战略发展与转型的外在动因分析

1．市场准入平等化

民营经济的准入壁垒和次国民待遇将逐步消除.竞争环境将趋于全面公平，行政性垄断产业的竞争效率将进一步提高市场准入平等化是改善企业生存环境，实现有效竞争的关键。我国民营经济的市场环境存在三个方面问题:一是在准入领域方面.民营经济在有些领域还存在准入壁垒。民营经济税负普遮偏重，在融资和社会舆论上.对民营经济存在一定的歧视。二是地方保护主义成为民营经济跨区域发展的进入壁垒。三是部分产业行政垄断.形成国有企业寡头垄断的格局，民营经济难以进入。市场准入的不平等使大量民营企业局限在有限的低端行业中，形成过度竞争。

2.政商关系合理化

政府将由“全能政府’、“管制政府，向“有限政府“、“服务政府’转变，政府对资源的配置权力过大和对徽观经济活动的干预过多的局面将逐步改变政府主导经济资源的配里不仅影响市场运行效率，也使政府效率低下，易滋生腐败现象。我国部分民营企业热衷于搞政治公关，靠投机取巧获取资源.不合理的政商关系给民营企业的健康成长萦上了阴影。重要转型时期，民营企业和政府之间扭曲的政商关系必将逐步正常化.市场在资源配，中的主导作用将进一步突显。政府将进一步转换职能，增强服务意识和服务能力，由“全能政府，、“管制政府”向“有限政府”、“服务政府”转变。

3.融资渠道多元化

民营经济的金融支持将不断加强，融资渠道不断拓宽，民间金触发展将获得较大的政策支持.融资环境大大改善据统计.2003年全国300多万户私营企业获得银行信贷支持的仅占10%。民营经济在国民经济中的“强势，地位与在金融市场上的“弱势”地位很不对称。首先，金融体制改革滞后于经济整体改革的进程，银行对民营企业间接融资支持不够。其次，我国的资本市场体系还较为单一，债券市场发展的不充分.制约了民营经济进入资本市场融资。最后，正规金融制度和市场准入的限制使民间金融力量发展缓慢，不能满足民营经济发展的藉要。

4产业发展集群化

民营经济的网络化分工能力进一步增强，产业发展模式由“企业集聚”向“产业集群”转变。产业集群的崛起是在经济全球化、竞争国际化的背景下，为创造竞争优势而形成的一种经济活动主体空间组织形式。目前，我国的民营企业集聚侧重于企业地理上的“扎堆”，而企业之间产业关联度不高，呈现一种分工协作较弱的“企业集聚’。重要转型时期.民营经济的发展将在企业空间集聚墓础上强调产业内要素的有机聚合和协同.实现“企业集聚“向“产业集群”的发展模式转变。

5.活动空间国际化

民营经济将加入到贸易自由化、竞争全球化的大潮，逐步走出国门，实施国际化经营战略经营活动的国际化是世界大企业发展过程中的一个普遍规律。目前.我国民营企业的发展面临粉国内市场的资源约束、技术约束和市场狭小的约束;同时，生产的网络化、贸易的自由化和竞争的全球化，使我国民营企业面临普巨大的国际竞争压力。为进一步拓展企业的发展空间.提升国际竞争力.民营企业必将积极实施国际化的经营战略。

6网络信息化及行业技术进步

信息网络技术等现代化管理技术的运用，对于企业开拓国内外市场、提高竞争能力是一种全新的手段。互联网和电子商务的应用，给传统企业的经营理念、经营方式、组织结构和管理手段都带来巨大的变革.促进了传统企业体制和管理工作的现代化。网络技术可以改变企业的经营思想和经营理念。网络技术的应用，要求企业建立高效决策机制。传统的直线制组织结构、职能制组织结构.将被网络技术所冲击，扁平式组织结构将能更好地适应市场多元化

和消费个性化的需要。网络技术实现了企业经营管理的变革，使企业内部管理进一步电子化、信息化。通过企业内部的局域网实现企业信息的共享，完著企业内部管理机制。行业技术进步会影响企业在市场中的地位、产品结构、人才结构等诸多要素，从而导致企业的转型。二.我国民营企业战略转型的内在动因分析

相关研究表明，战略转型的发生既受来自外部环境的影响.也受企业内部情境要素的驱动。在企业发展过程中，企业自身的经营状况发生了变化，也会导致目前正在实施战略方向或线路的改变。由企业动因本身所带来的变革因紊主要来自:企业生命周期阶段、企业利益相关者、内部权力系统、企业资源和能力，以及其他内部因素等的变化。通常，这些企业变革与成长过程中的内生变，，会给企业直接注入新的战略思维.直接或间接导致变革主导逻辑、战略方向、组织结构、管理制度及文化等的改变。

1.企业生命周期阶段的转变

可以说，企业战略转型是生命周期中必然的转折过程和结果。企业成长与发展是一演进与变革过程，且前一阶段的状态决定后一阶段莱一时点的改变。企业随肴生命周期的转变，创业期、*春期、壮年期等不同阶段，企业的价值取向、战略方向和领导风格，以及由此带来的组织结构、运作方式、薪酬制度和控制方式都会发生改变。但也有学者认为，成熟期之后通过变革使组织有再生的可能。企业在其生命周期中会发生领导、自主、控制与住化等危机和变革。

企业利益相关者的摇要

企业的战略转型决策，必然受到不同利益主体的影响与左右。转型不仅是来自企业成员把企业和环境相适应的努力结果，而且还是企业中不同利益相关者相互为支配权而争斗的结果，同时还是来自于构造一个新的社会实体或挑战旧的社会实体的努力的结果。战略实际上是内部群体和个人之间试图影响政策，使之对他们有利的政治斗争和外部环境的压力及限制联合作用的结果。Baysinger(1991)等人认为，“经营者和股东目标的不同会导致有关企业战略定位决策方面的利益冲突”。经营者、股东与政府作为企业重要的利益群体，会出于自身的孺要对战略转型决策施加各自的影响，希望朝特有利于自身利益的方向发展。

3.企业内部权力系统的变化

企业战略变革往往是由企业的利益各方利益不均所引发。所有者的变更、公司治理结构的变化等都会发生针对公司控制全权的政治争斗，从而导致战略转型的启动虽说高层管理者的年龄和在职时间的增加会降低战略转型的可能性，但若高层管理团队进行成员改组.则普手战略变革的可能性就显著增加，幅度也会加大。企业作为一种生态系统，倘若因某种原因失衡，继之而来的常常是一段时期的剧烈变动、稀缺资源被急剧地重新分配，从而使企业系统达到新的平衡。企业领导者的任免权，领导者年事已离而正常的权力与人事安排等等，这些给企业带来的展荡所导致的如所有权与经营控制权的转移、接斑人的权力交接、领导者重要的人事变动等，都将不可避免地耍求各种新的行为的出现以及重大变革的出台。通常企业的权力变动会给企业直接注入新的经营理念与思维.直接或间接导致战略主导逻辑与企业战略，以及企业结构、制度或文化的变革。

4.企业资源与能力基础的变化

因企业战略对其资源的依赖性决定了战略资源构成的内容与组合，资源是企业战略得以制定和实施的保证，资源的变动往往会对战略产生变革的影响。现实资源、战略所要求的资源、战略实施过程中产生的新资源之间的非均衡性，往往会打破原有战略的平衡。另外企业资源的状况往往决定了战略弹性(strategic flexibility)的高低，决定粉企业战略变革的能力、变革的方向与路径。企业资源与能力价值的动态变化对战略变革的要求。企业战略决定了企

业资源的配里、利用和创新模式。通常.企业战略转型是围绕企业独特战略资源与能力的培育和更新来展开。资源成为支持企业战略范式改变的攀础性战略要紊.最有价值的资源与能力往往能够支撑企业在一个以上的市场上取得竞争优势。企业独特资源与能力的拥有及其运用过程，实际上就是战略选择、实施与变革过程。因此，企业资源与能力状况以及核心竞争力的利用，不仅决定粉企业活动范围与效率，而且还左右粉企业战略变革的方向与路径的选择。

5.使命或愿工动因

企业使命和愿景作为企业战略之舟的“航标灯”.愿景所蕴含的“我们想要创造什么”的内容和为了实现愿景而细化的使命、目的、目标都会引起战略的变化。企业对目的性与方向性的追求，如企业确立的使命或愿景便成为企业战略变革的重要驱动

公司战略转型发展,我们应该怎么办

公司战略转型发展，我们应该怎么办在经济日益高速发展的今天，我们公司作出了一项重大的决定，即在十年内公司完成战略转型，成为一个具有长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的新型企业。战略转型是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。从这次决策中，我们可以看出公司改革的决心与信心，以及公司将来发展的方向与目标！公司与员工的关系就好像树与藤，它们是紧密相连的，面对树的成长藤也会生长向上攀爬；同样，面对公司的转型发展，我们也要紧跟步伐，万万不可保持原样，止步不前，那样终究会被公司所淘汰、被社会所淘汰。面对公司的转型，我们要先认清自己，知道自己的缺点与不足并加以改正，只有这样才能为自己以后的发展铺平道路。首先，自己在工作中存在一些精神松懈现象。有时一天工作结束后，却发现自己毫无所得，使自己白白浪费了一段宝贵的时间。以后，在工作中要自己给自己压力，每天最少制定一项学习任务，使自己每天都有所得，用知识来夯实自己；其次，工作经验缺乏，对于一些工作中的突发事件不能及时的处理。以后，在工作中要遇到事情要多问个为什么，以免因自己的理解错误而耽误工作进度。充分利用时间学习专业知识，熟悉自己工作中所需要的专业知识并经常去工地现场转转，了解现场具体施工工艺做法，做到融会贯通，应用与实际。加强与各个部门之间的交流与联系，处理好部门间员工的关系，为以后各部门工作配合打好基础。总之，在工作中要做到多问、多思、多学、多交流等来弥补自己工作经验的匮乏；最后，调节自我心态，敢于“破壳”。在工作

中，要敢于打破常规，学会从多方面、多角度看待问题，要抓住身边的每一个机会，敢于大胆发言，展现自我！无论什么工作，都要全力以赴做好。只要目标确定下来，就必须坚决完成。胆量是成功的资本，行动是通向成功的唯一途径。我相信在公司的变革下，我们不会被公司抛弃，我们会努力成为其中坚力量！

[区域经济,发展战略,研究,其他论文文档]区域经济发展战略研究文献综述(1)论文

区域经济发展战略研究文献综述(1)论文【论文摘要】区域经济发展战略是一个国家经济社会总体战略的重要组成部分，鉴于此在国家整体经济社会发展中的重要作用，国内外的专家学者进行了大量的理论研究和具体实践，使区域经济发展战略的内容和形式不断更新，保持了旺盛的生命力和与时共进的特征。关键词】区域经济；发展战略。 1 引言。 1958 年美国发展经济学艾伯特·赫希曼在《经济发展战略》一书中率先提出“发展战略”这一概念，重点讨论发展中国家如何利用自己的潜力、资源与环境，谋求区域经济社会发展。自20 世纪60 年代开始，联合国先后制定了60 年代、70 年代、80 年代三个10 年的“国际发展战略”，它使得“发展战略”一词逐渐越出以发展中国家为研究对象的范围，也广泛运用于发达国家。 2 国外研究现状。 2. 1 理论贡献。（1）区域平衡增长论。均衡增长的主要涵义是指国民经济中各个行业和部门相互协调、共同增长。主要包括赖宾斯坦（H. Leibenstein）的临界最小努力命题论、纳尔森（ R. R. Nelson）的低水平陷阱论、罗森斯坦和罗丹（ P. N. Rosenstein－ Rodan）的大推进论，以及纳克斯（R. Nurkse）的贫困恶性循环论和平衡增长理论。（2）区域不平衡增长论。区域不平衡增长论认为增长过程在实质上是不平衡的。其代表理论有佩鲁（Perour）的增长极发展理论、缪尔达尔（Gunnar Myrdal）的循环累积因果理论和赫希曼（A. O. Hi rschman）的依附理论。（3）区域阶段发展论。倒U 型理论（Reversed U － Shaped Theory） 1965 年，美国经济学家威廉姆森（ J. G. Williamson）把库兹涅兹的收入分配倒U 型假说应用到分析区域经济发展方面，提出区域经济差异的倒U 型理论。他通过分析24 个国家的国际横截面数据和10 个国家的时间序列数据，认为国内不同发展阶段区域不平等的变化趋势，地区间收入差异的长期变动趋势大致呈倒U 型。（4）钟型发展理论（ Bell Shaped Theory）

企业战略转型的5个关键因素

企业战略转型的5个关键因素企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。华夏基石e 洞察· 2017/01/05 10:59文|施炜以下根据施炜教授主题演讲整理：使命是企业转型的第一驱动力中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到了王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。在动机转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来讲，又感到不切实际。那么现在怎么办？我们的企业要爬坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问题。我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45到60岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游的日子，觉得不甘心。但是，继续往前走，又感觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过的是挥金如土的日子，

殊不知，我每天工作十几个小时，各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑，这就是心力的问题。所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新的天地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。我觉得，动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使命是企业转型的第一驱动力。转型需要战略性领导力企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代，这是知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企业家。但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。统计下来，中国企业成长的一级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一千以上。作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个战略变量，才能把企业做好。

中小商业银行的战略发展与经营转型-时代光华课后测试

中小商业银行的战略发展与经营转型 ?1 ?2 ? 3.课后测试课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。测试成绩：80.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 通过卖方整合，以下哪项是为整合方带来的利益√ A 降低信息收集成本 B 进入银行销售网络 C 增强竞争地位与话语权 D 提高决策效率和专业性正确答案： C 多选题 2. 我国银行业的变化主要体现在√ A 宏观经济 B 政策环境 C 同业竞争 D 客户需求

正确答案： A B C D 3. 从合格到优秀必须具备四大能力√ A 认知能力 B 创新能力 C 协同能力 D 资源整合能力正确答案： A B C D 4. 银行应对变化时，优化的经营模式包括√ A 盈利模式 B 组织模式 C 营销模式 D 服务模式正确答案： A B C D 5. 以下属于总行职责的是√ A 产品创新 B 品牌建设 C 营销策略

D 战略客户管理正确答案： A B C 6. 银行外部因素包括√ A 市场 B 伙伴 C 同业 D 流程 E 客户正确答案： A B C E 7. 打造品牌的四个支柱包括√ A 产品服务 B 专业团队 C 营销模式 D 精神内核正确答案： A B C D 8. 银行产品按照客户需求可以分为× A 投资

B 融资 C 负债 D 结算正确答案： A B 9. 银行机制包括× A 资源配置机制 B 协同机制 C 考核机制 D 定价机制 E 销售机制正确答案： A B C D 10. 银行定位包括√ A 战略定位 B 市场定位 C 客户定位 D 机构定位 E 网点定位

世界经济转型调整趋势及战略应对研究 (上下测试试题全)

世界经济转型调整趋势及战略应对研究 (上下试题全)

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世界经济转型调整趋势及战略应对研究（上）试卷 [考试时限]：60分钟00 49 29 [分数]：83分 1、世界经济增速放缓将影响外需市场。正确错误 2、页岩气是一种储存于页岩（属于沉积岩）中的非常规天然气，成份以乙烷为主。正确错误 3、页岩气不会取代近年发展缓慢的可再生能源产业。正确错误 4、本课程认为，新兴市场国家自身存在的结构性问题滞缓了经济复苏步伐。正确错误 5、页岩气产业有助于美国再工业化进程，并推动经济与就业增长。

正确错误 6、本课程认为，金融危机会改变世界经济增长趋势。正确错误 7、国际金融危机爆发之后，发达经济体的“新常态”是低增长，低债务。正确错误 8、从2009年金融危机爆发以来，发达经济体的这种经济低增长的态势，拖累了全球经济增速，显著放缓。正确错误 9、未来较长时期主要新兴市场国家经济增速缓慢也将成为常态。正确错误 10、中国是最早在页岩气大规模生产和应用的国家。正确错误 11、页岩气革命增加了全球的能源供给，对国际能源价格造成了下行的压力。作为能源进口大国，我国将有更多的能源

供应可供选择。正确错误 12、（）是最早在页岩气这个技术上取得突破的国家。英国美国伊拉克日本 13、国际金融危机和欧债危机爆发后，发达经济体陷入（）的“新常态”。高增长、高债务低增长、低债务低增长、高债务高增长、低债务 14、世界第一出口大国是（）。印度中国墨西哥日本 15、据国际货币基金组织对过去历次金融危机的研究表明，危机结束后的中期内，增长速度比趋势线平均要低（）。 20%

海尔转型案例分析

海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）倒三角、自主经营体按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）

4、新的组织结构图张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客

企业战略转型成功的内部关键因素

企业战略转型成功的内部关键因素张颉2007年3月随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，

五矿发展战略转型

五矿发展战略转型 Ting Bao was revised on January 6, 20021

姚子平：钢铁流通企业经营模式的转变与创新 ——五矿发展股份有限公司总经理姚子平感谢大会主办方，北京市工商业联合会金属材料行业商会、兰格钢铁网，给我们创造了机会和平台，共同学习和讨论宏观经济、金融形势、钢铁产业结构调整和行业发展趋势等热点话题。我想就钢铁市场走势和钢铁流通服务领域的发展趋势和战略转型谈谈我的个人浅见，并借此机会汇报一下中国五矿集团在钢铁流通服务领域的发展思路。一、简要分析一下钢铁市场走势钢铁行业在经历了2009年的恢复后，2010年钢材价格逐步走入震荡上行的通道。以下我就2010年钢材市场的运行做几点总结，并对未来的走势作一简单分析：（一）价格窄幅震荡上行，库存高位回落 2010年钢材价格整体上处于震荡上涨的态势。但一个明显的特点是价格的震荡区间减小。以上海地区螺纹钢价格为例，2007年价格波动区间为1630元，2008年为2280元，2009年为1440元，而在2010年仅为960元，波动区间明显减小。这或许是钢材期货上市以后，钢材价格运行的一个重要特点。我们认为钢材价格波动区间逐步减小的这个趋势还将持续，钢材期货也将在减小价格波动区间方面继续发挥作为。钢材价格波动区间减小给贸易企业的日常经营带来新的难题，波动区间的减小意味着获取价差的空间在减小，这也是为什么许多贸易企业在2010年难于获利的重要原因。但同时，2010年价格波动的频率反而有所加快。价格波动频率加快，价格波动区间减小，将成为今后钢材价格运行的新特点。传统的贸易节奏将很难适应目前的市场环境，贸易企业要想获取稳定盈利，必须突破传统的贸易模式，向创新和服务的方向发展。高库存是2010钢材市场的一个重要特征。2010年社会库存在3月份达到年中的高点，在价格上涨的带动下，库存开始快速下降。但5月份之后，由于价格的下跌，社会库存的下降幅度开始放缓。而三季度以来节能减排影响，导致供应下降，库存下降速度再次加快。 2010年社会库存的高点与2009年相比，上涨了%。而这个数据在2008年和2009年分别为%和%。可以看出，在过去几年当中，每年社会库存的最高点均在增长，但2010年出现了更为大幅度的上涨，也造成库存压力始终贯穿全年走势的局面。 2010年社会库存的上涨起点是从2009年的下半年开始的，这与以往有着很大的不同。过去几年社会库存上涨的起点均在前一年的年底，也就是贸易企业冬储开始的时间。我们认为，造成这种变化的主要原因在于大量的信贷投放。尤其在2009年上半年，金融机构新增人民币贷款达到万亿，2009年全年新增人民币贷款万亿。2010年1月份一个月新增人民币贷款达到万亿，全年可能突破万亿。2009-2010年的新增人民币贷款几乎相当于2004-2008年5年的新增人民币贷款。可以看到，在过去的一年半中，企业的融资环境得到极大的改善，而钢铁贸易行业，自然也分享了这一场的盛宴。原来许多只能通过大贸易商代理向钢

机遇与挑战——万达转型战略分析

机遇与挑战 ——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (2) （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (2) （二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (3) （三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (5) （四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (5) 二、万达目前转型存在的问题 (6) （一）经验匮乏 (7) （二）资金压力 (8) （三）竞争激烈 (8) 三、万达未来发展需考虑的问题 (8) （一）高负债问题 (8) (二）重资产问题 (9) （三）行业竞争问题 (9) （四）人才问题 (10) 参考文献 (11)

万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。一、万达四次转型的原因及影响分析（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万

企业成长中的战略转型演化模型：瑞原案例解析(下)

企业成长中的战略转型演化模型企业成长中的战略转型演化模型：：瑞原案例解析瑞原案例解析（（下） 2017年04月06日从战略转型方式选择来看，在企业初创期，企业规模相对较小，业务市场单一，组织关系也比较简单，企业经营专注于某领域，实行定位战略，但随着企业规模的扩大和员工数量的增加，组织内部管理问题层出不穷，企业高层管理者受个人知识和能力的局限，在决策指挥时面临着越来越多的挑战；在企业成长期，为实现企业持续发展，通过引进专业型人才逐步规范内部管理，但传统的产品市场空间愈加狭小，企业需要考虑如何突破现有市场；在企业完成向成熟期过渡后，基于过去的发展经验，调整业务发展方向，适应内外环境变化，多元市场发展成为必然。从战略转型过程实施来看，根据企业成长不同阶段的战略选择，企业采取具体的实施策略，换言之，战略转型方式决定了战略转型过程中具体实施策略。具体来说，在企业初创期，定位战略使企业的业务呈单一化；在企业成长期，受到行业整体发展的影响，传统产品市场盈利空间进一步缩小，企业面临着产品技术升级与创新的新挑战；在企业成熟期，新的战略使企业逐步摆脱竞争激烈利润低的单一传统主业，向与传统产业关联度大、利润高的行业转型发展。瑞原第一次战略转型主要是为了解决企业面临的内部组织管理与外部市场快速扩张不协调的矛盾；瑞原第二次转型主要是受当时建筑行业发展的影响，幕墙越来越受到广大客户的青睐。由此可见，企业在不同成长阶段的战略转型包括环境认知、资源契合、系统控制、模式创新4个要素。具体来说，环境认知是对企业所处内外环境的识别，资源契合在于企业内外部资源的有效配置，系统控制为企业战略转型提供组织保障，模式创新是企业实现战略转型的最终目标状态。从战略转型结果导向来看，战略转型方式选择与过程实施的差异化决定了结果导向差异化。在企业初创期，企业专注发展某一业务领域，形成坚实的经营基础，也为企业后续发展埋下伏笔；在企业成长期，企业维持增长态势，在传统产品技术创新的基础上，为企业增添了新的活力，并为企业第二次战略转型和持续成长奠定基础；在企业成熟期，为了实现企业做大做强的战略目标，企业进行业务重组、技术革新、管理创新，逐步建立企业竞争优势。瑞原第一次战略转型是建立在过去5年的经营基础上，其后续发展才得以持续稳定；瑞原的第二次战略转型一方面基于公司长期有效的资源积累；另一方面在于瑞原通过对自身业务市场重组，由过去单一业务发展模式向相关多元化模式转变。 4 研究结论与启示研究结论与启示 4.1 研究结论目前，在全球经济大变革的背景下，我国面临经济体制大转轨、经济增长方式大转型，内外部环境的变化促使企业经营发展亟需变革。因此，在各种不确定环境下，企业将战略转型视为其谋求持续成长的重要法宝，纷纷开始战略转型的新征程，以实现企业持续健康发展[29]。基于案例分析讨论，为了更清晰地展示企业战略转型在企业不同成长阶段的表现状况，本研究提出综合性的理论结构模型，具体如图8所示。

HR四大趋势与战略转型

企业人力资源管理：四大趋势与战略转型德鲁克认为：“所谓企业管理最终就是人力管理；人力管理就是企业管理的代名词。”工业经济时代实物资本和资金是企业运作的核心，随着人类社会劳动复杂程度的不断提高，人力资本的作用越来越显著，而人力资源管理也从无到有，在企业管理中的地位也越来越突出。许多国外大企业的人力资源管理工作由副总级高层管理人员负责，直接向总经理报告。20世纪90年代以来，主要由于信息技术的巨大进步，人力资源管理的具体模式出现了一些新的发展趋势。趋势一：信息技术的全而渗透信息技术正不断渗透到企业管理的每一个环节，人力资源管理自然也不例外。信息技术能够大大提高人力管理活动中事务性工作的效率，使人力部门的工作聚焦到更重要的事务上去。 ——信息发布信息技术使企业能够高效率低成本的发布信息。比如很多企业采用“先内后外”招聘方式，人力资源部门首先在公司内部网上发布信息，之后根据应聘惰况而决定是否到外面招人。对于规模较大的公司，如果没有网络，要向分布于全国乃至世界各地的员工及时公布这些信息，很不方便。再如发布公司管理细则，以往的办法是每个员工发一本制度汇编，成本高而且无法反映动态信息；如今，只要在企业内部网上建设几个网页就可以了。 ——薪酬管理由于企业经营范围不断扩展以及家中工作方式的流行，员工工作地点越来越分散。在美国，已有4000万人在家里上班。这就产生了一些新问题。比如员工薪酬发放，企业如果在北京和上海、广州3个城市有分支机构，传统做法是3地各设一个机构负责该地的工资管理，成本高而效率低。与银行建立网络服务关系后，像GE中国公司，一个人就可以完成全国2000多个员工工资的计算与发放，效率的提高是不言而喻的。 ——“培训革命” 很多培训内容可以通过网络完成，不用租场地、请老师、印资料、准备设备，也不用支付外地员工路费、食宿费等。节约了一笔可观数字的培训费用。同时，传统培训方式由于受训人员要离开工作岗位一段时间，可能会因此丧失一些商业机合，这种机会成本有时非常高昂。据北大方正人力资源部数据，与传统授课方式比较，网络培训能够节约大约60％的费用。对于跨国公司，网络培训效率就表现得更突出，微软、Cisco、摩托罗拉等巨头都将员工培训课程搬到了企件的局域网上。在人力管理中，广泛应用信息技术最深刻的后果是在人力资源管理者与员工之间建设了一个透明、快捷、低成本的互动途径，而这正是任何成功管理的基本元素，仍以北大方正为例。例一、方正员工工作计划书制定业务目标书是方正员工每月必做的功课。员工在工作计划书中要明确在某个时间段内做什么事情、达到什么样的标准、完成这件事需要哪些部门配合等。上级管理者审阅目标书后，反馈给员工，如此反复几次最终上下级在双方认可的目标书上签字，形成一个具体的业绩考核标准。这个过程如果采用面谈等传统沟通方式会占用大量时间精力，通过E-mail可以一对一或者一对几随时随地双向进行，效率大大提高。例二、员工满意度调查方正半年一次的员工满意度调查也是通过公司内部网实施的。不用留下姓名、不用出面回收答卷，能够最大程度地客观反映员工的真实想法。结果经过人力资源管理部处理后，在公司内部网上公布并在高层会议中讨论，用以指导下一步的人力资源管埋工作。趋势二：人力管理专业化在许多中国企业特别是中小企业管理者印象中，人力资源部是无专业性可言的，无非就是发发工资、考考勤之类。因此，在他们口中出现“你如果再做不好就到人力部去”之类的说词就并不奇怪了。造成这种错误认识的外部原因是，中国高等教育体系还没有建立成熟系统的人力资源管理教育序列、中国管理咨询业还处于发展初期，当然最根本的原因是中国企业自身发展阶段决定了与欧美企业人力资源管理比较，中国企业人力资源管理还处于起步阶段。特别是企业规模大小对人力资源管理专业化程度的要求差别很大，小企业大可以通过经验性管理应付自如，但在大型乃至跨国公司的管理中，经验管理已不可能胜任。中国当前中小企业占绝对多数，所以对人力资源管理出现认识上的偏差也很容易理解。一名人力资源管理者应该具备合格的人力管理专业知识，以及良好的IQ和EQ。完成企业人力管理所需要的具

区域经济发展战略研究文献综述

【摘要】区域经济发展战略是一个国家经济社会总体战略的重要组成部分，鉴于此在国家整体经济社会发展中的重要作用，国内外的专家学者进行了大量的理论研究和具体实践，使区域经济发展战略的内容和形式不断更新，保持了旺盛的生命力和与时共进的特征。【关键词】区域经济；发展战略。 1 引言。 1958 年美国发展经济学艾伯特·赫希曼在《经济发展战略》一书中率先提出“发展战略”这一概念，重点讨论发展中国家如何利用自己的潜力、资源与环境，谋求区域经济社会发展。自20 世纪60 年代开始，联合国先后制定了60 年代、70 年代、80 年代三个10 年的“国际发展战略”，它使得“发展战略”一词逐渐越出以发展中国家为研究对象的范围，也广泛运用于发达国家。 2 国外研究现状。 2. 1 理论贡献。（1）区域平衡增长论。均衡增长的主要涵义是指国民经济中各个行业和部门相互协调、共同增长。主要包括赖宾斯坦（h. leibenstein）的临界最小努力命题论、纳尔森（ r. r. nelson）的低水平陷阱论、罗森斯坦和罗丹（ p. n. rosenstein－ rodan）的大推进论，以及纳克斯（r. nurkse）的贫困恶性循环论和平衡增长理论。（2）区域不平衡增长论。区域不平衡增长论认为增长过程在实质上是不平衡的。其代表理论有佩鲁（perour）的增长极发展理论、缪尔达尔（gunnar myrdal）的循环累积因果理论和赫希曼（a. o. hirschman）的依附理论。（3）区域阶段发展论。倒u 型理论（reversed u － shaped theory）（4）钟型发展理论（ bell shaped theory）由于某一个或几个城市增长很快，高速城市化是增长早期的特点。 2. 2 国外典型区域经济发展政策的战略选择案例。（1）美国区域开发的“均衡”战略。

(发展战略)鄂尔多斯经济发展的SWOT分析

鄂尔多斯市经济转型的SWOT分析 SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个客体现实情况的方法。SWOT即优势（strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）的简称，利用这种方法可以从中找出值得发扬的地方，以及应该去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。将SWOT分析法应用于经济发展研究，可以对经济体所处情景进行全面、系统、准确的研究，对其本身的优势、劣势有个清楚的了解，对其外部的机遇和威胁时刻提高警惕，有助于制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。文章以鄂尔多斯市经济发展为例，进行SWOT分析。在鄂尔多斯经济高速发展的背后，到底存在着什么优势和劣势，面临什么机遇和挑战？怎样才能让鄂尔多斯经济健康快速发展？在这里我们对鄂尔多斯经济发展进行SWOT 分析，对其所具备的优势和劣势及所面临的机会与威胁进行判断，并着重分析其所属的战略地位，使其在经济发展中充分发挥优势，较好克服劣势，及时抓住机会，有效回避威胁，使其能够更快更好的发展。一、鄂尔多斯市经济转型的优势分析（一）丰富的自然资源

1、水资源：黄河流经鄂尔多斯市边缘地带，是一条过境河流，在市内长度为760公里，流域面积6万多平方公里。境内具备水力发电条件的有两处，黄河万家寨水电站、无定河巴图湾水电站是鄂尔多斯市内两座大型水力发电站。全市境内共有湖泊600多个，总面积540平方公里。积水面积在１平方公里以上的湖泊有68个。 2、化工资源：鄂尔多斯市的化工资源品种齐全、蕴藏丰富，主要有天然碱、芒硝、食盐、硫磺、泥炭以及伴生物钾盐、镁盐、磷矿等。 3、能源矿产资源：鄂尔多斯市境内地下有着储量丰厚的能源矿产资源，目前，已经发现的具有工业开采价值的重要矿产资源有12类33种。煤炭：全市已探明煤炭储量1600亿多吨，约占全国总储量的1/6，全市70％的地表下埋藏着煤。远景储量超过1亿吨，且煤质好，品种多，具有"三低一高"(低灰、低磷、低硫、高发热量)的特点，属于特低硫环保煤，煤田地质构造简单，埋藏浅，易开采，开发成本低，具备建设大型煤矿的条件。天然气：这是近年来在鄂尔多斯发现的新型资源。这一资源主要位于境内的中西部的乌审旗、鄂托克旗、鄂托克前旗。我国最大的世界级整装气田——苏里格气田就在鄂尔多斯境内，探明天然气储量8000亿立方米，具有极高的开发

公司正处于战略转型

公司研究（基本面分析）2001年12月6日西单商场（600723）观望元/1751-上证指数 2003年走出低谷 2001年及2002年，公司主要依赖的传统百货业务盈利能力日渐下滑，而新一轮投资的项目仍处于初创期，无法对利润构成重要支撑。因此西单商场将处于业绩的低谷期。我们预测2003年开始,公司将走出低谷。但我们认为公司目前的经营状况存在很大风险，经营战略迫切需要得到提升，故建议观望！西单商场自2001年开始进行的战略调整为公司2003年之后的业绩增长作好了铺垫。我们预测主要来自西单太平洋及西单华联的投资收益将推动公司在2003年有55％的增长(与2002年比较)，并且续推动公司在其后两年呈现15％左右的增长。但是，公司今后几年的经营存在很大的风险。新一轮投资具有很大的不确定性；公司大量的不良资产对公司的经营是一种隐患，同时对不良资产的处置将对公司当年的业绩产生重要的负面影响；我们对公司2003年及以后作了比较乐观的预测，但事实上，由于公司1998年以来业绩的持续下滑，预测高增长后的2003年利润仍不到公司1998年的利润水平。我们预期北京市政府目前推行的商业行业整合能给西

目录 1.分析师观点P4 公司正处于战略转型,我们预期新一轮投资将在2003年带动公司走出低谷，值得关注 2.沉沦的百货业P5 业绩日薄西山的西单营业大楼友谊商店的重建工程遥遥无期 3.新一轮投资体现战略的转型P7 战略的转型清理不良资产新一轮投资－连锁；新型百货；购物中心；其他年将走出低谷P11 前景展望资金面分析 5.估值及投资建议P16 建议关注！ 6.附件P18 2000年全国零售前二十位排名公司业务结构图公司主要经营性资产 2000年主要经营性资产对业绩的贡献资本市场融资及分红派送记录利润表预测

中小商业银行的战略发展与经营转型课后测试

课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 通过卖方整合，以下哪项是为整合方带来的利益√ A降低信息收集成本 B进入银行销售网络 C增强竞争地位与话语权 D提高决策效率和专业性正确答案：C 多选题 2. 银行外部经营环境的变化，主要体现在√ A资本监管 B利率市场化 C金融脱媒 D技术进步正确答案： A B C D 3. 银行应对变化时，优化的经营模式包括√ A盈利模式 B组织模式 C营销模式 D服务模式正确答案： A B C D

4. 以下属于总行职责的是√ A产品创新 B品牌建设 C营销策略 D战略客户管理正确答案： A B C 5. 银行业务的变化表现为√ A客户零售化 B业务表外化 C渠道电子化 D服务方案化正确答案： A B C D 6. 波特五力模型的五种力量包括√A行业内竞争 B潜在竞争者威胁 C替代品威胁 D供货商议价能力 E购买者议价能力正确答案： A B C D E 7. 打造品牌的四个支柱包括√ A产品服务 B专业团队

C营销模式 D精神内核正确答案： A B C D 8. 银行产品按照客户需求可以分为√ A投资 B融资 C负债 D结算正确答案： A B 9. 银行机制包括√ A资源配置机制 B协同机制 C考核机制 D定价机制 E销售机制正确答案： A B C D 10. 电商讲究的是四流合一，其中四流指的是√A信息流 B产品流 C物流 D商流 E资金流

正确答案： A C D E 11. 商业银行在提供电子商务服务的时候，扮演的角色有√ A支付中介 B信息中介 C监管中介 D资金中介 E信用中介正确答案： A B D E 判断题 12. 优化的实质是追求渐进式的经营管理体制改革。√ 正确错误正确答案：正确 13. 传统业务与创新业务之间的划分是绝对的，是不能相互转化的。√ 正确错误正确答案：错误 14. 产品营销是最高形态的营销，可以产生巨大的价值。√ 正确错误正确答案：错误 15. 供应链金融的单笔金额小，操作频繁，要求效率高，必须能自动批量处理。√ 正确错误正确答案：正确

甘肃区域特色经济发展战略研究

甘肃区域特色经济发展战略研究甘肃区域特色经济发展战略研究摘要：在可持续发展理念越来越为人们重视的今天，甘肃省经济发展的模式必须符合这一前提要求。通过对甘肃发展特色经济制约因素的认识和分析，可以了解发展特色经济的实质就是根据自身的优势与劣势，科学开发和利用优势资源，通过产业结构的调整，促进区域经济的协调与可持续发展。关键词：甘肃；区域特色经济；制约因素；措施一、甘肃发展区域特色经济的资源禀赋资源优势甘肃以

古甘州、肃州而得名，位于祖国中心。全省设五个省辖市，七个地区以及甘南、临夏、两个民族自治州。民族有汉、回、藏、东乡、裕固、保安、蒙古、哈萨克、土、撒拉、满等民族，人口近2634万人。甘肃地处黄河上游，地形大致可分为陇南山地、黄土高原、甘南高原、河西走廊、河西走廊以北地带、祁连山地六大区域。主要山脉大多分布在省境边缘，大多数河流都以这些山脉形成各自分流的源头。矿藏主要有石油、煤、铁、铬、铜、钨、磷、石膏、池盐、芒硝等。森林资源多集中在山区，主要有陇南白龙江林区的青冈、桦木、云杉、

冷杉等用材林树种，木材蓄积量近亿立方米。甘肃省土地资源丰富，人均土地面积居全国第七位，人均耕地居第六位，同时，甘肃是全国五大牧区之一，草原、荒地、水域面积辽阔，可开发潜力较大；甘肃境内成矿地质条件优越，矿产资源较为丰富；境内水系，水量充沛、落差集中，水能资源潜力巨大，发展水电建设有得天独厚的条件，；甘肃是全国药材主要产区之一，中药材品种多、质量好，综合开发潜力大；甘肃历史悠久，地域辽阔，具有风格独特的自然资源和丰富的人文旅游资源，旅游市场广阔；甘肃省境跨度大，日照时间长，昼