三星的企业战略管理研究

摘要

企业要在激烈的市场竞争中求生存,谋发展,就必须自觉地从实际出发,对企业的未来做出总体运筹和谋划,制定并实施企业的发展战略。企业战略管理有利于企业提高预见性，为企业的发展指明方向，也是一个企业经营管理成败的关键。三星作为韩国第一集团，世界第一大手机厂商便拥有着自己成功的战略管理经验，树立了远大的企业愿景，以此为依托制定自己的企业战略，成功的从一个行业的跟随者成为了行业的领导者。本文便首先进行了战略管理理论的描述，进而分析三星的企业战略管理，最后总结了三星企业战略中的精华以及未来发展方向的建议，希望从这一案例中总结企业战略管理对一个企业的实际意义及实施方法。

关键词：战略管理；三星；企业战略

一、理论概述

1.1、战略管理的定义

战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业

战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。1.2、战略管理的特点

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。因此企业战略管理有一下特点

（一）整体性

企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：

首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。

其次，它将企业视为一个不可分割的整体。

企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。

（二）长期性

企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的

时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。

（三）权威性

战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择

将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。

（四）环境适应性

企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企

业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

1.3、战略管理的原则

战略管理要遵循科学的原则：

（一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

（三）整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

（六）从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

1.4、战略管理的内容

企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。

首先，战略制定的依据是：

（一）外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和该地区的经济发展战略，顾客（用户）的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。

（二）内部条件分析：分析该企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确该企业的优势和薄弱环节。

其次，战略执行是为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。

战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。

二、三星的企业战略管理现状分析

2.1、企业简介

三星集团是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。经过十余年的不懈努力，如今中国三星的业务已经遍布全中国。

截至2006年底，三星旗下30多家公司中已有20家在中国投资，包括三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。其中三星电子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业，三星在中国主要经营产品包括：三星手机、电视、数码影音、电脑办公及BSV液晶拼接屏等产品。三星电子为世界500强企业。

2.2、宏观环境分析

（一）政治因素

中国国家政治环境相对稳定，中国政府也确定了以信息产业带动的产业升级加快步伐的战略，为中国地区范围内信息产业电子产业的发展提供了较为稳定的保障。

（二）经济因素

中国经济迅速发展，GDP呈现高速增长，已超越日本成为了仅此于美国的世界第二大经济体，拥有极其广阔的市场。加入WTO后的中国经济也呈现出更为开放的姿态，吸引着各种国际大厂的进入。

（三）技术因素

中国加入WTO后，逐步减轻的技术壁垒促使着中国技术的迅猛发展。最具代表性的便是移动互联的迅速发展，包括联通、移动和电信三大通讯运营商将3G 技术在中国的广泛应用，使中国拥有更为成熟的环境和发展电子产业吸引外资的基础条件。

（四）社会因素

中国拥有着世界上最多的人口，同时随着中国市场经济的发展，伴随着中国人民生活水平的提高，对于智能电子产品的需求随之提高，是中国成为各大国际厂商必须争夺的巨大市场。

2.3、SWOT分析三星战略管理现状

SWOT分析作为企业战略管理的非常重要的分析方式，具有非常重要的代表性的实际意义和更直观的表达。下面我们就通过SWOT分析法来对三星的战略管理现状进行分析。

SWOT分析表格：

（一）SO 战略：利用三星的国际品牌的优势，在加之过硬的技术和品质,适当地营销方式抢占中国市场,选择中高端产品的发展方式，使中国市场早日取代日本,欧美市场。

（二）WO 战略:在资金运营方面应有所偏重，发展重点核心业务,如电子娱乐类;另外在公共关系方面也应顾及自己的品牌形象，至少不能让公关这部分成为企业发展的绊脚石。

（三）ST战略:相对其威胁，三星公司的优势仍然存在,打高品质高技术含量的牌无疑能使其产品在激烈竞争的市场中站稳脚跟。另外，加强营销策略并招募了解国内市场的营销人才和研发人员必将使公司业务在中国有强势发展。

（四）WT战略:在贯彻WO策略的同时，面对其威胁，以价格为代表,适当降低利润率,使 SAMSUNG 变成不再是大多数人奢望的电子产品，以销售额带动利润，在中国市场是有利可图的。

2.4、波特五力模型分析三星战略管理现状

（一）现有企业间的竞争强度

（1）现有竞争企业的数量和力量对比

三星公司主要所处的家电电子类行业从世界范围来看竞争较为激烈,日本的松下,索尼，韩国的 LG ,欧美的苹果等等，这些企业业务范围和三星一样比较广,而且产品的性能质量也有很强的竞争力。基本上在每个业务领域都会是三星的强劲的对手。加之以中国国产家电手机厂商以低廉价格的崛起，都对三星构成极大威胁。因此在其所在产业环境中,三星可谓是棋逢对手,面临的挑战颇多。

（2）产品差异分析

电子产品由于科技的日新月异造成产品的技术含量越来越高,更新换代的速度越来越快。另外企业的研发能力也是导致产品差异的重要因素。差异化的产品可以吸引客户,并使企业在一些细分市场上取得一定的主导地位。但是电子产品行业的趋势是产品间同质化增强,这也提高了产业的竞争激烈度。

(3)退出障碍和转移成本分析

电子产品行业处于发展期,但是由于行业内企业多为资本密集型,这类行业通常有很高的固定资产投资,其退出障碍和转移成本是相当高的。尤其是一些大公司,其在产品市场上的地位已经趋于稳定,生产已成相当的规模经济性。再加上一些业务之间的协同效应,一些业务的退出或转移可能会影响到其他业务的正常开展.所以说电子产品行业的退出障碍和转移成本较高。

(4)竞争者类型分析

电子产品行业的一大块是被比较大的知名企业占领着的,因此竞争依然主要集中在比较大的企业之间展开例如索尼、HTC、苹果的竞争.从中国市场看,开放的经济政策使更多外资进入导致产业内竞争强度提高。

(5)产业投资目的分析

电子产品行业中,企业投资目的往往鉴于财务利益和长期的战略发展,因此投资之间的竞争强度相当高.

（二）新进入企业的潜在进入威胁分析

由于移动互联在全球范围内的迅速发展，电子产品作为移动互联终端设备已经与移动互联企业密不可分，在中国市场，更多的网络科技类的公司投入到自己的终端设备的开发而进入电子行业，并以较高的性价比迅速吸引市场的眼球，成为了三星这些传统电子厂商新出现的威胁。

（三）供应商能力分析

行业内大部分企业都有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使企业在采购方面的管理变得相对成熟。三星绝大部分的配件都可以自己生产，自己就是自己的供应商，甚至在一些核心配件商成为其他电子厂商的供应商，所以三星的供

应商能力是毋庸置疑的。

（四）买方分析

电子产品行业,买方的需求量越来越大,并且随着消费水平提高,客户购买新产品的需求也越来越高。这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群。三星根据不同的消费者的需求，采取了“机海”战术，迅速占领各个细分市场，并成功成为世界手机出货量的第一大厂。

（五）替代产品分析

电子产品行业的替代产品几乎没有。主要为同行业内部替代品竞争。

三、三星企业战略发展建议

3.1、总成本领先战略延续

1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。虽然面临着新的市场趋势，但是三星仍然可以继续发挥这种总成本领先的优势

3.2、自主创新能力提升

创新包括了设计创新和技术创新两个层面。三星认为，由于数字融合模糊了产品类别的界限，三星实行的是垂直一体化、“自产自销”的模式，这有别于目前许多制造商盛行的做法，即可从外部供应商购买零部件和服务。这些制造商认为这能使他们获得更大的规模效益，同时能使他们择优选择成本最低的供应商。但是，三星可以基于其设计创新和技术创新，带来了一个别人无法模仿的平台，在这里，很多好的设计能够很好的表现和付诸实践。以自主创新为基础的三星产品为三星的超越其曾经的标杆索尼提供了巨大的原动力，三星的产品开始以高档形象全方位的冲击市场，且走了自己不同于索尼的独特风格。

3.3、品牌战略的贯彻实施

三星应把品牌塑造列为公司战略的重中之重，确立以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。

产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基于成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的産品识别，无论是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及的高价值、高档次，无一不

体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的产品使用者形象。

树立产品的高档形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都应给人以高档的印象。无论是手机移动设备还是家用电器，三星都力图将产品定位于高端市场，即使采用“机海”战略也绝不给自己贴上廉价品的标签。

3.4、本土化战略

作为三星最重要的市场――中国市场，三星应该实施本土化战略。中韩两国的文化背景和价值观念很相似，有许多相同的东西。三星清醒地意识到本土化的重要性，要在中国市场扎根，必须全面实现本土化，从员工到产品都要赢得到中国老百姓的认同。

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