售承诺时须有总部营销策划部、城市公司销售部、营销分管副总参与，影响到客户使用功能时须有物业公司参与，影响到报批报建时需由城市公司综合部参与。

3.2.3论证的要求

1)设计变更提出部门或单位在提出设计变更前需要对必要性和有效性论证进行充分论证；

2)城市公司项目部应对设计变更涉及施工现场当时的进度情况描述清楚，确认有无返工、及变

更的工程量，对工期有无影响等，并对方案的可行性和对进度的影响提出明确意见。对严重

影响工期的应及时反馈总部工程技术部/城市公司工程技术部；

3)总部成本合约部/城市公司成本合约部明确设计变更相关工程量的核减及与原图纸作法进行

比较，并对由此产生的造价成本增减予以确认。评审认为不合理、不必要的，或设计变更会

导致大幅度增加造价的，可予以否决；认为可行的，签署造价评审意见；

4)总部营销策划部/城市公司销售部对涉及销售承诺变化或使用功能的变更，须对设计变更涉及

签约图纸引起的问题阐述清楚，并提出明确意见；

5)城市公司综合部/城市公司项目部对涉及影响项目规划验收和相关专项验收的设计变更，应及

时提出变更是否符合政府审批的有关规定提出明确意见，并提前与相关部门沟通确认；

6)总部工程技术部对涉及到产品方案设计的重大变更提出明确的意见；

7)物业公司对涉及影响物业设施使用、维护和管理等变更提出明确意见。

3.3设计变更审批

3.3.1总部成本合约部/城市公司成本合约部对变更的费用进行估算，总部工程技术部/城市公司工程技

术部按审批权限（客户需求变更不在此列）提交相关人员进行审核与审批，设计变更审批权限如下：

1)总部主导的设计变更

●一般设计变更：总部总工程师审批；

●重大变更（改变功能及立面或单笔10万-50万），营销分管副总、成本分管副总审核，总部总

工程师审批；

●重大变更（改变功能及立面或单笔50万以上），营销分管副总、财务成本副总、总部总工程师、

常务副总经理审核，总部总经理审批；

2)城市公司主导的设计变更

●一般设计变更：城市公司总工程师、城市公司副总经理审核，城市公司总经理审批。

3.3.2施工阶段如工程施工进度急迫，设计单位出设计变更图纸的时间满足不了进度要求，可由总部工

程技术部/城市公司工程技术部在征得设计单位同意前提下，先行出具变更设计图纸交设计单位盖章确认，或传真给设计单位，并注明反馈限期，否则视为同意。

3.4设计变更的下发和执行

3.4.1总部工程技术部/城市公司工程技术部将审批确定的《设计变更审批表》及设计单位提交的变更

图纸及变更单发放城市公司项目部，城市公司项目部审查图纸无误后下发至监理公司和施工单位，并组织监理公司、施工单位进行变更交底；如变更影响工程量变化由城市公司成本合约部

对现场工程量进行确认。

3.4.2如设计变更影响销售承诺，由总部营销策划部/城市公司销售部判断是否需要与客户进行沟通解

释并执行。

3.4.3由监理单位负责监督施工单位落实变更的执行，城市公司项目部进行复核，并负责对设计变更的

执行情况进行检查。

3.5设计变更统计分析

3.5.1城市公司成本合约部每月对设计变更的原因及类型、数量、成本进行统计和分析，总部成本合约

部对各项目的设计变更情况进行汇总，并对可能超成本控制目标的设计变更及时发出预警。4、引用流程

无

5、支持性文件

5.1 LBZY-SJ-LC012-BD001设计变更审批表

软件项目变更管理流程

变更管理流程 1概述 ....................................................................................... 错误！未定义书签。2变更流程 .. (2) 2.1摘要 (2) 2.2提交变更申请 (2) 2.3审核变更申请 (2) 2.4识别变更可行性 (2) 2.5批准变更申请 (3) 2.6实施变更申请 (3) 3变更任务 (3) 3.1变更申请人 (3) 3.2变更经理 (3) 3.3变更可研小组 (3) 3.4变更审批小组 (4) 3.5变更实施小组 (4) 4变更登记 (4) 5变更模板 (4)

1 概述描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如：变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，: 提交和接收变更申请审核和记录变更申请确定变更申请的可行性批准变更申请实施和结束变更申请 2 变更流程对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows: 2.1 概要下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。 2.2 提交变更申请本步骤中项目团队中的任何成员都可以提交项目变更申请，需要完成以下工作：变更申请人识别项目中任何方面的变更需求（如范围、可交付成果、时限、组织）. 变更申请人完成变更申请表（CRF），并将其呈交变更经理。变更申请表对需要进行的变更做一概述，包括： ?变更描述 ?变更原因（包括商业驱动） ?变更利益 ?变更成本 ?变更带来的影响 ?支持性文件 2.3 审核变更申请本步骤授权变更经理对变更申请表进行审核，以决定是否需要一份充分的可行性研究报告以供变更批准小组评估变更可能带来的全部影响。做出上述决定的基本依据是：呈交的可选择变更数目Number of change options presented 申请变更可选反性的复杂程度Complexity of the change options requested 提出的变更解决方案的衡量Scale of the change solutions proposed 变更经理将不会在变更日志中打开一份变更申请并记录是否需要一个变更可行性研究。The Change Manager will open a 慍hange Request’ in the Change Log and record whether or not a change feasibility study is required. 2.4 识别变更可行性本步骤涉及完成一份完整的变更可行性研究，以确保对所有的变更可选项进行调查并上报，变更可行性研究包括对以下各项的定义：变更需求变更可选项Change options 变更成本及利益变更风险及事项Change risks and issues 变更带来的影响

软件开发过程管理

软件开发过程管理流程

修改记录

目录 1编写背景 (4) 2编写目的 (4) 3名词解释 (4) 4适用范围 (5) 5公司各部门职责及关系 (5) 5.1项目管理委员会 (5) 5.2项目管理部与总工办 (5) 5.3公司各部门主要职责 (5) 5.3.1公司董事会 (5) 5.3.2总经理办公室 (6) 5.3.3项目管理委员会（简称：PMO） (6) 5.3.4项目管理部 (6) 5.3.5总工办 (7) 5.3.6项目经理 (7) 5.3.7测试组 (7) 5.3.8其它相关部门 (7) 6项目总体工作流程 (8) 6.1工作流程 (8) 6.2流程说明 (9) 7项目过程说明 (11) 7.1启动过程 (12) 7.1.1可行性研究阶段 (12) 7.2计划过程 (12) 7.2.1项目立项阶段 (12) 7.3执行过程 (14) 7.3.1需求分析阶段 (14) 7.3.2概要设计阶段 (15) 7.3.3代码开发阶段 (15) 7.3.4软件测试阶段 (16) 7.4监控过程 (16) 7.5收尾过程 (17) 7.5.1产品交付阶段 (17) 7.5.2产品验收阶段 (18) 8项目记录文档汇总 (18)

1文档介绍 1.1编写背景根据公司业务特点及行业特点，公司主要以项目开发为主，那么实施全面的项目管理，将公司所有在建、新建的项目纳入项目管理的范畴之内就显得尤为重要。因此，公司重新组建了项目管理部，在公司范围内推进项目的规范化运作，同时检验公司项目管理机制的缺陷，提出项目管理过程的改进建议和意见，更好的为公司的业务目标服务。 1.2编写目的本文档将从项目管理的启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程五个过程，全面阐述项目管理的工作职能，每个过程包含那些阶段，各阶段的工作内容，相关的参与部门，参与部门的工作职责以及相应的考核指标，力求规范化管理公司的所有项目，保障公司项目保质保量按期完成。 1.3名词解释项目基线：指项目生命周期内产生的文档，在经过公司评审通过后，该文档将作为基线文档，后续的所有变更都是基于该基线文档。干系人：指参与项目活动或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、支持人员、客户、供应商，甚至是项目的反对者。项目发起人：指项目的发起者，任何有创新想法的人员均可成为项目发起人。项目组：指项目经理为具体项目而临时组建的团队，团队既可以是部门内部人员，也可以跨部门组建项目团队。过程文档：指辅助项目经理或公司对项目过程进行管控的文档。产品文档：指与项目开发紧密相关的文档，并作为项目的一部分交付给最终

项目管理流程

项目经理岗位职责 1、项目经理是项目部的第一负责人，负责项目部的一切事务，对所建工程项目的质量、安全、进度、成本控制等实施负全面责任。 2、执行和落实好公司的各项管理制度，并组织制定项目部各项管理制度及管理人员的职责权限。 3、按时参加公司组织的周例会，及相关的工作会议。 4、组织、主持工程项目的《施工组织设计方案》的编制、内部图纸会审、总进度计划、材料计划以及各项计划等相关的资料审核工作。 5、根据工程实际情况，施工特点，选择施工承包队伍，计划好人力、物力、机械和设备的投入事项。 6、认真履行《建设工程施工合同》条款，加强与公司、建设单位、监理单位及工程各参建单位的沟通和配合，组织检查和验收，确保工程项目顺利完成。 7、与各承包队伍签订《劳务承包协议书》，及办理农民工工资发放事项的工作。 8、根据总工期计划编制月、周进度计划表。 9、认真审核承包队伍施工完成的工程量，并及时按照核算中心要求，及财务要求进行挂账。 10、按照《建设工程施工合同》约定，负责工程进度款的拨付工作。工程验收完成后，负责工程款的结算、尾款的拨付工作。 11、深入实际了解项目部管理人员的生活、工作、学习等情况，关心自己的员工，采纳项目部成员的合理化建议，妥善解决项目部成员的后顾之忧，让员工更好的工作，顺利的完成建设任务。

施工员岗位职责 1、在项目经理的直接领导下，认真贯彻安全第一、质量第一、预防为主的前提下，确保施工安全，把工作落实到实处。要牢记抓生产必须先抓安全原则，安全是生产的保障。 2、认真熟悉图纸，根据工程的实际施工情况，编制好施工投入计划，施工组织设计、施工方案，计划好施工人员的投入，材料的需要，机械设备的投入工作，并及时上报项目经理，便于项目经理提前安排。 3、安排好每天的施工人员的调配，机械设备的投入情况，保证工程能顺利施工。 4、随时对施工现场施工情况进行监督、检查和调整，对不符合施工质量、施工安全的施工行为进行制止、批评、教育，并责令改正，必要时配合经济处罚措施。 5、配合项目经理认真履行好《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行。维护好企业的信誉和经济效益。 6、及时核对施工完成的工程量，及各班组完成的工程量。 7、与现场的建设单位代表、监理人员搞好关系，配合好工作，使工程能顺利施工。 8、对进场的工程材料等要按照规格、型号、数量等标准和要求进行进场验收，自检合格后并报监理验收。 9、每天对照工期进度计划，向各班组下达每天的施工任务书，配合项目经理抓好工程进度工作。 10、按时、按要求记录施工日志工作。 11、能及时的处理施工现场发生的一般质量和安全事故。

建设单位设计变更流程制度

第一条目的 1.1 为了加强设计变更管理，规范工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，特制定本流程。 1.2 通过对设计变更申报资料进行审查、审批，确保设计变更的及时性、合理性和经济性，消除设计变更对工程成本和进度带来的消极影响。第二条设计变更是对设计内容进行完善、修改及优化，一般需要设计单位的签字、盖章。设计变更共分为三类：（一）一般设计变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观，变更发生费用在10000元（含）人民币以下的；（二）较大设计变更：变更发生费用在10000元以上，100000元（含）以下的；（三）重大设计变更：对原方案、原系统、主要结构布置、主要尺寸、坐标、主要标高、主要设备及主要使用功能改变及变更发生费用在100000元以上的。第三条设计变更的体现形式分为四类：（一）由设计单位提出的设计变更；（二）由建设单位提出的设计变更；（三）由施工单位提出的设计变更；（四）由客户提出的变更申请。对上述提出的工程设计变更，提出部门备齐相关原始资料，总工办、工程部应认真审查，确定是否进行变更。第四条设计变更应将工程变更内容描述清楚。如：工程名称、变更原因、变更时间、变更部位、图纸比例、图示尺寸、规格型号、材料材质等，应达到根据变更单可准确计算工程量。第五条设计变更单由项目管理部按楼号分专业依发生先后顺序进行编号（如金福花园项目1号楼建筑第一次变更，变更页数为1页，编号应为JF-1-JZ-1-1 ），并与后附的设计院出具的变更单内容对照。第六条设计变更的控制 1．设计变更控制原则： 1.1 符合国家规范：设计变更应是对原设计中不满足国家规范、法规的

工程施工项目流程管理完整版

工程施工项目流程管理 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

式工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement- Construction，简称P-C）等方式。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管

设计变更工作流程及要求-参考模板

设计变更工作流程相关责任部门完成设计变更内容并完成专业会签：建筑专业：由设计部负责；结构专业：一般变更由项目经理部负责、设计部配合；重大变更由工程管理部负责、项目经理部和设计部配合；水电气暖通专业：由项目经理部和设计院负责。成本管理部对变更估价。注：1、重大设计变更的概念： 1）单体建筑总平位置的调整及因此引起的补勘； 2）建筑造型调整，外立面材质和色彩的定板及调整； 3）建筑高度的调整、楼层标高的调整； 4）建筑结构体系、布局的调整； 5）影响工程进度超过3天的设计变更； 6）室内装饰材料（磁片、地砖、吊顶面板等）的定板及调整。 2、设计变更实施后，需重复进行变更的，报公司领导审批后进行变更；造成超过1万元以上经济损失的，报公司总经理审批。 3、设计变更单由部门长签字生效。 4、在设计变更工作流程中各部门应充分沟通、全力协作，切实提高工作效率。 5、实行“首问负责制”：首先发现需变更设计者，有责任知会相关专业责任部门并确认已进入设计变更流程。 6、应急情况处理：必须立即执行且延缓实施会造成更大损失的变更可由设计部（或项目部）负责人签署并实施，但在处理过程中必须知会工程管理部及相关部门并在变更实施之日起3日内完成相关手续。 7、效率途径：相关责任部门在已明确设计变更做法的情况下，可在完成设计变更单及专业会签的同时知会工程管理部进行分

类管理。

设计变更的要求掌握设计变更的要求 1.设计变更的主要原因（1）经过会审后的施工图，在施工过程中，发现施工图仍有差错与实际情况不符者；（2）因施工条件发生变化与施工图的规定不符者；（3）材料、半成品、设备等，与原设计要求不符者。 2.设计变更的内容、手续及要求（1）公路工程设计变更应当符合国家有关公路工程强制性标准和技术规范的要求，符合公路工程质量和使用功能的要求，符合环境保护的要求。（2）公路工程设计变更分为重大设计变更、较大设计变更和一般设计变更。（3）公路工程重大、较大设计变更实行审批制。经批准的设计变更一般不得再次变更。（4）公路工程勘察设计、施工及监理等单位可以向项目法人提出公路工程设计变更的建议。设计变更的建议应当以书面形式提出，并应当注明变更理由。（5）公路工程设计变更工程的施工原则上由原施工单位承担。原施工单位不具备承担设计变更工程的资质等级时，项目法人应通过招标选择施工单位。（6）由于公路工程勘察设计、施工等有关单位的过失引起公路工程设计变更并造成损失的，有关单位应当承担相应的费用和相关责任。（7）新工艺、新技术以及职工提出合理化建议等受到采纳，需要对原设计进行修改时，均需用“变更设计申请”向设计单位办理修改手续。（8）重要工程部位及较大问题的变更必须由建设单位、设计和施工单位三方进行洽商，由设计单位修改，向施工单位签发“设计变更通知单”方为有效。（9）如果设计工程作较大变更而影响了建设规模和投资标准时，需报请原批准初步设计的主管单位同意后方可修改。（10）“图纸会审纪要”、“设计变更通知单”“技术联系单”等技术文件，都要有详细的文字记录，一并会成明细表归入工程档案，将作为施工和竣工结算的依据。考试难度 ---精心整理，希望对您有所帮助

公司项目管理制度

公司项目管理制度 1. 目的 1.1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。 1.2 搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。 1.3 激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。 2. 原则 2.1 坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 2.2 以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。 2.3 直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。 3. 适用范围 3.1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型： 3.1.1 新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。 3.1.2 工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。 3.1.3 管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。 3.1.4 业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。 4. 术语 4.1 项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

4.2 项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。 4.3 项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。 4.4 项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。 4.5 项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门负责人组成，负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立项，分配项目编码等管理资源； 4.6 产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。 5.项目组织架构及项目管理流程图项目组1 项目组2 项目组…

软件项目-变更管理规程-模板

变更管理规程变更管理规程版本：V1.0

变更管理规程目录 1介绍 (1) 1.1目的 (1) 1.2范围 (1) 1.3参考文档 (1) 2角色和职责 (1) 3流程图 (2) 4入口准则 (2) 5输入 (2) 6任务描述 (3) 6.1TCC010提交变更申请 (3) 6.2TCC020变更影响分析 (3) 6.3TCC030变更审批 (3) 6.4TCC040组织实施变更 (4) 6.5TCC050确认实施结果 (4) 6.6TCC060更新基线 (4) 7输出 (4) 8出口准则 (4)

变更管理规程1 介绍 1.1 目的本文件的目的是描述项目变更管理应遵循的规程，以确保项目的变更被控制和管理起来。 1.2 范围本文件适用于公司软件开发项目的变更活动。 1.3 参考文档《配置管理过程》《配置管理规范》 2 角色和职责

变更管理规程3 流程图 4 入口准则 1、软件开发过程之中的工作产品（如：需求设计文档、设计模型、代码及测试脚本等）有变更需求； 2、里程碑预计延期超过项目进度偏差的阈值；（项目进度偏差阈值根据组织级进度阈值制定，组织级进度阈值为±20%） 5 输入 1、变更需求 2、进度计划 6 任务描述 6.1 TCC010提交变更申请 1. 变更申请人根据变更情况详细填写《变更申请表》提交给项目经理。

6.2 TCC020变更影响分析 1. 项目经理判断申请是否有效、是否存在类似申请，并指定相关人员对变更进行影响分析； 2. 项目经理根据影响分析的结果对变更申请进行初步审核，决定是否需要提交给CCB批准，并填写《变更申请表》的审批意见： ?如果变更预计工作量导致在总工作量的2.5%以内，且变更不涉及到优先级为一级的需求变更，项目经理可直接通知实施人进行实施，在变更前应确定变更方案；这种变更一般不会导致基线版本的变更、且对其他配置项影响不大； ?如果为影响项目进度、影响项目重要需求的变更，将此表送交CCB，进行审批。重大变更主要是正式基线的变更、该配置项变更将引起其他配置项的变更； ?如果是进度变更，一旦超过项目进度阈值，必须提交CCB审批； ?如果项目经理不能决定变更并填写《变更申请表》中相应的栏目，提交CCB进行评估； 3. 如果项目经理拒绝变更申请，则项目经理将结果反馈给变更申请人，流程结束。 6.3 TCC030变更审批 https://www.360docs.net/doc/b37317562.html,B分析变更申请，，并将审批意见填写在《变更申请表》里“CCB审批意见”栏。审批意见分为以下三种： ?同意变更：同意此次变更申请，项目经理组织实施； ?推迟变更：变更被搁置，留作将来实施； ?拒绝变更：不同意此次变更申请，变更流程结束； 2. CCB负责人将《变更申请表》反馈给项目经理； 3. 对推迟变更和拒绝变更的申请，项目经理反馈给配置管理员和变更申请人；对同意变更的申请，项目经理组织实施变更。 6.4 TCC040组织实施变更 1. 项目经理安排实施变更任务； 2. 项目经理通知配置管理员开放要实施变更的基线的权限，配置管理员填写《变更跟踪表》； 3. 变更实施人按照批准的《变更申请表》实施变更，变更完成后更新《需求跟踪矩阵》，并通知项目经理；

工程设计变更管理组织办法(修订)

工程设计变更管理办法 1目的为有效控制建设成本，规范设计变更的工作流程，确保设计变更的有效性及正确执行，保证工程的质量、成本和进度等满足要求，制定本办法。 2适用范围适用于公司全额投资或控股项目在施工过程及保修过程中的一般设计变更和重大设计变更的管理。 3 术语和定义 3.1设计变更指工程招标完成后再由设计院出具的，对审查通过的施工图进行设计修改或补充的图纸及设计修改通知单。《设计变更》主要用于下述修改工作： 1）因原设计不完善由公司设计或工程管理部门提出的补充设计； 2）不包含在原设计范围之内而经研究，论证必须增加的补充设计； 3）施工图错误导致难以施工需进行的修改； 4）销售管理部门提出要求需进行的修改； 5）工程管理部门提出技术工艺意见或优化意见需进行的修改； 6）设计单位提供优化设计提出的修改； 7）发现现场施工错误需进行的修改； 8）样板施工效果不佳需修改或更换样板。

3.2 重大设计变更 1）涉及建筑及装修专业影响设计外观效果、使用功能、交房标准的所有变更； 2）涉及主材或主要设备系统的变更； 3）涉及结构体系及水电系统的变更； 4）涉及渗漏问题的做法和节点的重大变更； 5）会影响总工期超过一周的； 6）由于公司对项目定位重大调整而引起的设计变更； 7）经估算，工程费用增加超过10万元或超过合同额10%的。 3.3 一般设计变更重大设计变更以外的设计变更，均属一般设计变更。 4 职责 4.1公司工程管理部 1）负责本管理办法的制定、修改、解释、监督检查； 2）参与重大设计变更审核会签及审批； 3）监督工程设计变更的实施。 4.2公司规划设计部 1）协助本管理办法的制定、修改、解释、监督检查； 2）参与重大设计变更审核会签及审批。 4.3 成本合约部、营销策划部参与与本部门有关的重大设计变更审核会签及审批； 4.4 区域（直属项目）公司设计部 1）负责本系统工程设计变更需求的申请； 2）负责工程设计变更申请的审核；

公司项目管理流程制度(第三稿)

科能公司项目管理流程制度一、概述为了完善公司现有项目管理流程，提高项目管理工作的规范性，在结合公司现阶段项目特点的情况下，特制定本制度。二、定义项目先后衔接的各个阶段的全体被称为项目管理流程。软件项目管理流程一般包括为五个阶段：项目立项阶段、项目设计阶段、项目开发阶段、项目收尾阶段和项目维护阶段。每个阶段都有自身对应的输出和目标，下面将根据阶段进行详细描述。三、项目立项阶段项目立项阶段是整个项目管理流程的开始阶段，完成该阶段的项目标志着已是正式启动项目，只有完成了该阶段，后续的阶段才能逐步启动和进行。

（1）本阶段流程审报告》理计划》、管理计划》（2）本阶段输入文档本阶段的输入文档为：《项目立项申请书》、《项目风险评估表》。（3）本阶段输出文档本阶段的输出文档为：《项目立项评审报告》、《项目风险管理计划》、《项目里程碑计划》、《项目任务书》、《项目配置

管理计划》。（4）本阶段文档对应填写人《项目立项申请书》由项目发起人填写。《项目风险评估表》由项目发起人填写。《项目立项评审报告》由技术总监填写，公司确认。《项目里程碑计划》由项目负责人填写，公司确认。《项目风险管理计划》由项目负责人填写，公司确认。《项目任务书》由公司下达，项目经理签字确认。《项目配置管理计划》由项目负责人填写。四、项目设计阶段项目设计阶段是整个项目管理流程的核心阶段，该阶段的工作质量直接关系到项目的好坏和成败。该阶段的工作内容是整个项目管理阶段流程中最多的，也是评审工作进行最多的阶段。完成该阶段的工作，标志着项目的整体框架和功能设计已经成型，为后续的项目开发阶段起到指导和标杆的作用。

软件需求变更控制流程

需求变更控制流程文档名称: 文档编号：___________________________ 归档日期：___________________________ 编写者: ________________ 孙_____________ 审核者：_______________________________ 批准者：_______________________________ *The information contained in this message is confidential and should not be disclosed to any third party whether or not you are the intended addressee indicated in the message. *本文件所含内容为保密信息，未经授权请勿随意复制、编改和泄露给任何第三方。 Copyright ?2009 xxx (Sha nghai) Ltd . All Rights Reserved 1.目的指导项目部、软件部、质量部、测试部对产品的软件变更需求（简称CR进行控制和管理，规范相应的作业流程，详细地定义了各流程环节中状态、角色和动作。 1.1明确流程中各角色的职责

1.2规范软件缺陷的变更过程 2.适用范围所有项目的软件变更需求控制管理。 3.定义 CCB Cha ng Con trol Board 的缩写，指变更控制小组，由项目经理、产品经理、软件开发小组长、软件部经理、测试部主管组成。 SCM Software Configuration Management 的缩写，软件配置管理员。 SQA软件质量保证产品部门：简称PD 项目部门：简称PM 软件部门：简称SW 测试部门：简称TEST 质量部门：简称SQA 4.参考资料无 5.部门职责 5.1产品部 5.1.1制定产品战略规划，产品定位和定义。 5.1.2客户技术支持，需求分析与管理。 5.1.3提出需求变更申请到到质量部。 5.2质量部 5.2.1接收产品部提出的变更需求。 5.2.2成立项目需求变更评审（CCB小组，召集小组成员对需求变更进行评审。5.3项目部 5.3.1参与需求变更评审，确定需求变更的可行性。 5.3.2将评审通过的需求变更单以通知单的方式发到软件部和测试部。 5.4软件部 5.4.1对需求变更进行技术可行性评估，编写系统需求规格与可行性分析报告，包括技术实现方法、进度要求和风险分析结果以及建议等。 5.4.2确定需求变更信息，制定开发计划，安排代码设计，更新需求规格说明书。 5.5测试部 5.5.1参与需求变更评审工作。 5.5.2确定需求变更信息，制定测试计划，安排对新需求的功能测试。 5.6 CCB 负责对软件相关的变更需求（新需求、 bug修改、建议）进行审核，确定处理的方案。 6.作业流程

软件开发项目需求变更管理及应对之

软件开发工程需求变更经管及应对之道研究变化并不是人们最害怕的，最怕的是跟不上变化的步伐。同样，在软件开发过程中需求的变更会给开发带来不确定性，但只要把需求变更作为重点、难点小心加以控制，软件开发的进度、成本和质量也就有了"安全"的基础。需求变更经管的需求需求变更是因为需求发生变化。根据软件工程思想，需求说明书一般要经过论证，如果在需求说明书经过论证以后，需要在原有需求基础上追加和补充新的需求或对原有需求进行修改和削减，均属于需求变更。需求变更的出现主要是因为在工程的需求确定阶段，用户往往不能确切地定义自己需要什么。用户常常以为自己清楚，但实际上他们提出的需求只是依据当前的工作所需，而采用的新设备、新技术通常会改变他们的工作方式。或者要开发的系统对用户来说也是个未知数，他们以前没有过相关的使用经验。随着开发工作的不断进展，系统开始展现功能的雏形，用户对系统的了解也逐步深入。于是，他们可能会想

到各种新的功能和特色，或对以前提出的要求进行改动。他们了解得越多，新的要求也就越多，需求变更因此不可避免地一次又一次出现。这时，如果开发团队缺少明确的需求变更控制过程或采用的变更控制机制无效，抑或不按变更控制流程来经管需求变更，那么很可能造成工程进度拖延、成本不足、人力紧缺，甚至导致整个工程失败。当然，即使按照需求变更控制流程进行经管，由于受进度、成本等因素的制约，软件质量还是会受到不同程度的影响。但实施严格的软件需求经管会最大限度地控制需求变更给软件质量造成的负面影响，这也正是我们进行需求变更经管的目的所在。六大原则实施需求变更经管需要遵循如下原则： 1.建立需求基线。需求基线是需求变更的依据。在开发过程中，需求确定并经过评审后(用户参与评审)，可以建立第一个需求基线。此后每次变更并经过评审后，都要重新确定新的需求基线。

医疗器械设计变更控制程序

1目的为了对产品设计开发过程中和生产维护过程中的设计变更进行有效的控制，使本公司的产品能更进一步满足顾客的要求和满足标准和规定的要求。 2 范围本程序适用于本公司设计开发全过程的变更。 3 职责 3.1 设计变更意见可以由设计开发部根据标准或规定要求的变更而提出，也可以由生产部根据产品原材料的变更而提出，也可以由销售部根据顾客要求或市场要求提出； 3.2 设计变更意见都必须由设计开发部汇编成书面意见后呈生产负责人审核，然后报管理者代表审批，并报总经理认可； 3.3 生产负责人对本程序的有效运行负责； 3.4 管理者代表对本程序的有效运行实施检查、监督。 4 内容 4.1 设计的变更发生在设计开发、生产和维护的整个寿命周期中，设计人员应正确识别和评估设计变更对产品的原材料使用、生产过程、使用性能、安全性、可靠性等方面带来的影响。 4.2设计开发过程中的变更 4.2.1 在设计开发过程中，任何与项目原有规定或要求不一致或存在缺陷，不合理或可以做得更好等原因，以及其它原因需要变更的，相关人员均可提出变更申请，变更申请理由包括但不限于： ◆原材料使用生产的可行性 ◆产品的可靠性 ◆生产成本 ◆标准要求 ◆性能、结构等方面 ◆客户有要求时 ◆设计阶段所产生的错误 ◆设计后期发现在制造、安装、维修等环节的问题 ◆监管部门技术审评提出的设计更改 ◆法规要求的更改（安全性要求、标准升级、强制性标准的执行等） ◆风险分析所要求的更改；

◆上市后发生不良事件因设计缺陷引起的更改等 4.2.2 相关人员应填写《项目变更申请表》，由本部门负责人审核批准后，提交设计开发部。 4.2.3 设计开发部负责人根据《项目变更申请表》，初步判断项目变更是否需要，是否可行，是否需要组织人员评审，并提出意见，报管理者代表审核，总经理批准。 4.2.4 变更申请可行，但不需要组织相关人员评审的，经总经理批准后，将《项目变更申请表》分发给相关部门及人员。由设计开发部组织相关人员实施变更工作。 4.2.5 当变更涉及到主要设计开发参数和性能指标的改变，或其它有重大影响的，应由设计开发部组织相关部门及相关人员进行评审。并编写《设计变更评审记录》。 4.2.6 《设计变更评审记录》至少包括以下内容： ◆应当包括更改对产品组成部分和已交付产品的影响； ◆设计和开发更改的实施应符合医疗器械产品注册的有关规定； ◆设计更改的内容和结果涉及到改变医疗器械产品注册证（备案凭证）所载明的内容时，企业应当进行风险分析，并按照相关法规的规定，申请变更注册（备案），以满足法规的要求。 ◆是否需要对变更进行适当的验证和确认，确保符合人身安全及法规要求。 ◆当选用的材料、零件或者产品功能的改变可能影响到医疗器械产品安全性、有效性时，应当评价因改动可能带来的风险，必要时采取措施将风险降低到可接受水平，同时应当符合相关法规的要求。 4.2.7 所有变更相关的资料、记录，均应与项目设计开发资料和记录一起长期保存。

项目变更管理流程

变更管理流程

文档控制文档分类版本控制批准

Method123 Array Management Methodology Version 2.0 December 2000 目录 1概述 ....................................................................................... 错误！未定义书签。2变更流程 .. (3) 2.1摘要 (3) 2.2提交变更申请 (5) 2.3审核变更申请 (5) 2.4识别变更可行性 (5) 2.5批准变更申请 (5) 2.6实施变更申请 (6) 3变更任务 (6) 3.1变更申请人 (6) 3.2变更经理 (6) 3.3变更可研小组 (6) 3.4变更审批小组 (7) 3.5变更实施小组 (7) 4变更登记 (7) 5变更模板 (7)

设计变更管理程序

设计变更管理程序 1总则施工的依据是设计图纸及资料，任何修改设计图纸、资料及要求的，都必须办理设计变更手续。为规范设计变更的管理，特制定本管理程序。 2设计变更提出的原因 2.1设计图纸有差错。 2.2设计与实际情况不符合或设计条件有变化。 2.3现场条件所限，采用的材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求。 2.4 上级机构对设计修改的正式批件。 2.5施工差错。 3设计变更分类根据川电总 [2001]66 号文的规定，将设计变更分类为一般计变更和重大设计变更两类。 3.1重大设计变更：发电工程、重大设备变更 50 万元以上( 包50 万元 ) 。 3.2一般设计变更 : 上述金额以下为一般设计变更。 3.3设计变更通知单由业主档案管理人员按规定分发并存档备查。 4管理程序

4.1一般设计变更 4.1.1属设计承包商自身的设计修改，由设计人或设计工代出“设计修改通知单”，并按《设计工地代表工作制度》审核、签字后交项目监理部和业主单位核签、确认后执行。 4.2.2属施工承包商、设备供货商提出的变更要求，提出方以“工作联系单”递交项目监理部，项目监理部与业主协商后做出决定，轉交设计承包商，由设计承包商斟酌考虑，如同意，则提出《设計變更通知单》，交项目监理部和业主核签，确认后执行。 4.2.3属项目监理部、业主单位提出的变更要求，项目监理部( 通过业主 ) 、业主单位均以”工程联系单”递交设计承包商，由其斟酌考虑，如不违背设计原则，由设计承包商提出”设计变更通知单”，项目监理部、业主核签、确认后执行。 4.2重大修改设计 4.2.1 属设计承包商提出的重大设计修改由设计承包商出“设计修改通知单”，并经设计院内部审核、签字后，交项目监理部、业主单位核签，由业主单位上报原设计审批单位批准后执行。 4.2.2属施工承包商、设备供货商提出的重大设计变更要求，提出方以“工程联系单”交项目监理部，项目监理部与业主单位协商后做出决定，转交设计承包商由其斟酌考虑，如同意则提出“设计变更通知”并经设计承包商内部审核、签字后，交

工程(设计)变更管理流程

修改日期工程（设计）变更管理流程页次1/8 修改履历（最近一次修改或增加的内容，用粗斜体字表示）修改日期修改内容修改后版本修改人

修改日期工程（设计）变更管理流程页次2/8 1.0 目的：管制有关制造程序及产品规格之变更,以确认变更的适当性及其造成的影响,确保生产正常运作并使客户及时了解变更事项，特制订本管理流程。 2.0 范围: 2.1工程变更：物料/材料变更、加工顺序变更、检验方法变更、供货商变更、生产场地变更、标准变更、错误变更，针对有变更的，应在相应的作业及检验指导书上及时做出修订。 2.2设计变更：零件规格变更、设计结构变更、产品功性能变更、模具变更。 2.3“4M”变更：如客户有4M变更需求，则市场部列入统计。在有变更需求时，按客户需求进行执行。如客户没提出4M变更需求的，市场部按XHY的《5M1E变更客户授权委托书》执行。 2.4 工程变更、设计变更、4M变更，通用此管理流程。统一使用《工程（设计）变更申请单（ECR）》进行申请，《工程（设计）变更通知单（ECN）》进行变更通知。 2.5 所有涉及到材料变更的都需要提供有害物质测试记录。 3.0 定义: 3.1ECR：工程变更申请单（包含DCR设计变更申请单） 3.2 ECN：工程变更通知单（包含DCN设计变更通知单） 3.3 工程变更：指针对已经正式投入生产的产品所构成的变更。 3.4 设计变更：指对原设计内容进行修改、完善、优化的变更。 3.5 “4M”变更：指在生产过程中给品质带来一定影响的异常变更。含作业者、工装设备、材料、工艺方法的变更。即我们常说的人员、机器、材料、方法变更。 3.6 工变：工程变更、设计变更、4M变更，统称“工变” 变更项变更内容变更管理类别送样申请记录提供环保资料人（Man) 作业人员因离职、调动、代岗、复岗等变更√ 检验人员因离职、调动、代岗、复岗等变更√ 新员工上岗变更√ 班次的变更√ 机(Machine) 所有设备、模具、工装、夹具、检具等型号的变更、代用 √

公司项目管理制度规范

公司项目管理制度规范为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。一、组织设置及职能 1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7 人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3 以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。二、新设项目程序 1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。 2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。

3、项目启动 3.1 项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3.2 项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3.3WBS （工作分解结构）工作表：通过WBS 工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS 工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。 3.4 项目预算管理：项目预算的主要依据应按照WBS 工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策

建设单位设计变更流程制度

设计变更管理办法 **** **年**月

第一条目的 1.1 为了加强设计变更管理，规工作流程，有效地控制成本，确保工程质量和工程进度，特制定本流程。 1.2 通过对设计变更申报资料进行审查、审批，确保设计变更的及时性、合理性和经济性，消除设计变更对工程成本和进度带来的消极影响。第二条设计变更是对设计容进行完善、修改及优化，一般需要设计单位的签字、盖章。设计变更共分为三类：（一）一般设计变更：不改变设计原则，不影响使用功能，不影响工程的质量和安全，不影响美观，变更发生费用在10000元（含）人民币以下的；（二）较大设计变更：变更发生费用在10000元以上，100000元（含）以下的；（三）重大设计变更：对原方案、原系统、主要结构布置、主要尺寸、坐标、主要标高、主要设备及主要使用功能改变及变更发生费用在100000元以上的。第三条设计变更的体现形式分为四类：（一）由设计单位提出的设计变更；（二）由建设单位提出的设计变更；（三）由施工单位提出的设计变更；（四）由客户提出的变更申请。对上述提出的工程设计变更，提出部门备齐相关原始资料，总工办、工程部应认真审查，确定是否进行变更。第四条设计变更应将工程变更容描述清楚。如：工程名称、变更原因、变更时间、变更部位、图纸比例、图示尺寸、规格型号、材料材质等，应达到根据变更单可准确计算工程量。第五条设计变更单由项目管理部按楼号分专业依发生先后顺序进行编号（如金福花园项目1号楼建筑第一次变更，变更页数为1页，编号应为JF-1-JZ-1-1 ），并与后附的出具的变更单容对照。第六条设计变更的控制 1．设计变更控制原则： 1.1 符合国家规：设计变更应是对原设计中不满足国家规、法规的部分进行变更，使之满足国家相关规、法规；