目标管理之定义及方法

COLDWELL BANKER 科威国际不动产

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目前店头人员的目标是每个人自己定的，月初手中没有在谈案，，定目标带有一定的盲目性，定多少，怎样定，怎样去达成？

1.定目标为了方便店头人员的管理，目标要有可行性及挑战性，目标要分解到店头每个人，

2.结合每个人手上的销售客户，强案（每周）大概算出月目标

3.了解同仁开发、销售的业绩从哪里来，每个人又有多少企图心，可能新人企图心更强一点，那么他自己会订的高一点

4.同仁订目标之后，根据情况店长要做调整

5.原则: 作业节奏及比重~月分三旬, 冲月初占40%/ 稳月中占30% / 破月底占30%以上

6.注意目标的反推法：从月-周-日，这样同仁清楚自己每天应该达成多少，有计划性

7.看离晋升还要多少

8.看以往平均，如果做的好，可适当调高，给他以压力，突破自我

9.店头共同的目标——公司前~名

10.达不成会有什么后果~怎么办?~自发地“立军令状”尤佳

11.

目标如果提前达成一定要修改，不能月中达成目标，剩下的时间就无事可做

管理方法和技巧

管理方法和技巧形成自己的管理风格的第一步是看一看自己在管理团队中的位置。作为管理员，你被赋予一定的管理职责，同时，也被授予相应的管理权限。这些就是你参与管理、个人发展和在管理队伍中受到限制的领域。尽管这是对管理队伍一个简单化的总的看法，但它确实会帮助你理清思路。作为一名管理人员，第一个需要强调的概念就是员工激励。如何激励你的每一个部下，是你作为管理者的面临的一个挑战。它能够让你使员工处于最理想的状态去做好一项工作。理解每位员工的需求和目标是管理者的一项艰巨的任务，但却是值得去完成的。你的管理人员要努力达到的另一个目标是实现团队中员工个性的和谐性。给予员工足够的培训也会使服务人员的工作容易得多，如果能够做好培训的计划、执行和跟踪，员工在工作中出错的机会就会被减少到最低。主要的管理方式表现如下：一、要因才用才。 A， “人尽其才，物尽其用”。这句话给经营管理者一个忠告，也就是说，人才只有被利用，充分发挥其作用，才能显示出其应有价值，企业的经营管理者对属下必须了如指掌，做到因才用才，让关键人物担当关键职务。让有意愿的人有机会，让有能力的人有舞台，这样才能人力资源最大化，得到事半功倍的效果。怎样才能用好属下呢？一是用当其时，发挥属下作用的最佳时机。俗话说：“有多大的能力干多大的活”管理员要准确把握属下发挥才能的最佳时机，切勿论资排队，要在属下最有希望发挥作用时，对其重用和提升，恰如其分地“压担子、给位子”，就是对其人才价值的最好认可和肯定，这必然会极大地激发他们的工作热情，创造出最大的工作业绩。否则该用不用或过期再用，不是“人走才空”，就是守着一个“人才躯壳”，没有任何价值失去意义了。

长安大学管理学

805《管理学》考试内容范围一、考试性质《管理学》是管理学科的核心课程，是管理专业学生必须掌握的基础性课程之一。本科目考试着重测试考察掌握管理学基本概念、基本理论、基本技能掌握程度，以及应用管理学理论和方法分析实际问题的能力。二、考试内容 1、管理活动与管理理论 1.1管理的定义及其内涵；管理的职能；管理的两重性原理；管理者的角色和技能；了解管理中的人性假设。 1.2管理理论的发展：（1）古典管理理论：泰罗的科学管理理论的主要内容与意义；法约尔对组织管理理论的贡献；韦伯的“理想的行政组织体系”的主要特点。（2）行为管理理论：了解梅奥的“霍桑”实验的内容并理解其结论和意义。（3）了解数量管理理论的内容和系统管理理论的基本观点，掌握权变管理理论的核心，了解质量管理理论的内容。 2、道德与社会责任 2.1道德的定义和四种道德观；影响管理者道德素质的因素和提高员工道德素质的途径。 2.2社会责任的定义、两种社会责任观及评价；企业社会责任的基本内容。 3、全球化管理 3.1国际化经营的内涵、特征和动机，国际化经营的环境要素及评估方法； 3.2国际化经营的竞争战略，国际模式、多国模式、全球模式以及跨国模式的特点、适用条件等。 4、信息获取 4.1信息获取在诸管理职能中的地位，信息的概念和有用信息的特征。 4.2信息系统的要素和信息系统的开发步骤。

5、决策 5.1决策的定义和原则，决策的类型。 5.2古典决策理论、行为决策理论、当代决策理论的主要内容。 5.3决策的过程；决策的方法：掌握集体决策方法，有关活动方向的决策方法，有关活动方案的决策方法。 6、计划与计划工作 6.1计划的概念及其与决策的关系；计划工作的重要性（计划的性质）；计划的类型。 6.2计划的编制过程。 7、战略性计划 7.1企业战略性计划的概念和内容。 7.2企业战略环境分析的内容与目的，重点掌握行业竞争结构分析和波特的对竞争对手分析的基本内容。 7.3目标市场研究的基本框架；市场细分和“整体产品”的概念。 7.4掌握各种企业战略选择类型的定义，了解其选择的原则。 8、计划的组织实施 8.1目标管理的基本思想和目标的性质。 8.2滚动计划法的基本思想和网络计划技术的基本原理。 9、组织设计 9.1组织设计的目的、任务和原则；组织设计的影响因素。 9.2组织部门化的基本原则、基本形式及特征。 9.3组织层级化：管理幅度的概念及其与组织层次的关系，管理幅度设计的影响因素；组织层次化设计中的集、分权和有效授权；机械式组织、有机组织。 9.4直线型结构、直线—职能型结构、职能型结构、分部型（事业部型）结构、矩阵型结构、动态网络型结构的特点和适用条件。

目标与管理

第五章目标与管理教学目的与要求教学重点教学难点教学方法教学时间安排第一节目标的含义 1.目标根据组织的使命而提出的在一定时期内组织所要达到的预期成果。 2.目标是使命的具体化。100

3.目标的特征 ⑴明确具体； ⑵可以度量； ⑶可以实现； ⑷目标之间相互关联； ⑸时间限定。这种概括被称为目标的特征。100 4.对目标的进一步认识 ⑴目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是使生产或经营达到前所未有的水平，后者则是指使生产或经营维持在现有水平； ⑵目标是分层次、分等级的。组织目标可以简化为三个层次：环境层（社会加于组织的目标），组织层（作为一个系统的整体目标），个人层（组织成员的目标）； ⑶目标的网络化。组织目标是相互联系、促进的； ⑷目标的多样性。工商企业通常在8个方面设立目标，即市场地位、创新和技术进步、生产率、物质和财力资源、利润率、管理人员的绩效和发展、员工的工作质量和劳动态度、社会责任； ⑸目标的时间性。目标包括短期目标和长期目标； ⑹目标的可考核性。目标包括定量目标和定性目标。100-104 1.目标的作用 ⑴目标的作用首先在于为管理工作指明方向； ⑵激励作用，体现在两个方面，即①个人只有明确了目标才能调动潜力，创造最佳成绩，②个人只有达到了目标，才会产生成就感和满意感； ⑶凝聚作用，组织目标充分体现组织成员的共同利益，并与组织成员的个人目标最大程度地保持和谐一致时，就能极大激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力； ⑷目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。105-106

第二节目标管理 1.目标管理一种让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行自我控制并努力完成工作目标的管理制度或方法。107 目标管理在20世纪50年代后期出现于美国，是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年德鲁克在《管理的实践》中首次提出“目标管理和自我控制”主张。我国从1978年在推行全面质量管理的同时在一些大企业中实行这一制度。107 2.目标管理的特点 ⑴目标管理是参与管理的一种形式。目标管理强调上级与下级一起共同确定目标； ⑵强调自我控制。目标管理旨在通过参与目标设定调动员工的责任心，完成目标主要靠执行者的自主管理； ⑶促使权力下放。目标管理力求在有效控制的同时促使权力下放，使组织气氛更有生机； ⑷注重成果第一的方针。摒弃根据对员工的印象等评价员工的方法，按照员工实际贡献的大小如实评价。108

目标与计划管理

目标与计划管理 Prepared on 22 November 2020

目标与计划管理未了解目的港口的人无法一帆风顺一．目标管理目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。 1，目标管理的意义借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡 2，目标的内容共同价值，态度承诺，各付其责，注重绩效，不断发展。 3，目标管理的特点 ?注重系统方法长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。目标→行动→结果→新的目标。 ?强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础。 1）部下既了解组织的目标，又参与制定目标。 2）可使主管集中于关键领域。 ?强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作。小目标需服从大目标。 ?强调结果对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。结果往往是由“用户”所决定的。 ?强调目标的激励作用成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台。 * 目标的高低表明对自己的期望 * 对自己的期望是绩效的上限 * 目标能帮助你走出心理上的舒适区 * 不断扩展本人目标－－自我激励 * 你认为他的目标是什么 4.工作目标的类型 ?达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。 ?解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因－5WHY。

目标计划管理完成技巧

目标计划管理-------如何实现目标计划优秀的管理者，要善于发现问题，准确地分析问题，完美地解决问题，作好目标于计划管理，提高工作效率。大家经常在和同事朋友打招呼问候的时候总会说到“最近很忙”，“都快忙死了”、“我都很长时间没有休假”，但是回过头来想想自己到底忙了些什么呢？又有多少收获呢？很多时候是一片茫然，对这样的问题答案不是清晰。随着我们的企业发展，工作量逐渐增大，我们又该怎么面对我们的工作、生活以及学习呢？如何合理运用我们的工作时间，提高工作效率，从而实现工作计划及人生目标。一、时间测试大家都想自己赚很多的钱，想自己的银行卡上存足够多的钱。如果有这么一家银行，如果也有这么一个帐户，那就是这个银行每天都会给您的帐户打款86400元，您高不高兴？答案肯定是高兴。但是这笔钱您又该怎么去花费呢？是度假、买车、买房子、用于学习、过奢华的生活？还是把它积蓄起来呢？但是不辛的是，如果这笔钱您不在当天就消费掉的话，第二天帐户就会被清零。我们不得不认真考虑考虑了。是呀，我们每天的这86400元也就正是我们每天的86400秒，24个小时，我们又应该怎么样去消费呢？“工作上班8个小时，有时会加班2-3个小时，睡觉8个小时，那么我们还有4-6小时的充电及休息时间。”这是很多人的时间安排，已经是一种生活习惯定式了。这样问题就出现了，那就是我们始终在用时间来安排我们的工作，我们缺乏一个科学的目标时间管理。下面我们先明白什么是时间管理。我们在店铺的陈列挂板管理中经常问道这样几个问题：“请问我们的这个专柜一天能产生多少效益？”“您把货放在这个专柜有什么好处？”“您的展位占到了30%，然而您的利润有达到30%吗？”“我们可不可以提升收益？”“我们可不可以改变？”。我们在做时间管理的时候有没有问过一些相似这样的问题呢？比如：“您的今天上午有什么安排？”“您这样安排的目的是什么？”“这样安排你将会有多少收益呢？”“您的安排是否合理呢？”“不合理的话，我们是否可以改变呢？”等等。这就是时间管理。

管理学名词定义

1. 基层管理者(first-line managers): 最低层的管理人员，管理非管理雇员所从事的生产和提供组织的产品的工作（主管生产线线长长工） 2. 中层管理者(middle managers)：处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者（部门经理项目主管工厂厂长事业部经理） 3. 高层管理者(top managers)：处于或组织顶层的管理者，承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任（执行副总裁总裁管理懂事首席运营官首席执行官董事会主席） 4. 管理的定义:为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地别人一起或通过别人实现组织的目标. 5. 管理职能:计划(planning).组织(organizing).领导(leading).控制(controlling). 6. 管理技能:技术技能（technical skills熟悉和精通某种特定专业领域的知识).人际技能（humanskills）概念技能（conceptual skill对复杂情况进行抽象和概念化，将组织看做一个整体，理解个部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境) 7. 科学管理:四条管理原则: A.对工人总做的每一个要素开发出一种科学方法以取代老的经验方法. B.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长 C.与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办 D.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来 8. 科学管理之父:弗雷德里克·W·泰勒 9. 行政管理之父：亨利·法约尔 10.霍桑研究:梅奥结论:A.行为与情绪是密切相关的.B.小组对于个人的行为有重要影响.C.小组的标准是由单个工人的产出确定的.D.金钱在决定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障来是相对次要的因素.这一结论导致了在组织的功能方面如何达到目标方面对人的行为因素的新的强调. 11.全面质量管理(TQM):A.高度关注顾客.B.坚持持续改进.C.关注过程.D.改进组织各项工作的质量.E.精确测量.F.向雇员授权. 12.学习型组织:由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中.从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织. 13.决策制定过程:A.识别决策问题.B.确认决策标准.C.为决策标准分配权重 D.开发被择方案.E.分析被择方案.F.选择被择方案.G.实施被择方案.H.评估决策 14.制定决策:理性.有限理性.直觉. 理性决策:问题是清楚的和不清楚的.要达到的是单一的.清楚定义的目标.所有的方案和结果是已知的.偏好是清晰的.偏好是不变和稳定的.不存在时间和成本的约束.最终选择将使回报最大化. 有限理性:只是制定满意的.而不是使目标最大化的决策.他们所接受

目标与计划管理

对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。结果往往是由“用户”所决定的。 ?强调目标的激励作用成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台。 *目标的高低表明对自己的期望 *对自己的期望是绩效的上限 *目标能帮助你走出心理上的舒适区 *不断扩展本人目标－－自我激励 *你认为他的目标是什么？ 4.工作目标的类型 ?达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。 ?解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因－5WHY。 ?例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准。 5，目标的SMART要素 ?Specific明确具体的 ?Measurable可衡量的 ?Action-oriented可接受的 ?Realistic现实可行的 ?Time-related有时间限制的 6，设立目标的七个步奏第一步，正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第二步，制订符合SMART原则的目标

目标方法管理课程大纲

目标方法管理课程大纲集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

目标制定与计划管理（1天6小时）【课程背景】：目标管理堪称是最经典和最基础的管理理论之一，只要涉及到管理，几乎离不开目标管理，德鲁克：“并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。”企业的使命和任务，必须转化为目标.因此管理者应该通过制定目标对下线进行管理，当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。实施目标管理的真正的目的就是促进员工的自我管理，提升企业持续不断的迎接一个个新目标的能力。然而，能真正行之有效进行目标管理的企业非常少，问题主要表现在以下方面：为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效？为什么我们在工作中经常无所事事？为什么我经常工作中不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况？…… 当你持续被上述现象困扰时，请考虑，您的目标与计划管理能力是否不足？任何一个职场人士都需要达成自己的绩效，从而保障组织目标的实现。而在这个过程中，目标管理与计划管理显得犹为重要，因为它是一切行动的方向与保障设施。无论是作为管理者还是普通的职场人士，你的目标管理能力与计划达成能力往往衡量着你的工作结果实现能力。

【课程对象】：企业中高层管理者、储备干部及需要提升相应能力的职场人士。【课程形式】：现场讲授、互动讨论、角色演练案例分析等多元化教学方式。【课程时长】：完整版2天、6小时/天；标准版1天、6小时/天。【课程大纲】一、目标的制定 1.目标有何作用？ 2.目标从哪里来？ 3.制定目标的流程 4.如何制定高明的目标：SMART原则 5.目标的分解 6.目标对话与目标管控 7.注意防范目标管理的缺陷二、计划的制定 1.计划制定五步法明确目标掌握事实根据事实系统思考制定计划计划的决定 2.完整计划所应包含的八大模块 3.制定计划的关键 4.如何保证计划的有效执行三、从目标到计划 1.计划存在的必然性 2.计划的种类 3.计划制定的流程 4.计划中5W2H 5.计划的组成部分与关键点 6.如何保证计划的有效执行 7.计划的关键点控制与PDCA循环四、追踪控制三部曲 1.观察、测试 2.比较、检讨、评估

MBO(目标管理)

目标管理法 1、目标管理的由来目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为彼得·F·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。 1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。 2、目标管理的概念与特点目标管理的概念可以从以下几方面的特点来理解： (1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。 (2)强调“自我控制”。大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。 (3)促使下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控

对管理学的认识完整版

对管理学的认识 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

浅谈对管理学的认识摘要通过对《管理学原理》该门选修课的学习，本人对管理学有了一些初步的认识。经过一番的归纳整理，本人的认识主要有以下几点. 管理学的定义管理活动是伴随人类的诞生而出现的一类社会活动，是人类为追求自我的生存和发展需要而产生的一种活动，是人类特有的现象，管理活动产生的主要原因应归结于人类为了战胜恶劣的自然环境、凶险的内外势力和克服自身的弱点，为了维护自我生存与发展的而产生的一种特有的群聚现象。对管理学的定义有很多，如：“管理的主要目的应该是雇主实现最大限度的富裕，也联系着每个雇员实现最大限度的富裕”——泰勒；“管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制”——法约尔；“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体中高效率地完成既定目标”——孔茨。不仅不同的研究者对管理的定义不同，就是同一研究者在不同时期也会有不同的定义。比如罗宾斯的《管理学》第11版认为“管理指的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作”，而在之前的第9版中则认为“管理是同别人一起，或通过别人使活动完成得更加有效的过程”。不同的人有不同的定义，而且似乎差别很大，难以进行辨识。但万变不离其宗，不同的定义所反映的客观事实是一样的，即在定义中都不同程度地突出了组织、目标、人、活动、协调这样一些与人类群聚活动密切相关的词组，也就是管理工作应包括的基本活动内容。管理学发展与理论对历史的研究很重要，因为这有助于我们发现当今管理实践的起源，以及认识到什么是有效的和什么是无效的。从金字塔的建造中，我们可以看到管理实践的早期实例。一个重要的历史事件是亚当-斯密的《国富论》的出版，这本着作中提出来劳动分工的好处。另一历史事件是工业革命，它使得工厂里制造产品比家庭里生产更加经济。弗雷德里克-温斯洛-泰勒被称为“科学管理之父”，他运用科学的原则来研究体力劳动，以及寻找一种最佳方法来从事这些活动。吉尔布雷斯夫妇的最主要贡献是找出有效率的手部和躯体动作以及设计合适的工具和设备以及使工作绩效最优化。法约尔提出了14条管理原则，而今天的许多管理概念都源于这些原则。韦伯描述了一种理想的组织类型——官僚行政组织，而今天的许多大型组织仍然具有这种组织的特征。

管理方针、目标及管理方案控制管理办法

管理方针、目标、指标和管理方案控制管理办法 1 目的制定并实施质量、环境和职业健康安全方针、目标、指标及管理方案，为产品质量的提高、环境污染事故、职业健康安全的预防以及管理业绩的持续改进作出贡献，特制订本程序。 2 适用范围适用于本公司质量、环境和职业健康安全方针、目标、指标和管理方案的制定、更改和实施。 3 术语和定义无 4 职责 4.1 总经理负责制定质量、环境和职业健康安全方针，负责方针、目标、指标和管理方案的批准。 4.2 管理者代表组织制定目标、指标和管理方案，并负责对目标、指标和管理方案的审核。 4.3 品质管理部负责将目标、指标分解到各相关部门，负责监督目标、指标的实施及完成情况，并向管理者代表汇报。 4.4 生产部负责制定及实施环境和职业健康安全管理方案，监督管理方案的实施及完成情况。 4.5 各部门负责制定并实施本部门相关的分层目标、指标和管理方案。 5 工作内容 5.1 方针控制 5.1.1 质量、环境和职业健康安全方针的制定总经理以提高质量、环境和职业健康安全体系运行水平为目的，根据长期发展的需要，适当考虑相关方的要求，组织制定方针并形成文件。方针应确保： 5.1.1.1 与公司的经营宗旨相适应； 5.1.1.2 适合公司环境影响、职业健康安全风险的性质和规模，并具有本公司的自身特色； 5.1.1.3 对满足顾客及其他相关方的要求，对持续改进、污染预防和降低风险作出承诺；对遵守有关质量、环境、职业健康安全的法律、法规和其他要求作出有效性承诺； 5.1.1.4 提供了制定和评审质量、环境和职业健康安全目标的框架； 5.1.1.5 与公司的其他方针一致。 5.1.1.6 在持续适宜性性方面得到评审。 5.1.2 方针的修订：每次管理评审，均需对质量/环境和职业健康安全管理方针进行评价，确保其适宜性。当方针需要修订时，须经总经理批准，形成文件后重新发布。 5.1.3 方针的公开与宣贯 5.1.3.1 考虑相关方或公众的要求，公司通过手册的分发、会议、网络、宣传栏等方式公开方针，并组织对公司各级人员进行宣贯，必要时还应传达到各相关方。 5.1.3.2 行政人事部负责组织对全体员工进行质量、环境和职业健康安全方针的培训，以确保对方针的充分理解。 5.2 目标和指标控制 5.2.1 目标和指标的制定 5.2.1.1 质量、环境和职业健康安全体系建立之初的目标和指标，由管理者代表根据初始的环境影响与风险评价结果，组织制定并审核，总经理批准后予以传达和实施。 5.2.1.2 管理者代表在年度管理评审之后根据方针、结合生产实际，考虑环境影响和风险评价结果以及其他外界因素的变更，制定新的目标和指标，报总经理批准生效。 5.2.1.3 目标和指标的制定应考虑以下几个方面：

浅谈团队管理与目标管理

团队活动目标管理浅谈（课程设计与授课技巧课后作业）讲师手册南京分公司

包加顺课程目标：通过两个小时的学习，使营业团队的主管明确团队活动目标管理的概念与重要性及目前工作中的不足；能够清晰描述团队目标得以实现的四个条件；了解激发团队行动力的理论依据和若干方法，并能够结合所在营业单位的现状从中选出适合本团队的四种方法加以运用；力争团队绩效三个月内提高20%。授课对象：业务主任、营业部经理授课人数：30人授课方法：大班、讲授、研讨发表授课时间：三小时学员手册：授课投影片摘要记录手册随堂讲义： 1、团队活动目标现状分析表 2、行动计划表讲师资料： 1、讲师手册（含讲师教案部分） 2、投影片

投影片： 1、营销活动目标管理浅谈 2、评分表 3、思考一 4、思考二 5、表格说明 6、表格说明 7、目标管理 8、团队目标得以实现的条件 9、激发团队行动力的途径 10、激发团队行动力的途径 11、12、13、14、激发团队行动力的方法 15、16、17、一个具体的实例 18、结论课前作业：学员准备所辖团队上月总业绩与单位成员业绩统计课程时间表————团队活动目标管理浅谈 8：30——8：45 1、1 课程介绍和总述 8：45——9：20 1、2 现状分析、目标管理的概念与重要性 9：20——9：30 休息

9：30——10：50 1、3 团队目标得以实现的条件、激发团队行动力的方法、具体实例介绍 10：50——12：00 1、4 研讨、课程回顾、结束语、课程大纲： 1、课程介绍 2、现状分析、目标管理的概念及重要性 3、团队目标得以实现的条件、激发团队行动力的方法、具体实例介绍 4、研讨 “团队活动目标管理浅谈”课程摘要 1、1 课程介绍和总述简要介绍课程目标、教材 1、2现状分析、目标管理的概念和重要性讲师通过对工作中发现的两个问题的思考和分析，引出各层级人员对团队目标关心程度评分表，进而阐明目标管理的概念及重要性，通过讲授和启发，让学员理解和掌握目标管理的真正意义。 1、3团队目标得以实现的条件、激发团队行动力的方法、具

管理学的基本概念及理论

管理学的基本概念及理论一、基本概念第一节管理的含义 1、管理：管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率的实施组织目标的过程。 2、管理四大职能：计划、组织、领导、控制。其中确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。 3、管理的性质：管理的二重性（自然属性和社会属性）、管理的普遍性、管理的科学性和艺术性。管理的艺术性就是强调其实践性。第二节管理者的分类与决策纵向分类：高层管理人员、中层管理人员、基础工作人员横向分类：综合管理人员和专业管理人员管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能第三节组织与环境组织的含义：指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。第四节企业与企业管理企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。一般认为,运营、财务和营销是企业组织所具有的最核心的三大职能。企业法人制度和有限责任制度是公司制企业最鲜明的两大特性。企业家：指那些善于把握机会，勇于创新、尝试和冒险的创业者和开拓者。第二章管理思想的演进计划职能第三章计划职能概述计划职能:旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动计划就是预先决定要做甚么、如何去做、何时何地去做和有谁来做。计划是控制点基础，它为有效控制提供了标准和尺度，没有计划，控制也就不存在了。计划的内容：我是谁，我的处事原则是什么，我要到哪里去，我如何到哪里去。计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效益性计划的步骤：估量机会、确定目标、明确计划的前提条件（详尽见P60）、确定实现目标的备选方案、评价备选方案、选择方案、拟定派生计划、用预算将计划数字化。其中计划过程中的确定备选方案、评价备选方案、选择方案也就是决策的过程，可以看出，计划是决策活动的核心。预测的含义与作用预测是对未来环境的估计，即是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。这种估计不是凭空的臆测，而是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知预测未知。预测与计划有区别的，计划是对未来的部署，预测则是对未来未来事件的陈述。预测要说明的问题是将来会怎么样，际在一定的条件下，采取或不采取某些措施和行动，估计将会发生甚么变化。而计划要说明的问题是要将来成为怎样，即采取什么行动和措施来改变现存的条件，并对未来做出安排和部署以达到预期的目的。预测的方法：定性预测方法和定量预测方法P71 选择预测方法考虑的因素：预测的期限，有无数据可用，时间与费用，可用的手段，预测人员的能力。

目标指标和管理方案控制程序

目标、指标和管理方案控制程序 1.0目的对质量、环境及职业健康安全方针、目标、指标和管理方案的策划，制定、分解和实施进行控制, 确保公司管理方针的有效贯彻及管理目标、指标的实现和管理方案的实施，使公司的质量、环境及职业健康安全管理水平持续改进。 2.0范围适用于公司质量、环境及职业健康安全方针、目标、指标和管理方案的制定、实施、评审和改进。 3.0定义无 4.0职责 4.1总经理：负责制定、评审质量、环境及职业健康安全方针，方针、目标、指标和管理方案的批准。 4.2管理者代表：负责组织制定目标、指标和管理方案，并负责对目标、指标和管理方案的审核。 4.3品保部：负责公司目标、指标和管理方案的制定、评审、修订及更改，对日常实施情况进行不定期监督和检查并作好相应记录；负责对各部门分解目标、指标进行汇总并向管理者代表汇报。 4.4人力资源部：负责制定及实施环境和职业健康安全管理方案，监督管理方案的实施及完成情况。 4.5财务部：负责为职业安全健康和环境管理方案所需资金提供保证。 4.6各部门：负责制定并实施本部门相关的分层目标、指标和管理方案。 5.0流程图 6.0内容 6.1方针控制 6.1.1方针的制定总经理以提高质量、环境和职业健康安全体系运行水平为目的，根据公司生产经营实际及长期发展的需要，适当考虑相关方的要求，组织制定方针并形成文件。方针应确保： a)与公司的经营宗旨相适应； b)适合公司环境影响、职业健康安全风险的性质和规模，并具有本公司的自身特色；

c)对满足顾客及其他相关方的要求，对持续改进、污染预防和降低风险作出承诺；对遵守有关质量、环境、职业健康安全的法律、法规和其他要求作出有效性承诺； d)提供了制定和评审质量、环境和职业健康安全目标的框架； e)与公司的其他方针一致。 f)在持续适宜性性方面得到评审。 6.1.2方针的修订：每次管理评审，均需对质量、环境及环境物质控制管理方针进行评价，确保其适宜性。当方针需要修订时，须经总经理批准，形成文件后重新发布。 6.1.3方针的公开与宣贯：考虑相关方或公众的要求，公司通过手册的分发、会议、网络、宣传栏等方式公开方针，人力资源部负责组织对全体员工进行质量、环境及职业健康安全方针的培训宣贯，确保管理方针在责任范围内得到沟通与充分理解，使相关工作人员认识所从事工作或活动的相关性与重要性,通过做好本岗位工作来确保工作目标的实现，必要时还应传达到各相关方。 6.2目标和指标控制 6.2.1目标和指标的制定 6.2.1.1质量、环境及职业健康安全体系建立之初的目标和指标，由管理者代表根据初始的环境影响与风险评价结果，组织制定并审核，总经理批准后予以传达和实施，具体体现在“目标、指标和方案一览表”。 6.2.1.2管理者代表在年度管理评审之后根据方针、结合生产实际，考虑环境影响和风险评价结果以及其他外界因素的变更，制定新的目标和指标，报总经理批准生效。 6.2.1.3目标和指标的制定应考虑以下几个方面： a)具体体现方针的每项要求； b)符合有关法律法规和其他要求； c)职业健康安全危险源和风险及重要环境因素； d)来自相关方的信息、要求和商业机会； e)行为的持续改进以及污染预防的承诺； f)可选择的最佳技术及经济上、运作上的可行性； g)目标明确、指标具体可测量，并落实到相关职能或层次上； h)为目标和指标的实现设置完成时间； i)最高管理者对体系管理的指导思想及持续改进的承诺。

MTP目标管理的含义

目标管理的含义目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

企业目标管理与绩效考核实战技巧公开课

企业目标管理与绩效考核实战技巧公开课 Prepared on 21 November 2021

企业目标管理与绩效考核实战技巧【时间地点】 2014年12月06-07日深圳 2014年12月19-20日上海 2014年12月26-27日北京 2015年1月10-11日东莞【培训讲师】丁坚【参加对象】企业总经理、各部门中高层、人力资源经理/主管、绩效经理/主管等【费用】￥3600元/人 5800元/2人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费等）【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！【课程网址】【授课方式】启发式教学—充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；案例式教学—讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；互动式参与—融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；强化文化式—从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；情境教学式—角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。【授课风格】激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！ ●课程背景：为什么有好的策略，却总执行不到位为什么企业制度越来越多，效果却不明显为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱 --->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。 ●课程收益：认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维；学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧；重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区；学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策；重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟；全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。 ●【授_课_专_家_介_绍】资深人力资源管理专家，集团管控专家，企业变革管理专家---丁坚博士 (Kevin Ding) 北京师范大学工商管理博士，南京大学工商管理硕士MBA。

管理学基础概念

1、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 2、管理就是通过其他人来完成工作：（1）管理必然涉及其他人（2）管理的目的就是要通过其他人来完成工作（3）管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性。 3、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 4、管理就是决策。决策过程实际上是任何管理工作解决问题时所必经的过程。 5、管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。 6、管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。 7、管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。管理的职能：决策：组织中所有层次的管理者，包括高层管理者、中层管理者和一线管理者，都必须从事计划活动组织：计划的执行要靠他人的合作，组织工作正是源自人类对合作的需要领导：组织目标的实现要靠组织全体成员的努力控制：为了保证目标及为此而制定的计划得以实行创新：创新在这管理循环之中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力管理的两重属性：自然属性：管理的出现时由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。管理是社会劳动过程中的一种特殊职能，也是生产力。它不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，是一种客观存在。社会属性：管理是为了达到预期目标而进行的具有特殊职能的活动。管理的预期目标都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加和谐。泰罗制的评价： 1、它冲破了百多年沿袭下来的传统的落后的经验管理方法，将科学引进了管理领域，并且创立了一套具体的科学管理方法来代替单凭个人经验进行作业和管理的旧方法，这是管理理论上的创新，也为管理实践开辟了新局面 2、推动了生产的发展，适应了资本主义经济在这个时期发展的需要 3、使管理理论的创立和发展有了实践基础 4、泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和倡导者个人经历的限制。泰罗的一系列主张，主要是解决工人的操作问题，生产现场的监督和控制问题，管理的范围比较小，管理的内容也比较窄。企业的供应、财务、销售、人事等方面的活动，基本没有设计法约尔管理理论：法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。其中管理职能还包括计划、组织、指挥、协调、控制。他还提出了管理人员解决问题时应遵循的十四条原则：分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、员工个人要服从整体、人员的报酬要公平、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、集体精神。需要层次理论：从一定的需要出发，为达到某一目标而采取行动，进而实现需要的满足，而后又为满足新需要产生新行为过程，是一个不断的激励过程。只有尚未得到满足的需要，才能对行为起激励作用。需要层次理论有两个基本论点：一是人的需要取决于他已得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一需要才出现。这一理论没有注意到工作与工作环境的关系。

目标管理方法与技巧

目标管理方法与技巧 1954年的时候，管理大师德鲁克提出了一个具有划时代意义的的概念---目标管理。德鲁克对这一概念做了精辟的解释：“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。”通过目标管理，把经营的工作，由控制下属，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 ——德鲁目标管理法就是一种具体的绩效考核办法，对中国企业来讲也是很实用的方法，那如何去有效地实施目标管理呢? 我们首先来看一下什么是目标。一、有效目标的七大要素。认识到目标的重要性对目标管理的实施会产生非常重要的影响。什么是目标呢？所谓目标就是结果、所谓目标就是方向、所谓目标就是成功。心里学家发现一个问题，一个人有了目标才能更好地迈向成功，为什么我们的企业生产效率不高呢？因为在我们企业内部很多员工是没有目标的，目标管理的核心思想，就是让每一个员工都有了目标。因为只有有了目标，我们每个人才有了前进的方向，企业的发展才会更加高效。可是什么才是目标呢？有很多企业也在实施所谓的目标管理，可是它的目标设定不科学，它的目标仅仅是一个空口号而已。我们要认识到企业发展要高效必须要有目标，可是目标不是指我们喊的空口号，那么科学的目标要具备哪些要素呢？我们来看一下，有效的目标科学的目标必须有具备七大要素。这七大要素可以简称为SMART&A+B原则： “Specific”:具体的、明确的。 “Measurable”:可衡量、可量化。 “Actionable”:可行的、可达成的。 “Realistic”:现实的、与职责相关的。 “Time-limited”:有时间限制。这是SMART五个字母，所代表的是目标的五个属性。可是有了这五个属性，还不是一个科学意义上的目标。除了符合SMART原则外，有效目标还应包括： “Agreed”:共识、认可； “Balanced”:整体平衡。