核心竞争力研究

核心竞争力研究 LELE was finally revised on the morning of December 16, 2020

摘要

通过深入对证券市场的热潮进行调查，本文分析了在市场经济条件下,竞争是企业生存和发展的前提与动力,在激烈的竞争中获胜关键是抓住机遇、战胜挑战。抓住机遇要求企业必须具备自己的核心竞争能力,所以企业必须拥有核心竞争力作为长期竞争的关键因素。随着我国市场开放步伐的加快和国际化程度的提高，企业外部经营环境越来越复杂，行业和企业间的竞争逐步升级。尤其是诸如证券等市场经济高级形态的风险行业，面对的竞争更加残酷，其业绩排行榜也经常是风云变幻。因此如何使企业家不在竞争中成为失败者，努力打造和强化自己的核心竞争力，并合理地运用竞争战略，方是克敌制胜之法宝。

关键词：证券市场；上市公司；核心竞争力；竞争

Abstract

Throughin-

depthstockmarketboomoftheinvestigation,thispaperanalyzedtheconditions ofamarketeconomy,competitionisthesurvivalanddevelopmentofenterprisesp remiseandthedrivingforce,,China'smarketopeningandtheaccelerationofthe increasedinternationalizationofenterprisesexternalenvironmenthasbecom eincreasinglycomplex,,suchassecuritiesmarketeconomyadvancedformofrisk industries,inthefaceofbrutalcompetition,,andstrivetobuildandstrengthe ntheircorecompetitiveness,andtherationaluseofcompetitivestrategysidei sthemagicweaponfordefeatingtheenemy.

KeyWords:StockMarket；ListedCompany；CoreCompetence；Competence

1引言

随着我国加入世界贸易组织以来，很多公司都在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。

核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。

核心竞争力并不会随着使用的增多而减少。但是，核心竞争力也需要培养和保护，因为知识不用就会消亡。培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。核心竞争力也不是指成本分摊（sharedcosts），即让两个以上的战略事业部共用同一设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。

至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。

为了保住核心竞争力的领先地位，公司都力图使核心产品——一种或多种核心竞争力的实物体现——在世界上的制造份额达到最大。从事核心产品制造带来的销售收入和市场反馈至少部分地决定了核心竞争力改进和扩展的速度。

在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然

是支离破碎的。因此，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。创建一个战略架构可迫使组织确定和发展跨事业部的技术联系和生产联系，而这些联系将为组织提供一种独特的竞争优势。一旦最高管理层确认了最为重要的核心竞争力，它就必须要求业务部门确认与这些能力密切相关的项目和人员。所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。应该让他们忠诚于他们所代表的整个公司的核心竞争力，而不是某个特别的业务部。我国资本市场的发展还任重道远，还有许多深层次的问题需要认真解决，决不可因为牛市的到来而盲目乐观，麻痹大意。资本市场是虚拟经济，它本身是不能直接创造财富的。但是它可以通过资源的优化配置，提高投资的效益，使实体经济能为社会创造更多的财富，这些财富也理所当然地要有更多的部分分配给资本市场，分配给投资者，从而使资本市场能够不断发展。因此我们必须认识到实体经济是虚拟经济的基础，上市公司是股市的基石。虚拟经济要想发挥好作用，就要促使实体经济能为社会创造更多的财富。这样从事虚拟经济活动的投资者才能真正实实在在地获得财富，而不是“只赚指数不赚钱”，或者只是赚纸面上的钱。

2上市公司及其核心竞争力的概述

核心竞争力的基本概念

美国经济学家普拉哈拉德和哈默于１９９０年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力的概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。严格地讲，核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身的组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

核心竞争力的基本内涵

企业竞争力实际是一个成本的概念，即能不能用较低的成本生产出同样的东西。这就要求企业有技术、有资本、有人才等一般竞争力，还要有核心竞争力。企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。

就本质上讲，企业的竞争力就是社会对企业的选择力，就是一个企业凭什么被社会所需要而不被社会所抛弃，是一个企业能够与同类的其他企业争夺市场的主要依据。衡量一个企业核心竞争力的强弱，只能看他的占有市场的能力以及由这种能力而形成的企业效益。那么，对一个具体的企业来说，什么是它的核心竞争力呢？这就不能从概念出发泛泛的一概而论。一个企业要确定自己的核

心竞争力，必须从自己的实际情况出发而不能看到别人的竞争力是以什么为核心的，就认为自己也必须以什么为核心。因为社会的需要是多元素多层次的，而自己企业的特点也总是会有的，换句话说，燕人应该知道自己也有邯郸人所未必有的步伐。比如，福特汽车公司的核心竞争力是它的知识产权，我们倒不一定需要也把创知识产权作为自己的核心，国家对某些企业或许需要这样，而不是我们所有企业都需要这样做。近几年来，我们一直在纪念抗日战争的胜利，我们从游击战应该受到深刻的启示。当时敌军的“核心竞争力”是“正规战”、“阵地战”，而我们的“核心竞争力”是“游击战”，这是敌人想学也学不来的。所以，我们的企业要打造自己的核心竞争力，不是首先去看别人的核心竞争力是什么，而首先要着眼于社会需要，着眼于自己企业的具体情况

核心竞争力的一般特征

一般认为，企业核心竞争力具有如下特征：一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值——顾客的核心利益能作出关键性的贡献；二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种独特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展性方面，能够不断地开发出新产品和新服务以满足顾客需求，具有旺盛、持久发展的生命力。

上市公司的概念

2.4.1公司的含义

公司是指以营利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织。公司是一种企业组织形式。从严格意义上讲，公司是指即依照法律规定，由股东出资设立的以营利为目的的社团法人。根据现行中国公司法（2005），其主要形式为有限责任公司和公开上市的股份有限公司。

有限责任公司最显着的特征是，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。股份有限公司区别于有限责任公司的最为重要的特征是：其全部资本分为等额股份，股东以其所持有的股份对公司承担责任，公司以其全部资本对公司的债务承担责任。

2.4.2上市公司的概念

上市公司，指依法公开发行股票并经过证交所审批后其股票在证交所上市交易的股份公司。本质上是股份有限公司。其特点：股东承担了有限的责任，企业的所有权与经营权分离，股东可以通过选举董事会和投票参与公司决策。

其最大优势在于可以利用证券市场进行广泛筹资，迅速扩大生产规模，其增资扩股是发展高新技术，增强竞争力的前提。他的独立经营机制受公众投资者监督，效益好市场形象好广告效应强烈。反之财务状况差，发展失去潜力。

上市公司核心竞争力的特殊之处

2.5.1上市公司并购热潮与其核心竞争力的提升

进入21世纪以来，在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。重大的并购案例此起彼伏，高潮迭起，且有愈演愈热之势。与前面的并购浪潮相比，如今的并购浪潮呈现出许多不同的特点，其最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购与企业核心竞争力的构建紧密结合起来，其中以上市公司的并购最为明显。上市公司并购是指一家上市公司以现金、证券或其他形式购买取得其他上市公司的部分或全部资产或股权，以取得对该上市公司的控制权的一种经济行为。

从核心竞争力的角度来看近年来全球上市公司的并购浪潮，不难发现，很多上市公司正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业

的持久竞争优势。一般而言，构建核心竞争力的基本模式有两种：一是自我发展构建核心竞争力；二是并购某些具有专长的企业或公司，或与拥有互补优势的企业建立战略联盟。与自我发展构建核心竞争力相比，上市公司并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多；对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径；通过并购构建核心竞争力的低成本性主要体现在从事收购的企业有时比目标企业更知道它拥有的某项资产的实际价值。

思科公司通过并购提升自己的核心竞争力而获得成长就是一个典型的案例。思科公司成立于1984年，是世界领先的网络互联网解决方案提供商，在ATM网络方面占有市场最大的份额，互联网上80％以上的骨干路由器均来自思科公司，该公司是有史以来增长最快的公司之一。思科公司之所以能够快速成长，与它的并购战略密切相关。思科公司在实施其并购战略时，往往将并购的目标瞄准新兴的IT企业。这些企业有极具创意的新技术和好产品，最重要的是他们拥有顶级的技术开发人员。在四年多的并购过程中，思科公司成功地并购了20多家企业，他们全都有效地融入到思科公司的庞大体系之中，并且都在为思科公司的高速发展提供着动力。

思科公司的案例告诉我们，并购在增强核心竞争力方面确实起到了不可低估的作用。同时，我们也应注意到，并购只是一种手段，核心竞争力的提升是最终目的。要使企业并购真正成为构建核心竞争力的重要手段，必须特别注意以下两点：一是搜寻具有某种能力或作为某种能力基础的资源和知识的企业作为并购对象。这是通过并购构建企业核心竞争力的基础；二是整合核心竞争力要素，即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合，从而构建企业核心竞争力。在这一阶段，要求企业具有较强的知识管理能力。近几年来，在资本经营和低成本扩张的诱惑和推动下，我国上市公司也掀起了一股并购的热潮。但很多公司的并购往往更过于看重公司规模的扩大，对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏真正的认识，从而使一些上市公司并购徒有“大”的外表，根本没有形成自身的核心竞争力。这种缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做强”应成为我国上市公司经营的新理念。

2.5.2我国上市银行核心竞争力显着增强

截至2006年底，我国已有10家商业银行上市。从已公布的2006年年报可见，10家上市银行去年共实现净利润1700亿元，同比增长%，发展速度之快令人瞩目。但一份来自银监会的报告显示，外资银行在我国的市场竞争力也在快速增强。一场中外资银行间的“大战”似乎不可避免。为此，我们认为，有必要对双方以核心竞争力为代表的整体实力进行衡量和比较。

由于商业银行对盈利性、流动性、安全性的追求贯穿在其经营管理的各个环节，因此通过对表征这三个方面程度的财务指标进行对比分析，并参考巴塞尔协议的规定，选取核心资本充足率和不良贷款率作为衡量商业银行竞争力的另外两个指标，由此可以更加清晰地了解目前我国上市股份制银行的核心竞争力。

第一，我国上市银行的盈利能力与跨国外资银行的差距并不很大。盈利水平提高是上市股份制商业银行获得股东支持的基础条件之一，也是商业银行扩

大规模和业务创新的源泉，更是商业银行增强实力、巩固信用、提高竞争能力的基础。

国内上市股份制银行的盈利能力与跨国外资银行的差距并不很大，我国银行在成本控制上表现出色，股本净回报率也呈增长态势，有较强的核心竞争力。但综合实力还有待提高，特别是中间业务创新十分紧迫。

第二，我国上市银行的安全性指标表现非常出色。安全性原则是指商业银行为避免经营风险，以保证资金安全的要求，有足够的能力应付各种可能发生的风险和损失。

第三，我国上市银行在流动性方面具有一定的优势。流动性原则是指银行能随时满足客户提取存款等方面要求的能力，并在安排资金运用时，要保证资产具有一定的流动性，以应对流动性风险。

具体分析来看，外资银行的存贷比非常高，如花旗银行达到%，国内上市银行存贷比指标明显低于外资银行。这表明，我国商业银行在流动性上占据优势，抵御市场风险的能力较强。这种差距出现的原因之一是由我国的政策法规所限。但我们也要注意到，外资银行贷款来源多样，而不是单纯地依赖存款增长，因此并未因存贷比居高而随之增加流动性风险。

从盈利性、安全性和流动性三个方面分析可得出如下结论：国内上市股份制银行在盈利性方面与外资银行的差距主要产生在中间业务的创新上，尚处于劣势；在安全性和流动性方面则具有一定优势，能够抵御一定的市场风险，但这又说明了中资银行在资产利用率方面上仍存在一定的差距。当然，盈利性、安全性和流动性的实现过程不是完全一致的，三者之间是相互制约和相互影响的。因此，要全方位提升国内上市商业银行的竞争力，需要找到“三性”的最佳结合点，在保证足够安全性和流动性的前提下获得最大收益。

随着我国金融业的进一步开放，中外资银行之间的彼此竞争也日趋白热化。如何在未来的市场竞争中赢得胜算，这是摆在中资银行面前的一项紧迫的任务。而要做到这一点，我们就必须深入分析和比较当前中外资银行的竞争力究竟体现在哪里？

业内专家郭田勇和赵晓玲通过分析中外资商业银行的盈利性、安全性和流动性三大财务指标，以及核心资本充足率和不良贷款率等指标，指出了我国上市股份制银行的核心竞争力主要体现在哪里，以及还存在着的差距。

按照分析结论，在盈利性方面，我国上市股份制银行与外资银行相比仍存劣势，这主要体现在中间业务创新上；在安全性和流动性方面，我国上市股份制银行已具备一定的优势。不过，在资产利用率上仍有一定差距。从总体上看，目前我国上市股份制银行的核心竞争力已大幅提高，只是如何在保证足够的安全性和流动性前提下获得收益的最大化，看来仍是未来全方位提升我国上市股份制银行核心竞争力的关键所在。这一分析是非常富有启发性的。

由以上分析，我们可以从三个方面做起来提升我国上市股份制银行的核心竞争力：第一，大力发展中间业务，推进金融产品创新；第二，继续加强风险管理，保持低不良贷款率水平；第三，保持适度流动性，稳步提高盈利能力。3核心竞争力在企业中的作用

美国的GTE和日本的NEC公司

首先以美国的GTE和日本的NEC两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。20世纪80年代初，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨

多个领域，包括电话、交换和传输系统、数字化专用自动小交换机（PABX）、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年（Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流亿美元。与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。

然而，到了1988年，NEC后来居上，销售额达到2l亿美元，远远高于GTE公司的亿美元。这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地,这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet 业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。1980年到1988年间，GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了l5％。

相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品(1ifestyleproducts)领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC成为惟一一家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊?主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE没有。

像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图(strategicintent)，即所谓的“C&C”(Computer&Communication，计算机与通信)。。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构(strategicarchitecture)，将其简称为C&C，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。

NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”(coreproduct)。它随后与很多公司结成了战略联盟，到l987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最着名的合作伙伴是美国的霍尼韦尔公司(Honeywel1)与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”

而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力(competencies)，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广

泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。

NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。这类情形在很多行业屡见不鲜。从1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增长了264％，本田公司(Honda)增长了200％。相比之下，美国的施乐(Xerox)与克莱斯勒(Chrysler)则落了下风。

物流信息化构造企业核心竞争力——从沃尔玛和戴尔电脑的成功秘诀谈起

3.2.1沃尔玛：差异化战略缔造的“零售王国”

沃尔玛公司作为全球最大的超级市场连锁销售组织，其庞大的营销规模已经超过了人类历史上任何一个商业企业；沃尔玛家族的四个继承人平分老沃尔玛手中价值高达750亿美圆的股权，从而远远超过了世界首富比尔·盖茨的480亿美圆的个人身家，成为全球最富有的家族！

沃尔玛等零售组织的成功秘诀很简单：就是用尽可能低的价格卖出尽可能多的商品。通过最大限度的降低成本来达到挤跨同行的竞争目的。而要实现这一点，通过连锁经营来扩大销售规模，大幅度摊低单位商品的销售成本是最为直接有效的。在销售成本中，有效的降低库存成本始终是一个考虑的重点。对于零售组织而言，一是要保证不缺货（缺货会导致一些应有的销售额的丧失）；二是要尽可能减少的货物积压。最好是在店面只有摆货存在。摆货一旦销售掉，马上能得到补充，这是最理想的一种循环状态；沃尔玛率先采用了一种立体货架。顾客能够取货的高度范围内都是摆货。而货架顶部则存放了整箱的备货，即实际的库存。当摆货销售得差不多了，沃尔玛的员工将直接从货架顶部取下货物以补充摆货。而即使是整箱的备货，相对于沃尔玛的庞大销售量而言，仍然是很少的，只能应付短周期的补货需求。更多的补货则来源于配送中心的支持。沃尔玛拥有一个卫星联网的全球配送信息传输网。总部集中采购的货物通过干线运输大批量的运送到区域配送中心。而一个配送中心则负责向周边邻近的一家或多家沃尔玛终端销售店配送货物。当沃尔玛员工在前台在给顾客结帐时，其商品的即时销售数据就不断进行汇总，并在缺货时自动向配送中心发出补货订单。这样，配送中心就能及时生成拣货、装车、配送指令，使得终端店在最小的店内库存状态下，实现最大的销售额。

综上所述：沃尔玛的物流优势就在于大规模的集中采购获得低价进货优势，并通过总部到配送中心的干线运输，和配送中心到零售店的及时配送服务，实现了物流成本的最低和库存量的最小化。沃尔玛就是通过这样一种最大限度的降低销售成本，连锁经营扩大销售规模，有效的降低库存成本的物流模式来达到挤跨同行的竞争目的，不断地提升自己在同行业中的竞争能力，从而进一步增强自身的核心竞争力。

3.2.2戴尔：具有强大竞争力的“直线订购”

戴尔电脑，一个电脑装配业的后起之秀，在短短的数年时间内迅速将IBM和康柏电脑等巨头斩于马下，令二者被迫退出了台式机市场，是靠什么取得了核心竞争力戴尔电脑公司的创始人DELL也在短短数年间从一个大学肆业生一跃成为全球40岁以下的青年首富（140亿美圆），背后到底有着怎样的传奇

DELL在读大学的时候，就发现了一个重要商业机会。他发现IBM的机器中的配置总是落后于电脑配件厂的推出的最新产品。比如，当配件市场上10G的硬盘已经成为主流的时候，而IBM的主流机型配置的还是6.4G硬盘。当市场上流行80G硬盘的时候，IBM配的是40G。与此同时，普通的客户对那些小作坊组装的计算机存在质量和售后服务的顾虑。DELL就想，我能不能让客户在拥有最新主流机器配置的同时，也能获得品牌机器的质量保证和一流的售后服务呢？DELL 很快做到了这一点。他的招数是网上直销。客户可以通过DELL的网站选择他们喜欢的主流配件组装成一台最新顶级配置的电脑，然后预付一些款项，DELL迅速将这些主流配件采购好，组装成电脑，贴上DELL商标，附上质量保证和售后服务承诺，送到客户手中。那个送货上门的DELL服务员还会问上一句：“您需不需要保留这些包装物？不需要的话我可以替你带走……”而DELL是先获得订单，再采购配件的！组装好以后送到客户手中，往往只需要几天的时间。这样大大提高了货物周转速度，减少了库存量。即使在DELL实现了高速扩张，DELL 仍然保持了这种快速周转的商业模式！目前，DELL的计算机网络软件系统已经能够自动按区域分解订单，汇总成零配件采购计划，并且以零配件的形式送到离客户最近的配送仓，在仓库里完成电脑的组装、包装、贴标，然后直接送到客户家里。

因此，DELL的秘密就是先获得订单再采购，然后运用网络进行零部件的物流规划，实现以客户为中心的就近装配，送货上门。这样，DELL的计算机配置（配件）总能紧跟市场潮流，避免了存货贬值，并拥有了对其它品牌机的价格优势。与其他品牌相比，戴尔电脑最大的优势在于降低了成本，可以最大程度的满足消费者的需求，使得消费者可以用最低的价格买到更好质量的产品。这样就可以更进一步的提高自己在同行业中的竞争优势，从而实现物流化增强核心竞争力。

4我国上市公司目前状况分析

我国上市公司目前面临的最大难题

我国上市公司业绩缺乏稳定性和成长性的原因是很复杂的，既有企业方面的内因，也有经济环境方面的外因。但内因是最关键的，是起决定性的因素。总括起来，以下三个因素是最普遍的因素：

第一，缺乏核心竞争力，产业衰退时企业随之衰退。

以上案例中的GTE似乎并没有明确的战略意图和战略架构。尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力(competencies)，并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。

当我国经济由卖方市场进入买方市场以后，大部分传统产业出现了产能过剩、竞争加剧、利润率下降的态势，许多原来高成长、高盈利的产业已转入低增长、低利润甚至出现行业性亏损的不良态势或者沦为衰退产业。随着传统产业环境的急剧变化、甚至衰退，越来越多的上市公司不得不滞留在衰退产业中忍受煎熬，越来越多的上市公司面临着生存危机。

从2003年上市公司业绩预亏和预警的行业分布可以看出产业衰退的程度。到2月底沪深两市共有229家企业进行了业绩预亏和预警，其中家电行业主要是彩电行业共有15家，占第一位；化纤纺织行业有12家，占第二位；商业有10家，居第三；摩托车和自行车行业的公司几乎全部亏损。如因产业的衰退，家电、摩托车、彩管、百货、化肥农药、日用轻工、普通机械和仪表制造等行业的大部分上市公司已陷入亏损的深渊。百货行业的大部分上市企业已是城头更换了大王旗，残存的小部分企业也岌岌可危，队伍是越来越小。

由于中国股市的制度性缺陷，资源优化配置功能未能建立，大量没有发展前景的衰退产业类企业到股市上市融资；或者由于产业本身衰退而企业又没有能力克服产业生命周期的约束，越来越多的上市公司随产业衰退而衰退。因而，产业转型是很大部分上市公司不得不面对的艰难选择，也是我国股市发展中的一大难题。

根据实证研究得到结论，自行车、摩托车、农用车等低技术含量的交通设备制造业，彩电制造和显象管制造业，白酒酿制业，纺织化纤及纺织机械制造业，轻工制造等发生了明显的衰退，其中的大部分产业已经转化为衰退产业，行业内大多数企业长期持续亏损，并有可能是全行业性亏损。

我们只要对这些产业中的上市公司近几年来的业绩和股价变化稍加回顾就不难发现产业衰退的轨迹。通过对这些衰退产业类上市公司的发展史分析，可以得到一个结论：面对产业衰退资本支持不是万能的。资本是企业摆脱产业衰退困境的充分条件，不是充要条件。当产业衰退时企业如果未能及时进行产业转型和产业升级，即使有了资本也脱逃不了企业衰退的命运。这种因产业衰退而使企业衰退的现象在我国上市公司中很普遍。

第二，盲目投资，陷入多元化陷阱。

像许多其他的对比案例一样，NEC与GTE之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图(strategicintent)，即所谓的“C&C”(Computer&Communication，计算机与通信)。。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构(strategicarchitecture)，将其简称为C&C，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。

NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”(coreproduct)。它随后与很多公司结成了战略联盟，到l987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。在大型主机领域，NEC最着名的合作伙伴是美国的霍尼韦尔公司(Honeywel1)与法国的Bull公司。在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。我们没有必要自己开发新的创意。”

我国许多上市公司亏损的原因表面上是由于市场竞争激烈、提取存货跌价准备和坏账准备等，实际上是公司盲目投资，过度多元化酿成的苦果。在当前的中国证券市场上，上市公司确实容易产生多元化冲动。因为，一是我国证券

市场资源配置功能缺失，企业低成本融资乃至恶性圈钱很容易，造成上市公司投资决策上的随意性；二是价值投资理念遭冷落，股票价格与企业业绩不相关或负相关，各种题材的炒作成了主流，而上市公司跟踪市场热点的多元化投资行为能够制造市场炒作的题材。

近几年来，不少上市公司为了赶时髦或为了顺应二级市场概念性的炒作，纷纷利用上市公司融资通道之优势实施多元化经营。正如美国着名的管理理论家德鲁克所言，一个企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多，极大地增加了企业的管理成本。除此之外，多元化投资还将迫使企业从主业中撤出相当部分资金投向外围业务，这对长期培养起来的主业无疑是场″浩劫″。长期来看，不仅可能造成资金低效耗散，还会加剧主业长期循环下跌趋势，破坏核心竞争力，酿成主业″空洞化″的悲剧。多元化经营不一定会减弱风险，全面出击可能不如重点突破，″伤其十指不如断其一指″。提高专业化水平，把主业做大，基础巩固，形成自身的竞争优势，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。这是国际市场上成功企业一贯遵循的商业准则。相反，许多主业并不突出的上市公司在有了资金后盲目扩张，到后来企业成了无主营业务的公司，企业经营难以为继，并不得不退出证券市场。可以说，大多数ST、PT公司是被多元化葬送的。

第三，公司治理结构不完善，大股东掏空上市公司。

由于我国上市公司治理结构不完善，一股独大的股权结构、信息不透明和宽松的市场环境，大股东往往把上市公司作为提款机，上市公司从市场上恶性圈钱，大股东从上市公司大肆掏钱。大批上市公司正是被大股东掏空后失去生存能力的。这方面的例子不胜枚举。几乎所有的ST、PT类公司都是被大股东掏空所致。

大股东掏空上市公司的手法可谓″花样百出″。一是大股东赤裸裸地直接侵占上市公司的募集资金。二是大股东利用上市公司大肆担保套取银行资产。估计有200多家上市公司为大股东及其关联企业提供了200多亿元以上的担保，许多上市公司就是因为担保而失去生存能力的。担保葬送了许多有发展潜力的上市公司。三是通过关联交易掏空上市公司。已有越来越多的上市公司通过关联交易被掏空。大股东通过关联交易剥夺上市公司的手法五花八门，有的通过向上市公司出售劣质资产、或以高出市场价格的方式提供原材料和有关服务以及场地（资产）使用权，还有的是拖欠上市公司的销售货款。目前一种比较流行的方式是由上市公司花巨资购买集团公司的商标或专有技术等无形资产。总之，我国上市公司大股东侵占上市公司利益并使上市公司失去生存能力的事例不胜枚举。

众所周知，运用企业核心竞争力理论揭示企业发展的奥妙是当今世界的最新潮流。时至今日，战略管理专家们仍然热衷于把企业拥有的特殊能力（核心能力）作为企业发展的关键因素，因而企业核心竞争力理论也就一跃成为企业战略管理理论研究的时代主旋律。

企业核心竞争力理论的一项基本任务就是解释企业产生长期收益的机制是什么，也就是说，阐释企业长期竞争优势的存在及存在的原因，大量的实证研究表明，建立在核心能力基础上的企业竞争优势具有持久性，也就是说核心竞争力是企业持续发展的基础资源。一个企业如果不具备特有的核心能力，即使在某一时期取得了高速发展，但这种发展也是不能持续的，企业缺乏抵御竞争和防范风险的能力。

培养我国上市公司核心竞争力的主要途径

对我国上市公司而言，培养核心竞争能力的主要途径有：

1、树立战略管理理念，从容应对产业变革企业战略是企业竞争力的决定性因素，战略管理是企业经营的首位活动。

对我国大多数企业而言，战略管理仍属空白。正由于缺乏战略管理，企业只好盲目跟随市场走，市场流行什么，企业就投资什么，其后果必然是被市场所淘汰。因而树立战略管理理念对我国上市公司具有紧迫性。因为我国正处于经济体制转轨、增长转型的大转折时期，经济发展模式的变革将加速传统产业的衰退。而且，在以信息技术为核心的产业革命的冲击下，产业边界越来越模糊，产业变革越来越快，如产业生命周期缩短和产业结构知识化等对企业管理提出了新的挑战，企业能否从容应对产业方面的大变革是企业可持续发展的关键。尤其是作为衰退产业中的企业如何顺应产业成长周期，及时进行战略调整和产业创新，是企业管理中的紧迫问题之一。

2、克服盲目多元化，通过专业化形成核心竞争力。

从理论上讲，一个企业到底是专业化好还是多元化好尚无定论。专业化和多元化是企业发展战略上的两难选择。但多元化风险大，失败率较高。90年代以来，西方国家企业开始扭转多元化为主的大规模重组，通过大规模的企业剥离、企业分拆使业务重新专业化，以提升企业的核心业务和核心能力。我国企业大多是幼小型企业，主营产业市场占有率不高，核心能力不突出，缺乏实施多元化战略的能力和资源，专业化应是其基本战略。核心竞争力是企业的立足之本，是一个企业区别于其他企业的显着标志。越来越多的证据表明，专业化程度低的多元化企业缺乏持续的核心竞争力，降低了企业抵御外界风险的能力，存在多元化陷阱。面对日益激烈的全球化竞争，在转轨经济和新兴市场国家，低层次的多元化已失去生存的空间。

目前，我国不少上市公司就是因盲目多元化而失去生存能力的。与之形成鲜明对比的是，像深万科、中集集团、五粮液、同仁堂、伊利股份等上市公司却因致力于专业化而形成了牢固的竞争优势和持续的发展潜力。具有持续竞争优势的核心能力是企业持续成长的基本保证，也是企业抵御经济风险的基本要素。近年来，由于全球性经济衰退，国外许多多元化大企业纷纷陷入困境，而专业化企业则安然无恙。因而目前在日本和韩国等国普遍盛行以企业剥离提高专业化程度和核心业务能力为目的的企业重整浪潮。

3、构建以股东为导向的公司治理结构，营造可持续发展的企业制度环境。目前，我国上市公司的所有制既非传统意义上的国有制，又非国际上标准的股份公司的股东所有制，而是股份公司及其控股公司的员工所有制。控股股东挪用上市公司资金、关联交易、对外担保等危害中小股东利益的现象突出就是其反映。目前，舆论界普遍把上市公司的造假行为归为″一股独大″，也就是大股东危害小股东利益。由于上市公司的员工并未持有本公司的股票，因而理论上大股东危害小股东权益的现象在我国已演变为员工危害股东权益的现象。这就是说，只有真正建立起股东导向的公司治理模式才能从根本上克服上市公司的造假行为和危害股东权益的行为，也就才有可能形成可持续发展的企业制度环境。

5结束语

提高上市公司的竞争力，实现可持续发展一直是上市公司追求的目标。上市公司的竞争力通常被认为有很多，但上市公司核心竞争力无疑是上市公司竞争和

上市公司资源中最重要和关键的因子。上市公司核心竞争力是单个上市公司拥有的比竞争对手能够更加卓有成效地从事生产经营活动、快速占领市场和解决各种问题的能力。这种核心竞争能力应当成为市场竞争过程中各上市公司之间的本质区别。那么，上市公司该如何培育自身的核心竞争力呢？

首先，人才是提高上市公司核心竞争力的决定因素，人才是上市公司中最重要的资源。树立尊重知识、尊重人才的管理理念与经营意识是上市公司成功发展的关键。同时，上市公司应十分注重人才的开发和培养，不断地引进和培育各类高素质、高技能、敬业型人才，重点是对一些复合性人才的引进，建立起具有上市公司特色的人才激励机制，创造一种人尽其能的氛围。

其次，降低成本和提高质量是上市公司提高产品竞争力的重要手段。上市公司的产品成本直接地影响到上市公司在市场中的竞争力，因为价格始终是市场竞争中最有力的武器。而如果价格相近，或价格对市场需求影响不大时，质量则是成功的保障。拥有专业技术方面的优势则是提高科技上市公司核心竞争力的关键。

再次，建立现代信息系统是上市公司提高核心竞争力时需要考虑的重要因素。现代上市公司的竞争是建立在信息快速、有效传递的基础之上的。随着因特网的迅速成长，上市公司内部和上市公司之间电子网络数量的激增，信息媒体已改变了传统的上市公司经营运作模式。广泛的应用信息系统的存在给上市公司与供应商和分销商的关系、品牌的识别、生产流程协作以及切换成本带来了革新。上市公司要积极探索一条电子商务和代理制相结合的电子交易之路。成本优势往往是这种信息系统带来的结果。现代化的信息系统提高了上市公司内部的核心竞争力，促进了上市公司的可持续发展。

最后，最为关键的是创新体系的构造。上市公司的创新重点是管理的创新，结合知识经济时代的特色，创立以“策略联盟”为组织形式的联盟管理模式，即“问题小组———联盟链———策略联盟”的发展模式。所谓问题小组，是作为策略联盟的初级组织模式，它是以发现问题为小组运行起点，以解决问题为终点，贯穿上市公司战略决策的始终。以管理、技术、市场、研发、生产等问题为依托，依市场需求组成大小不等的问题小组，按不同需求解决不同问题。中国大部分上市公司的组织模式面临着革新，而打破传统上市公司组织模式是一种阵痛，会因此而带来动荡，成立问题小组是解决这一问题的有效形式，可保证上市公司组织模式革新过程的稳定大局。策略联盟的实现本着宏观计划，微观实施的方针，其基础的工作可从成立问题小组做起。问题小组是跨部门组成的，以对话的形式运行的一种环形结构。问题小组的工作，首先要找出市场需求方整体运作中存在哪些问题；从中找到主要问题；并分析其成因；依据主要原因，确定解决问题的几种方法；从备选方法中选择最佳效应方案；依据所选方案，确定问题小组如何培训，初级联盟如何设计。在尚未形成统一的联盟文化时，联盟可以本着以互惠互利、共谋发展的原则，过渡为联盟链的结构。新的联盟将不断引入国内外的先进合作方，在联盟中各合作方形成一种链式环形关系，具有核心竞争力的上市公司将成为最主要的问题提出者，由合作各方将问题分解、解决和提出方案，实际这也是研发的过程。这要求上市公司具有很强的想象力、分析和把握需求的能力，通过新的知识体系和网络化的手段，有效组合资源有效分配利益，在法律的范围内，及早组织起由利益、上下游关系、品牌和资源共享的初级联盟。在联盟的低级形态运行一段时间后，逐步将

联盟向高级形态过渡，形成新的更大规模的股份集团公司，可以利用之进行更大规模的业务拓展，寻求利润之最大化。

在信息化的知识经济时代，在市场经济的大潮中，任何上市公司单是依靠某一项或某几项竞争能力，最多只能获得某一时的优势，唯有追求提高核心竞争力才能使上市公司永远立于不败之地！