【培训体系建立】学习与培训管理系统
学习与培训管理系统
目录
1 总则 (1)
1.1 目的 (1)
1.2 适用范围 (1)
1.3 本公司学习与培训的目标 (1)
1.4 本公司学习与培训的理念 (1)
2 学习与培训各角色的配合与职责 (2)
2.1 公司人力资源部门的职责 (2)
2.2 公司各部门及公司主管的职责 (2)
2.3 公司员工的职责 (3)
3 学习与培训体系 (3)
3.1 学习与培训对象分类 (3)
3.2 学习与培训方式分类 (4)
3.3 学习与培训课程分类 (4)
3.3.1 基础课程(必修课程) (4)
3.3.2 管理课程 (4)
3.4 专业技术课程 (6)
4 学习与培训需求诊断 (6)
4.1 学习与培训需求诊断范围及来源 (6)
4.2 公司学习与培训需求分析方法 (6)
4.3 学习与培训需求诊断负责人员 (7)
4.4 学习与培训需求诊断时间 (7)
5 学习与培训规划 (7)
5.1 学习与培训的年度规划内容 (7)
5.1.1 省分公司内部培训规划内容 (7)
5.1.2 公司外培训规划内容(包括国内和国外) (9)
5.1.3 读书研讨会规划内容 (9)
5.1.4 自我启发学习规划内容 (9)
5.1.5 学习与培训规划负责人员 (9)
5.1.6 学习与培训规划时间 (9)
6 学习与培训实施 (9)
6.1 公司内部培训行政流程 (9)
6.1.1 培训前的行政要件 (9)
6.1.2 培训前的联络工作 (10)
6.1.3 培训材料的准备 (10)
6.1.4 培训前一天或两天的工作 (10)
6.1.5 培训第一天工作 (11)
6.1.6 接下来的数天内 (11)
6.1.7 培训最后一天的工作 (12)
6.1.8 培训后行政要件 (12)
6.2 公司外部培训行政流程 (13)
6.3 公司读书研讨会行政流程 (13)
7 学习与培训评估 (14)
7.1 学员反应层次的评估 (14)
7.2 学员学习层次的评估 (14)
7.3 工作行为层次的评估 (15)
7.4 绩效层次的评估 (15)
7.5 学员在每一次培训后，必须上交培训心得报告 (15)
1 总则
1.1 目的
为了配合本公司的总体发展目标、经营策略规划和人力资源规划与发展需要，行之有效地进行长期的、连续的、系统的公司人力学习与培训，特制定公司学习与培训管理系统(以下简称本办法)，以资规范管理公司的学习与培训工作，以及作为公司全体员工参与学习与培训的因循守则。
1.2 适用范围
凡在本公司服务的从业人员的学习与培训规划、实施、评估以及改善建议等，悉依本办法办理。
1.3 本公司学习与培训的目标
1.提高在职员工的综合素质。
2.挖掘企业员工的发展潜力。
3.储备公司未来所需的人才。
4.提升员工的工作生活品质。
5.塑造良好的公司企业文化。
1.4 本公司学习与培训的理念
1.员工是公司最有价值的资产，有价值的员工是公司的资本，为求公司的永续经营
与发展，必须不断开发人力资源。
2.人力资源发展是长期投资，我们要鼓励全员参与、终生不断学习。
3.以培养员工所必须的知识、技能、态度为主，并激发其积极向上发展的企图心与
潜在的能力。
4.员工的学习与培训工作是公司各级主管的主要职责之一，应主动、积极、挂帅。
5.学习与培训既是全体员工的权利，又是全体员工的义务。
6.经由全体员工的学习与培训，建立一个学习型组织。
2 学习与培训各角色的配合与职责
本公司的学习与培训由人力资源部统一掌管，各部门及分公司主动配合，全体员工积极参与。成功的学习与培训是公司人力资源部门、各部门及分公司、全体员工密切配合的结果，扮演好自己的角色，是每一个人或配合单位的责任。
2.1 公司人力资源部门的职责
1.制定和贯彻公司的人力学习与培训政策与方针。
2.调查、研究、汇总、评估和修正公司的人力培训需求状况。
3.规划公司的年度学习与培训计划。
4.负责实施公司的培训计划及行政安排。
5.负责追踪和考核培训的效果。
6.负责建立公司内外培训师档案和学员档案。
7.负责外聘培训师的挑选、聘请、行程食宿安排及考核。
8.负责公司内部培训师的挑选、培训、认证及考核。
9.负责与公司外培训机构的联络和洽谈工作。
10.负责审定和编印学习与培训教材。
11.负责定期组织和主持公司内部读书会。
12.编制公司年度学习与培训经费。
13.负责学习与培训的政策、计划及其它有关事项的咨询工作。
14.推动其它有关学习与培训事项。
2.2 公司各部门及公司主管的职责
1.负责宣传公司的学习与培训的政策、方针及总体规划。
2.拟定本部门或本公司的培训需求计划，后上报人力资源部门。
3.主动配合人力资源部门的学习与培训计划、实施、评估及考核等工作。
4.负责定期举办本部门或本公司的读书会和座谈会。
5.积极培养自己成为公司的内部讲师。一个好的管理者，应该是一个好的教练。
6.负责跟踪评估本部门或本公司员工的培训后效果。
7.负责评估和落实受训者的可行性建议。
2.3 公司员工的职责
1.清楚了解公司的学习与培训的政策、方针及规划。
2.积极主动配合公司的培训需求评估工作以及参与培训计划。
3.培养学习的心态，制定自己的学习计划。
4.积极参加定期举办的读书会或座谈会。
5.严格遵守学习与培训纪律，不无故迟到、早退和旷课。
6.积极配合各种调查、评估表格的填写。
7.每次培训后都必须结合自己的学习内容和实际工作写心得报告，一式两份，一份
交给所在部门或公司主管；一份交人力资源部门，作为对学员学习情况的考核。
3 学习与培训体系
3.1 学习与培训对象分类
1.新进员工岗前培训
2.专业技术人员培训
3.基层管理人员培训
4.中层管理人员培训
5.高层管理人员培训
6.客户及经销商培训
7.市场营销管理培训
8.人力资源管理培训
9.财务会计管理培训
10.服务品质管理培训
3.2 学习与培训方式分类
1.公司内部培训(省分公司内和分公司内)
2.公司外部培训(分国内和国外)
3.在职指导训练(一对一或一对多的指导)
4.读书研讨会
5.自我启发学习
6.在职学历教育(分国内和国外)
7.参观学习
8.网上学习
3.3 学习与培训课程分类3.3.1 基础课程(必修课程)
1.公司的历史、现状和未来
2.公司的政策、制度和规章
3.公司企业文化
4.工作礼仪及行为规范
5.道德修养教育
6.一般法律常识
7.一般产品常识
8.一般安全卫生常识
9.行业发展趋势和动态
3.3.2 管理课程
1.管理知识课程(按职能类别分)
（1）人力资源管理
（2）市场营销管理
（3）服务品质管理
（4）财务会计管理
（5）企业文化管理（6）企业战略管理2.管理技能课程
(1)领导艺术
(2)领导技能
(3)目标管理
(4)时间管理
(5)会议管理
(6)授权管理
(7)沟通管理
(8)冲突管理
(9)情绪管理
(10)面谈技能
(11)团队管理
(12)档案管理
(13)危机管理
(14)公共关系管理
(15)人际关系管理
(16)服务管理
(17)心理与管理
(18)销售技能
(19)9品质管理
(20)谈判技能
(21)7S管理
(22)信息管理
(23)计划管理
(24)激励管理
(25)培训管理
(26)客户管理
(27)库存管理
(28)自我管理
(29)前程规划管理
(30)压力管理
(31)企业家修炼
(32)七大成功准则
(33)杜拉克管理
(34)行为礼仪规范
3.4 专业技术课程
略
4 学习与培训需求诊断
4.1 学习与培训需求诊断范围及来源
1.根据公司基于整体经营目标及策略方向和未来人力资源规划要求。
2.客户对于一线服务人员服务品质的期望调查。
3.员工对个人专业知识及工作技能突破的需求调查。
4.公司部门或分公司主管对所属员工的期望调查。
5.公司总经理对公司各部门主管及分公司主管的期望调查。
6.部属对直接上司的期望调查。
7.公司年度绩效考核的结果。
8.其它学习与培训需求的调查。
4.2 公司学习与培训需求分析方法
1.在工作现场观察。
2.与公司各级主管访谈。
3.公司文献分析(政策、法规、工作说明书等等)。
4.参加公司有关会议。
5.参阅公司会议纪要。
6.与公司基层员工访谈。
7.访谈公司客户、经销商及供应商。
8.调查同行业竞争者。
9.借鉴其它行业的做法。
10.参考上年学习与培训记录档案。
11.问卷调查及讨论。
4.3 学习与培训需求诊断负责人员
1.公司人力资源部负责执行。
2.各级主管主动配合，同时派一人专职配合。
3.公司所涉及员工须积极配合参与。
4.4 学习与培训需求诊断时间
1.诊断期间为一个月。
2.诊断起始时间为前一年的十月份或十一月份。
5 学习与培训规划
依据公司的学习与培训需求诊断汇总报告和公司的经营状况，拟定年度的学习与培训规划。
5.1 学习与培训的年度规划内容
5.1.1 省分公司内部培训规划内容
1. 培训课程的设置。
（1）课程名称。
（2）课程目标。
（3）课程内容介绍。
（4）单项课程所需时间。
2. 培训讲师的选择
（1）公司内部讲师。
（2）资深教授、专家。
（3）管理专业人士。
（4）技术专业人士。
3. 培训方法的选择
（1）讲演法。
（2）教练法。
（3）个案研讨法。
（4）角色扮演法。
（5）会议讨论法。
（6）观察学习法。
（7）户外训练法。
（8）电脑、电视、录演带辅助教学法。（9）其它教学方法。
4. 培训时间的安排
（1）培训的频率。
（2）培训的期间。
5. 培训后勤的安排
（1）培训场所。
（2）培训设施。
（3）培训资料。
（4）行政事务。
6. 培训经费的预算
（1）年度培训预算。
（2）每次培训预算。
（3）个人培训预算。
5.1.2 公司外培训规划内容(包括国内和国外)
1. 弥补公司内培训不足，有效利用外部培训机构的资源。
2. 建立外部培训机构的档案，确认外部培训机构信誉。
3. 根据公司员工本人申请和所在部门或分公司的主管的签准。
4. 人力资源部须核准外部培训机构的培训课程内容。
5.1.3 读书研讨会规划内容
1. 省分公司统一购买精华管理书籍。
2. 公司中层以上管理者人手一册。分公司自己负责财务经费。
3. 每月保证每人次认真读一本书。
4. 举行读书有奖竞赛活动。
5.1.4 自我启发学习规划内容
在人力资源部和各级主管的辅导下，由公司员工自行规划。
5.1.5 学习与培训规划负责人员
1. 人力资源部负责制定。
2. 省分各部门和分公司主管主动配合。
3. 公司管理委员会通过。
5.1.6 学习与培训规划时间
1. 规划期间为一个月。
2. 规划起始时间是前一年的十一月份或十二月份。
6 学习与培训实施
规范学习与培训行政流程，会增强学习与培训效果，达到事半功倍的效果。
6.1 公司内部培训行政流程
6.1.1 培训前的行政要件
1. 培训计划制定
2. 课程设置
3. 讲师选择
4. 课室的安排
5. 课程主任的确定(必须是有经验的人力资源部工作人员)
6. 课程行政助理的确定(必须经过培训的工作人员)
6.1.2 培训前的联络工作
1. 回答有关培训之询问
2. 告之学员的到达最后期限
3. 安排培训班的开幕和闭幕宴会
4. 与餐饮供应商接洽(力求长期合作)
5. 住宿的安排(力求长期合作)
6. 安排交通(力求长期合作)
6.1.3 培训材料的准备
1. 让讲师准备培训材料
2. 其它有关材料
3. 讲师介绍
4. 时间安排表
5. 课程表
6. 装订培训材料
7. 审核培训材料
8. 注意事项
6.1.4 培训前一天或两天的工作
1. 布置培训教室
（1）灯光调试
（2）空调调试
（3）座位的排列
（4）测试视听设备
（5）摆放学员的名牌
（6）摆放培训材料及所需相应资料、文具
2. 张贴地点和方向的提示牌
3. 到机场或火车站迎接学员
4. 协助办理住宿
5. 举办欢迎宴会
（1）公司总经理或副总经理到会讲话
（2）培训主管讲话
（3）介绍有关员工、讲师、紧急事项联络人（4）培训代表讲话
6.1.5 培训第一天工作
1. 带领学员到培训教室
2. 培训主管介绍课程大纲
3. 培训主管介绍培训讲师
4. 介绍时间表及重要活动
5. 简明课堂的纪律
6. 进行“破冰”游戏
7. 学员自我介绍
8. 选举班长
9. 讲师上课
10. 拍学员集体照
6.1.6 接下来的数天内
1. 与学员共进茶点及午餐
2. 与学员多接触和交流
3. 对学员的要求做出及时反应
4. 提示各种活动的日期
5. 协助讲师的教学工作
6. 制作学员通讯录(对经销商培训时用)
7. 发放学员集体照
8. 制作培训证明书
9. 制作文凭盾牌(对经销商培训时用)
10. 监督食品的质量
11. 参观标杆公司(省分内外、行业内外)
12. 分发及收集“期中反应表”
13. 协调其他有关活动
6.1.7 培训最后一天的工作
1. 课程总结
2. 收集评估表
3. 准备结业宴会
（1）座位安排
（2）节目安排
（3）交通安排
4. 颁发结业证书及文凭盾牌
5. 公司总经理或副总经理讲话
6. 培训主管讲话
7. 让学员主持晚宴节目
8. 请任课讲师和工作人员一起参与结业宴会
9. 送学员回宾馆休息
10. 其他事项
6.1.8 培训后行政要件
1. 整理评估资料
2. 回顾并检讨培训过程
3. 跟踪评估
4. 建立学员档案
6.2 公司外部培训行政流程
1. 人力资源部发布培训信息。
2. 欲参加培训者提出申请。
3. 所在部门或分公司主管核准。
4. 公司分管副总经理核批。
5. 参加培训。
6. 培训者在培训后上交有关培训材料。
7. 培训者在培训后一周内上交培训心得报告。
8. 人力资源部进行培训登记，以便考核时参考。
9. 培训者到财务部报销培训有关费用。
6.3 公司读书研讨会行政流程
1. 公司人力资源部统一在每月初发放一本精华管理书籍。
2. 各级主管必须在每月二十五号之前读完此书，并写好读书心得报告。
3. 公司总经理或总副经理负责主持公司部门主管和分公司主管的读书研讨会。公司的部门和分公司的主管负责主持所在部门或分公司的各级主管的读书研讨会。
4. 读书研讨会后，必须上交读书心得报告给人力资源部。
5. 人力资源部审阅并登记在档。以便考核时参考。
6. 读书心得报告内容及讨论要求
（1）读书心得报告内容字数在2000-4000之间。
（2）读书心得报告内容包括
A、该书的精彩部分摘录。
B、本人对这本书的看法及心得。
C、结合自己所在的部门或分公司的实际存在问题，你从书中获得什么启发？如何解决所存在的问题？
（3）要求字迹端正、清楚，按统一格式书写。
（4）组成小组讨论，视人数多少以3-6人为一组，每组派代表做5-10分钟的口头发言。发言的内容与读书心得报告的问题相当。
（5）每一个小组的成员必须轮流发言。
（6）讨论时，须轻松活跃，踊跃发表不同的观念和看法，但不许进行人身攻击，避免离题。
7 学习与培训评估
7.1 学员反应层次的评估
学员对课程的满意度的评估
1. 课程内容
2. 讲师
3. 课程教材
4. 培训方法
5. 时间长短
6. 培训环境
7. 后勤服务
8. 评估方法
（1）问卷调查
（2）反应表
（3）面谈
7.2 学员学习层次的评估
学员对课程吸收度或理解度的评估
1. 知识
2. 技能
3. 态度
4. 评估方法
（1）培训前后测试
（2）课程进行中问问题或要求示范
7.3 工作行为层次的评估
培训后学员应用在工作上情况评估
1. 新技能应用的情况
2. 工作行为的变化
3. 评估方法
（1）培训三个月或一年后，抽查学员在工作行为上的变化
（2）行动计划的执行能力变化
7.4 绩效层次的评估
培训究竟对个人及组织有哪些成效的评估
1. 个人
2. 组织
3. 评估方法
（1）追踪个人行为改变和工作成效
（2）生产/人事记录
7.5 学员在每一次培训后，必须上交培训心得报告
1. 心得报告的字数在2000-4000之间。
2. 心得报告的内容应包括
（1）此次培训课程的主要内容。
（2）参加此次培训课程的主要体会。
（3）此次培训课程如何应用在工作上。
（4）通过此次培训，对公司有何建议。
8 讲师管理
8.1 讲师组成
本公司讲师分为外部讲师和内部讲师。
8.1.1 外部讲师
1. 资深教授、专家。
2. 管理专业人士。
3. 技术专业人士。
8.1.2 公司内部讲师
分为三个级别：高级讲师；讲师；助理讲师。同时，又分为专业技能讲师和管理课程讲师。
1. 高级讲师：省分公司高级主管，本人有意且有能力胜任讲师者。
2. 讲师：省分公司中级主管，本人有意且有能力胜任讲师者。可以升级为高级讲师。
3. 助理讲师：本人有意且有能力胜任讲师者，可以升级为讲师和高级讲师。
8.2 建立讲师档案
1. 讲师的背景资料。
2. 讲师的核心课程。
3. 讲师在本公司的培训记录。
4. 学员的历次评估记录，可作为考核讲师参考内容。
8.3 公司内部讲师管理
充分利用公司内部人力资源，以身传教，更能把管理和技术理论与公司的实际情况相结合，有效地提升学习与培训效果。同时，可以节约公司的外聘讲师成本。
8.3.1 内部讲师扮演的角色
1. 管理者
2. 沟通者
3. 课程指导者
4. 能力开发者
5. 政策执行者
8.3.2 内部讲师授课的对象
1. 公司员工
2. 客户或经销商
3. 合作厂商
8.3.3 内部讲师的训练内容
1. 内部讲师的功能与职责。
2. 学习与教学的基本方法和技巧。
3. 教案的设计与制作。
4. 内部讲师座谈交流会。
8.3.4 内部讲师的职责
1. 主动安排好本职工作，积极配合人力资源部的授课及其它安排。
2. 遵照人力资源部统一规范的培训行政作业流程和规章制度。
3. 主动参加培训师的培训课程。
4. 必须拥有积极正面的心态，维护公司的形象。
5. 必须热爱和忠实于公司的培训事业。
8.4 讲师费
8.4.1 外部讲师费
按市场钟点价格计算。
8.4.2 内部讲师费
以每小时人民币计算，根据公司依据市场价格再结合本公司的实际情况研究决定。下面数据为参考价格。
9 学习与培训纪律
1. 学员应严格遵守人力资源部的有关规章制度。
2. 参加培训者不得无故缺席、迟到、早退。否则，按公司规章处理。
3. 参加培训者确实因故不能参加培训，必须在开课前三天，以书面形式向所在部门或分公司主管请假，并报人力资源部备案。
4. 尊重讲师和工作人员，团结学员，相互交流，共同提高。
5. 积极参与讨论，踊跃发表意见。
6. 认真填写并上交各种调查表格。
7. 按时完成讲师部署的课堂或课外作业。
8. 按时上交培训心得报告。
10 学习与培训经费
1. 省分公司每年于前一年十二月份进行学习与培训财务预算，一般按公司的利润的10%来预算。
2. 人力资源部必须每年按学习与培训规划来编制预算报表。
3. 人力资源部必须预算每次培训的经费，上报分管总裁和财务部核准。
4. 外部培训的费用采取全额报销，包括各种学杂费、车旅费、出车补贴等等。
5. 脱产参加大学进修的员工，费用自理80%，公司补贴20%，同时可以享受公司的贷款政策，须与公司签订毕业后继续服务两年以上的法律公证合约。
11 学习与培训的考核
1. 把员工的学习与培训活动纳入绩效考核之中。
2. 各级主管绩效工资的8%作为对学习与培训的考核。一般员工的绩效工资的5%作为对学习与培训的考核。
3. 学习与培训活动考核比例
（1）参加学习与培训的频率占10%。
如何建立完善的企业培训体系
如何建立完善的企业培训体系 随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越表现为员工的知识、技能、态度与创新能力的竞争。培训作为人力资源开发的重点，在员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。然而企业在开展培训之后，收到的效果却并不理想，员工对培训的认可度较低。因此，提高培训效果对于企业培训来说尤为重要。本文从培训计划、培训师管理、培训效果评估三个方面来分析企业在培训方面存在的关键问题，探讨企业提高培训效果的有效途径。 一、企业的培训现状 （一）企业培训需求的分析不足，培训计划不科学 企业的基层培训基本上由上级管理者决定，未进行系统的需求分析；公司层面开展的培训，仅针对少部分员工的培训需求进行调查，仅采用问卷法，且问卷设置较为简单，未能充分考虑培训对象的自身现状有效配置问题，不能细化到具体岗位，造成了培训的需求提取的效果不良，培训课程设置缺乏针对性，员工参与培训的积极性不足，认为培训流于形式，故不愿意参加培训。 培训工作作为人力资源工作的一项系统工程，应有计划性和针对性。但目前企业的培训工作缺乏合理的安排，制定计划前缺乏科学的培训需求分析，仅满足于眼前利益和短期需求；长期培训和短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；企业员工很难参与培训计划的设计工作，员工参与培训的积极性低。
（二）企业培训师队伍建设不力 企业培训内部讲师应该具备专业知识、实践经验、教学能力等方面的条件。目前，公司内部具备上述条件的培训讲师少之又少。企业外聘的培训师忙于赶场，讲课之前对企业知之甚少，培训前缺乏有效的咨询服务，往往把相同的内容在不同企业讲。培训方式单一，缺乏系统性、时效性。培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，培训方案中，课堂教学占到培训课时70%以上，受训者被动地听，缺乏实物展示、现场指导、实际操作，学员的理解、接受效果不理想。受训者兼顾岗位工作，难以进行脱产培训，造成受训人员出勤率偏低，也难以开展系统的培训。 公司内部设置兼职内部培训讲师，大多由各级管理人员组成。他们平时忙于日常管理工作，很难抽出精力开发培训课程；公司未对内部培训师进行系统的培训技能训练，对其培训课程及教材未作规范要求；内部培训师是义务授课，不予支付培训报酬，且未能建立内部培训讲师内部晋升及发展的机制……多种因素造成企业内部培训讲师编制课程和授课的积极性不高，对员工的培训处于应付状态，培训的内容单一，重复性大，造成员工对内部培训的不满，认为培训是流于形式，耽误大家时间，进而影响整体的培训效果。 （三）培训效果评估方式简单 企业不能重视培训的效果评估，认识不到培训评估工作的重要性。大多数的企业效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，测试受训者掌握培训知识的情况，或利用问卷调查表的方式对培训课程设置、对
培训课程体系建设与开发
以企业战略为导向，以岗位为基础，以员工的职业生涯发展为路径，按照“五步法”构建企业的培训课程体系，能够促进企业培训工作的有序开展，提升培训工作的有效性和针对性。 企业培训课程体系建设是在挖掘企业培训需求的基础上，实现从培训需求到培训课程的转换，为企业人才的培养与开发设计不同层次和不同阶段的学习和能力提升的课程，促进和提升员工在组织不同发展阶段的综合能力，进而发挥着提高组织绩效和实现企业战略目标的潜在作用。 培训课程体系是由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的培训课程相互作用、相互联系而形成的有机整体。从企业培训课程体系的内在逻辑性和关联度来看，一个科学、系统的培训课程体系需要以企业战略为导向，确保培训课程体系的动态性；以岗位为基础，确保培训课程体系的系统性；以员工的职业生涯发展为路径，确保培训课程体系的递进性。基于企业培训课程体系的内在要求，为了实现培训课程体系的动态性、系统性和递进性，提出“五步法”来构建培训课程体系。 一、确立培训课程体系框架 根据企业的职位族，初步构建企业的培训课程体系框架，从而为构建培训课程体系指出方向。 1.划分职位族 把具有相同工作性质和相似能力要求的不同职位组成一个集合。首先，以企业的发展战略为导向，通过分析企业价值流程，剖析企业核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求，将企业所有岗位划分为不同的职位族类。根据工作类型，通常可以把职位分为经营管理类、专业技术类和技能操作类三类。其次，根据企业对员工的价值判断和职位任职素质的要求，将不同的职位族类划分为不同的职位层级。根据职位的高低，通常可以把职位划分为初级、中级和高级三层。 2.组建培训课程体系框架 根据职位族的划分结果，将三个职位类型、三个职位层级进行组合，就构成了一个企业的二维培训课程体系框架（见图2）。
集团公司员工培训体系建设规划设计
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
培训课程体系设计方案
培训课程体系设计 方案
培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下
不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项）
7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您一般会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、当前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么 样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最 重要？ A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其它—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望经过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问 题？ 构建团队建设类课程体系
年公司培训体系建立方案
2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场
公司培训体系搭建
公司培训体系搭建Newly compiled on November 23, 2020
基于运营的培训体系搭建 前言：经过前期的面谈、旁观、书面资料、岗位分析等方式的培训状况了解发现，请假随意、技能水平参差不齐、在公司发展前景迷茫等培训落实不到位的现象时有发生，鉴于此，需要立体的来设计培训体系以解决管理存在的问题。 一、目的 在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，建立规范的培训分级管理体系。并通过落实培训，达到以下几个目的： 1、培训体系与公司战略规划衔接，通过培训达成战略。 2、宣传企业文化，增强员工归属感，提高凝聚力 3、通过岗位技能培训，提高岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速 4、通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管 理 意识及管理技能 5、通过培训，建设人才队伍梯队(储龙项目---实习生/管理培训生等新员工;育龙项目---基层员工,腾龙项目---高级管理人员、中层管理人员、干部层) 6、初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。 二、培训体系构成 公司的培训体系共分培训制度体系、讲师体系与受众体系、课程体系、评估体系和培训应用体系五大体系。在培训体系推行过程中，培训讲师体系与受众体系、课程体系先行，同时逐步建立和完善制度体系，最后完善评估体系与应用体系。
（一）、培训制度体系 1、基础制度：明确木子学院职能、人力资源部职能、培训受众等的职责；培训课堂纪律制度、培训效果评估制度 2、核心制度： 内部讲师团队管理办法--选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。培训奖励制度 讲师激励制度： 课程开发激励制度：培训课件一经采纳，给予课程开发奖励50元/项，共同开发的课件提成由开发人员工作协定奖励分成 传帮带管理办法：优质老员工带新员工，完成传承。 部门内训管理制度：提高员工技能，培养具有一线员工技能培训的部门培训师，丰富培训讲师结构。部门负责人/小组长/中层管理者必须是部门内训讲师. 附1、培训制度体系 附2：课时奖励细则
建行培训课程体系建设方案详细
2006年2月 中国建设银行 培训课程体系建设方案（修订稿）
目录 1.培训课程体系建设的过程与方法 (1) 2.岗位胜任素质蓝图 (4) 3.培训课程分类 (14) 4.培训课程体系蓝图 (16) 5.管理建议 (20)
1 培训课程体系建设的过程与方法 企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗 位胜任素质模型中。因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤： ?岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。 ?能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。 ?课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 ?体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下： 1．岗位分析
我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。（详见项目成果〈岗位管理办法〉） 2．能力建模 岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示： 搭建岗位素质模型架构 根据岗位胜任素质模型市场上通行的作法，结合建设银行实际情况，本着尽可能全面、实用的原则搭建岗位素质模型框架。在此框架中，共包含六个类别的胜任素质，即：产品服务类、专业知识类、技能类、流程类、工具/系统类和个人特质类。同时，结合此架构，利用美世的能力词典，结合行业特点，针对不同部门制作了适用于建设银行的胜任素质词典 岗位胜任素质 模型架构的搭建 基础信息收集 岗位胜任素质基础信息的收集渠道主要有三个方面：第一，通过员工调查问卷收集到员工所提出的能力素质；第二，通过部门负责人访谈的方式，向其征求本部门应具备的胜任素质 胜任素质信息的收集 部门核心胜任素质分析 通过对基于部门业务的目标所要求的核心竞争力、竞争力要素的逐步分析和逐层分解，推导出部门内部岗位核心胜任素质要求 部门核心胜任素质分析 综合归纳与整理 归纳与整理工作从三个方面进行：一方面，综合整理基础信息收集与部门核心胜任素质分析中得到的部门内部岗位胜任素质项目；另一方面，纵向考虑前中后台部门的业务特点，以及横向考虑岗位序列的特点，对胜任素质进行统合分析；第三，归纳总结胜任素质模型中各个要素，建立相对完善的体系。同时，在此过程中提炼并总结出建设银行核心胜任素质 胜任素质的 整理与规范 部门岗位 胜任 与部门沟通部门岗位胜任素质 ?与各部门沟通部门整体的岗位胜任素质，探讨和解答相关问题，并确定部门内部的岗位胜任素质 将部门胜任素质分解到各个岗位 ?根据岗位分析结果，结合岗位职责和能力要求，将部门胜任素质分解到各个岗位并进行层级评定，本着“匹配导向”的原则（而非越高越好）以确定其能力素质要求水平
培训体系建立方案
培训体系建立方案 创瑞创恒企业治理有限公司 2012年3月
目录 前言 第一章、培训方案设计的目的及原则 一、培训方案设计的目的 二、培训方案设计的原则 第二章、培训体系的组织架构和治理模式 一、培训体系的组织架构 二、培训工作流程 三、培训治理模式 第三章、培训需求分析 一、培训需求分析的内容 二、培训需求分析的流程 第四章、培训打算制定 一、培训打算制定的原则 二、培训打算的结构 三、培训打算的内容 四、培训打算制定流程 五、培训内容的设计 六、培训途径 七、培训形式 八、培训师的选择 第五章、培训实施与培训治理 一、培训费用预算 二、风险分析与计策
三、具体事务治理 四、工具设计 第六章、培训成效评估 一、评估的目的 二、评估的内容 三、评估的信息收集方法 四、评估的流程 五、评估报告 第一章、培训方案设计的目的及原则 前言 培训是一种“投资”行为，与组织的战略目标紧密联系能够持久推进改善绩效与进展企业竞争力；与人力资源结构、政策紧密统一使得其发挥效力并保持正常推进步骤；能够充分平稳企业的资源与外部资源。
一、培训方案设计的目的 企业培训的全然目的在于实现职员和企业的共同进展。具体表现为：（一）、提升职员素养，促进职员进展。 为有效提升公司职员的人员素养，借由适宜的培训训练，以增进职员的专业知识、工作技能和充分了解公司整体工作系统的各项要求。对承担各岗位职责的人员规定出相应岗位的能力要求，并进行培训以满足规定的要求。 （二）、改善绩效。 通过培训，从补偿职员知识不足、提供职务进展能力、提供观念变革的动力、保证有效工作的手段等方面改善职员和组织绩效。 （三）、进行人才储备 1、人员知识、技能结构的优化 2、后备人才及战略人才培养 （四）、企业文化的培养 人力资源开发是企业文化建设的重要内容。是以人为本全然宗旨的充分体现。通过对职员的培训和开发，持续完善企业文化建设，企业最终成为学习型组织，实现公司与职员价值和进展的统一。 1、培训的战略性原则 培训是企业战略的体现，同时培训工作在企业进展中具有战略地位。
构建培训课程体系
构建培训课程体系 一、 建立培训课程体系目的 按照电控人才战略，坚持“服务发展、人才优先，高端引领、整 体开发”的人才发展方针，构建人才发展体系，创新人才工作机制， 以高级经营管理人才、 高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点， 打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期 完成“启航工程”，落实好八个子工程，通过人才培养机制，持续提 升三支队伍的关键性能力和素质。 使公司早日成为在细分市场具有国 际竞争力的 IDM 集成电路供应商。 二、 培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的，以能力发展为核 心，将组织愿景、价值观念、企业文化和经营战略，有效地转化为每 位员工的言行习惯。 （一） 集团胜任力模型 序号 纬度 胜任特征 战略思维 1 战略认知 综合分析能力 决策能力 专业技能 专业知识掌握应用能力 2 解决问题能力（制度流程执行） 专业、专注 创新能力 3 团队协作 沟通能力（和谐、高效） 4 素质养成 责任心 职业化 成就动机 5 工作视野 专业英语、自我发展能力 国际化
（二）培训课程体系框架图 （三）课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向，根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求，将所有岗位 划分为三个职位族，根据企业对员工的价值判断，将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果，将职位类型与职位层级进行组合，构 成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以胜任力模型为基础，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面，把各岗 位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点（行为表现）。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异，根据不同层级人 员岗位要求和工作重点的差异，逐一划分各层级人员应具备哪些相应 的行为要点，使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的
如何建立适合企业发展的系统化的培训体系
如何建立适合企业发展的系统化的培训体系 文/华恒智信分析员 即使是世界上最伟大的HR，也难以招到万能的员工。经过层层选拔并不能保证员工能够最有效地完成工作，人们在从事一项新的工作时，往往会有很多疑惑的地方，这些疑惑往往会降低员工的工作效率和信心。因此，公司需要建立系统化的培训体系，让员工不断调整知识框架和心理状态，更有效率地进行工作。 员工培训是组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需求，采用各种办法对员工进行有计划的教育、培养和训练。员工培训对企业发展有着重要作用，主要有以下几点： 一．提升员工能力，让新员工尽快地适应企业的工作岗位，对企业有一个全面充分的认识。在培训的过程中，一起培训的员工可以相互交流，促进人际关系的发展，对工作知识及技能的补充可以让员工更好地完成工作任务，而对工作和公司风貌的了解，则可以使员工产生安全感、归属感和主人翁责任感，消除初来乍到的种种疑虑和不确定，利于企业增强凝聚力和长远发展。 二．减少员工的流动性。企业培训让员工更加深入地了解企业文化、制度，可以增强员工的认同度，提高技能的适用度，同时员工对公司及职位的依赖度也提高了，轻易跳槽意味着学习成本和时间成本的增加。 三．适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业的长远发展。企业内部员工就好比一个机体的细胞，需要进行新陈代谢，老员工虽然掌握的技能多，对公司也比较了解，但是他们一部分会离职，一部分由于能力原因无法完成新的或更高层级的任务。培训就好比细胞再生的催化剂，可以帮助企业实现年轻化、活力化，让企业可用人才越来越多，适应不断变化的市场，提升企业经营效益，让企业实现可持续发展。 四．建立学习型组织的基础。培训的主题就是学习，学习企业的文化、价值观，让员工形成共同做事的行为规范、学习习惯，利于形成良好人际关系和相互学习的氛围。培训可以让员工明确一点：只要工作需要，就应该不断学习。 总之，培训是企业成功管理的重要特征，如果企业忽视培训工作，企业将要冒很大的风
某企业大学培训课程体系规划(1)
某企业大学培训课程体系规划 一、基础课程系列 -------------------------------------------------------------------------------- 一般职员（含新进员工） 必修课程： 1、新晋员工职业化训练课程 2、客户满意与客户意识 3、有效的沟通 4、专业形象与商务礼仪 5、职业生涯规划与个人发展 选修课程： 1、职业态度-你最宝贵的财产 2、质量意识与个人质量标准 主管/中层管理者 必修课程： 1、中层管理干部管理技能训练课程 2、团队协作解决问题 3、时间管理 4、双赢谈判技巧 5、非人力资源经理的人力资源管理 6、非财务经理的财务管理 7、绩效辅导与评估面谈技巧 8、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标 9、企业教练法-如何辅导、指导和评估你的下属 10、商务演讲技巧 11、目标管理系统 12、流程改造 13、项目管理 14、客户满意与客户意识 15、有效的沟通 16、专业形象与商务礼仪 17、职业生涯规划与个人发展 18、标杆管理 选修课程： 1、质量意识与个人质量标准 2、员工激励 3、授权技巧
4、团队建设 5、问题解决与决策制定 6、从技术人员走向管理 7、会议管理 8、商务报告技巧 高层管理人员必修课程： 1、企业文化与可持续发展 2、价值管理-如何建立员工建议与激励系统 3、流程改造 4、高效管理与成功人生 5、现代企业领导艺术 6、团队协作解决问题 7、时间管理 8、双赢谈判技巧 9、非人力资源经理的人力资源管理 10、非财务人员的财务管理 11、绩效辅导与评估面谈技巧 12、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标 13、创造一个学习型组织 14、商务演讲技巧 15、会议管理 16、项目管理 17、客户满意与客户意识 18、有效的沟通 19、专业形象与商务礼仪 20、目标管理系统 21、员工激励 22、授权技巧 选修课程： 1、员工持股与企业分配机制 2、中层管理干部管理技能训练课程 3、企业教练法-如何辅导指导和评估你的下属 4、第五项修炼 5、标杆管理 6、企业模拟训练 7、企业经营战略 8、如何阅读分析财务报表 9、企业组织结构设计 10、组织变动与舒缓压力 二、专业课程系列 人力资源部门
企业培训体系搭建6大步骤-最新版本
公司的培训体系建设的六大步骤 培训, 建设 “培训”对中国人来说是个比较新鲜的词汇，“培训”一词在没有进入中国现代社会之前，其要表达的内容被“学习”、“教育”、“开会”、“指导”这些具体的词汇所代替着。 培训是社会职业化发展的产物，是伴随着单一的“学校教育”向“终身学习”这样一个社会教育体系的转型而发展起来的。进入知识经济时代，个人知识更新的速度已远远不足以应付工作的需要，也许，今后大学文凭都要像工厂生产的面包一样要注明有效期。而培训就将是未来知识的“保鲜剂”和“再造机”。 单指企业的培训是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业要求而进行的一切有计划、有组织的努力。 一、目的： 建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。 二、培训需求调查： 1、每年11月底下发年度培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析； 2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的不足； 3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容； 4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）； 5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求；
结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定年度培训计划的内容。 三、年度、月度培训计划的实施 1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标； 2、培训内容： a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）； b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等； 3、参加培训人员： a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面； b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训； c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训； d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训 4、培训类型： a、岗前培训： i）新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等； ii）用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等； b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果；
企业培训体系
企业培训体系的建立步骤 第一、首先进行培训需求分析 即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训――即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容： 组织分析――考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要； 人员分析――确定那些人需要培训。包括分析：查找原因――判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。 工作分析――首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。 在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。 第二、其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算 在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。 第三、进行培训课程的设计 包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。
培训管理体系构建方案
培训管理体系构建方案 目的使公司培训管理体系趋于制度化、规范化、体系化的同时，合理开发利用人力资源，使员工通过系统培训加深对企业与自身的了解，建立与企业同呼吸共命运，休戚与共的关系；通过建立培训管理体系，提高管理层的管理意识，建立学习型组织，不断完善公司内部管理机制；通过实施培训管理体系，提高员工基础能力、技术能力、管理能力，以达到工作效率、经济效益的提升。 培训管理体系包含内容 1、企业内训实施三级培训管理机制 （1）三级培训管理机制含义一级：人力资源部根据公司整体战略规划与部门年度培训需求，编制实施年度培训计划，培训内容包括：新员工培训、管理人员培训、通用技能培训（如电脑使用培训等），专项培训（如晋升培训、转岗培训等）； 二级：各部门在人力资源部配合下，对本部门员工实施岗位业务能力培训，培训内容包括：公司管理规定、部门规章制度、专业技能培训及根据部门实际需要而实施的培训；三级：由生产部车间各工区、工组对生产一线工人实施，第三级培训以车间为单位，分工区负责，每一区由一名兼职培训
员负责本工区专业操作技能及常规能力培训； （2）公司所有内部培训工作均适用三级培训管理机制； （3）公司培训管理体系所覆盖的培训网络包括：企业内训、委外培训、自我培训、其他培训等；培训网络下一切培训均应在培训管理体系下实施； 2、委外培训：由公司委派员工或由员工申请经公司同意参加学历类、学位类、资格类、职业证类的在职培训，或脱产进修、出国深造、出国交流等； 3、自我培训：公司鼓励不影响工作的前提下，利用业余时间参加自学考试或其他函授学习的自我培训。 培训体系建立成效预估 整合公司目前培训状况； 规范公司培训实施流程； 形成公司培训网络化； 培训系统资源共享； 培训效果、效益保障； 培训资源、资金合理配置。 培训体系组织结构
企业如何建立培训体系
企业如何建立培训体系 企业培训体系的建立，共有五大步骤：（参见图“企业培训体系建设步骤”） 图1 企业培训体系建设步骤 (一) 组织能力模型规划
图2 组织能力规划步骤 组织能力的规划，需要自顶向下地进行，同时要结合外部和内部驱动力进行综合考虑。 自顶向下就是从企业中长期发展规划和企业文化入手，逐步深入分析企业各部门的工作计划，从而制定企业所需要的能力模型。从企业发展驱动力角度来看，对于一个企业来说，外部驱动力主要来自市场。客
户就是市场，你的企业是否可以实施以客户为中心的市场策略？这要求你的企业具有分析客户、细分客户的能力，你为客户提供服务的能力如何？面对客户抱怨，你的员工处理能力如何？你的企业是否有足够的能力实施客户关怀流程？这些能力的要求，具体体现在你的企业的中长期发展规划中。而内部驱动力主要来自企业文化建设的需要。企业文化是所有员工的价值观的总和，每个员工的价值观则是通过他的行为得到体现。比如很多公司文化都强调开放的沟通、创新等等，那么你的员工是否具有沟通的技巧，你的员工是否有创新的思维和技巧，这些都是企业文化对组织能力的要求。 通过分析企业中长期发展规划和企业文化，制定企业的部门计划，最终可以得到组织发展所需要的能力模型。 (二) 现有人员素质能力评测 现有的组织能力模型可以通过评测获得。我们鼎信采用艾森克EPQ 人格测试、AMS成就动机测试、管理潜能测试和领导风格测试等，对每个员工进行综合的评价。 同时，由于管理层的能力在组织发展过程中起到至关重要的作用，所以针对管理层的管理风格和对下属的指导风格还有单独的评测来进行衡量。
(三) 组织能力差异分析 以组织未来能力模型和现有人员能力状况进行对比分析，找出差距。 (四) 组织能力发展路线图 和任何事情一样，组织能力的发展也要遵循顺序渐进的原则，首先我们要分析对于一个组织来说，那些是当前最重要的和最紧急的能力需求，从而制定出组织能力发展的规划，付出适当的成本，获得最大的回报。 (五) 组织培训体系确立
培训体系与课程体系的建立
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 通过学习本课程，你将能够： ●明确培训体系的定义； ●了解培训各阶段的目标； ●理解培训的指导思想和策略； ●掌握课程体系分类的规则和方法。 培训体系与课程体系的建立 一、培训体系的建立 1.培训体系的定义 概括来说，培训体系可从三个层面进行定义： 第一，制度层面。一个培训体系首先离不开相应的培训制度。 第二，资源层面。如果培训没有培训师，没有课程，就无法开展培训，所以培训必须要有相应的资源。 第三，运作层面。 只有将这三个层面综合起来才构成一个完整的培训体系。 培训的三个层面可以形象地用建高速公路来加以形容，如图1所示。 培训管理系统图 1 图培训制这里的桥墩就相当于培训的制度，如果要建高速公路，首先应该挖地基建桥墩，成立内部培训师队伍需要一定学籍管理制度、内部讲师管理制度等。度一般包括报名制度、同时费用管理也是很重要的的制度与之配套，外部讲师甄选的步骤也需要形成相应的规范，只需要定期的维护。培训制度也是建好后不需要年年翻新，一块制度内容。桥墩是静态的，如此，一旦建立起来之后不需要推倒重来，只需要修改即可。其中课程培训资源有很多，建好桥墩之后的工作就是建桥面，桥面相当于培训的资源。学员资源也是重要的资源，如果没有学员，培训也资源和老师资源是两大核心资源。另外，就没有推行的必要。硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。有了这些资源就可以做培训，模块当中除了培训以HR但是单层桥面不够牢，一旦有大的重型卡车就走不过去。因此，在法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
公司培训体系设计方案
公司培训体系设计 方案
目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则:有利于公司总体目标的实现,有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则:有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则: ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点 培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即:以”员工”为中心,以”分析培训需求、确定培训目标”和”培训效果的评估和
落实”为基本点。 1、”以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改进员工的态度、知识、技能和行为模式。因此,培训工作必须紧紧围绕着”员工”这一中心进行,将培训工作视为员工和公司的双赢投资,建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 ”以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来,参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、”分析培训需求、确定培训目标” 经过对培训需求的分析,设置培训课程及培训目标,制定切实可行的培训计划。 3、”培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性,分析开展培训活动所取得的成绩,找出培训过程中的差距,发现新的培训需求,加以改进和完善,制定新的培训计划。 第二章培训需求调研
一、培训需求调研流程图,见下图: 二、培训需求的路径分析 1、战略分析 面对激烈的市场竞争,公司必须对产品市场做出迅速有效的反应,制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展,培训工作必须在立足于现在的同时,要着眼于公司的未来发展。 根据公司的近期规划和长期发展规划,生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才;除了从公司外部选聘引进人才外,更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析 培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用,见下图:
企业培训体系建立与优化方法
企业培训体系建立与优化方法 企业培训体系建立与优化方法 高效能的培训体系，不仅能够有效地发展关键员工能力以达到企业绩效，提升组织竞争力，而且对保留关键人才也是至关重要。 根据德勤全球人力资源研究报告指出，在中国，人才选择企业和留任方面，越来越关注学习和发展的机会。企业培训成为吸引、保留与激励人才的重要手段。因此，建立完善的企业内部培训机制，提升企业对于员工的培训与发展能力，将是企业应对人才挑战的重要举措。 将培训体系，由其价值水平以及能力水平两个维度来比较，价值水平指的是培训体系以低价值水平的行政事务为驱动，到高价值水平的满足市场的供需。能力水平则以培训成效是否发展员工能力，并符合企业战略与员工绩效要求与提升。由此两个维度，培训发展体系可以分为3个层次。 第一个层次（较低层次）以内容为导向。第二个层次（中间层次）则是以员工为导向。第三层次（理想状态）的培训，则是以能力素质为基础、绩效为导向。 在这个阶段，培训体系成为整体人才管理不可或缺的一环，与能力素质模型、绩效管理制度、员工职业发展通道、企业战略等紧密结合，持续发展员工能力，以达到企业战略目标，同时满足企业目前与未来的需求。 设计出达到企业目前与未来需求的第三层次培训体系，需要系统化科学化的方法。德勤培训体系设计遵循下列步骤，以保证培训需求能符合企业战略、岗位与个人的需求，以能力素质为基础发展培训体系，并持续追踪与人才管理其他环节紧密结合。 培训需求的获取不仅仅是靠发放问卷询问培训意愿，若要切实达到员工能力发展，必须从组织需求面、个人工作任务及能力面、以及岗位面作分析，以期能了解员工目前能力现状与组织需求的差异，并针对此差异规划相关培训课程与培训发展方式。我们也可针对现有培训课程内容做分析，并提出培训体系优化行动方案，使现有培训课程效益提升。 根据培训需求，我们可确认相关培训计划与培训目标，设计发展课程大纲与课程内容，并
体系运行报告2016
。。。。。。。。。。。。 2015—2016年度体系运行报告 。。。。HSE体系工作在。。。。、。。。。安全生产委员会和QHSE 委员会的正确领导下，认真贯彻落实2015年以来。。。。安全、环保、节能、职业卫生与健康等工作会议精神，按照“安全第一、环保优先、以人为本、综合治理、全面推进、平衡发展”的指导思想和思路，努力夯实HSE体系运行管理基础，切实实现。。。。作为后勤服务单位，与。。。。协调一致、同步运行的既定目标，为。。。。、各兄弟单位及员工提供优质服务，取得了较好的效果，年初确定的安全管理、环境保护、设备管理以及维护检验与保养、职业卫生与健康等各项目标基本实现，现就一年来HSE管理体系运行工作总结汇报如下，不当、不妥、不合理之处，请各位领导和同仁批评指正： 一、坚持从生产安全入手狠抓HSE管理的理念，使员工感受到推行体系管理带来的提高和改善。 。。。。自2012年纳入。。。。QHSE体系，踏上了提升基础管理水平的有利平台，但员工对于体系运行目的意义的认识还处于非常原始的阶段。值得庆幸的是，绝大部分员工对于安全管理工作的认识是具有一定基础和高度的。签于这些情况，我们从安全管理入手，以开展安全培训为突破口，以规范安全管理带动了整个体系的发展，2015年度，在总结
2013年、2014年工作经验的基础上，我们以《安全生产法》为培训重点，逐步添加了《环境保护法》、《职业卫生法》、《节约能源法》、《特种设备安全法》、《产品质量法》等法律法规、地方性法规规章、有关司法解释以及。。。。HSE和其他相关文件、资料，实施专题培训25次，员工接受相关培训400人次以上，受训率达到100%。全员对于HSE体系安全、环保、职业健康等内涵有了必要的理解和认识，在思想认识上实现了由浅尝辄止到入木三分再到深入人心的转变，而行动上则实现了由生疏到了解、由支持到广泛参与的转变，安全开始成为工作中的一种习惯，为培育和谐健康的HSE文化奠定了基础。 日常培训中，我们大力宣讲“不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害、保证他人不被伤害”的“四不伤害”原则，努力灌输“企业要安全、员工要安全”的基本观念，形成了“员工要让企业安全、企业要让员工安全”的共识。通过相关部门和人员的共同努力，本年度各项指标得到了有效控制，人身伤亡事故为零，轻伤事故为零，职业病发病率为零，劳动防护用品配备齐全，员工劳动防护用品穿戴率保持了100%。 从大的方面说，HSE管理体系的构建，是人类对经济、环境和社会的要求越来越高的体现，具有系统化、科学化、规范化、制度化等特点，它是企业减少可能发生的人员伤害、财产损失、环境破坏和改善业绩的有效管理方法，完全符合《易经》中与时消息，与时偕行，与时俱进的传统中国文化思想。从小的方面讲，HSE体系的全面推行，可以促进企