全面预算管理介绍课件

全面预算管理介绍

XX管理财务部

2018年3月

周游世界的故事

老王计划用三年时间花费20万元完成周游世界的梦想。经过初步筹划，他计划第一年花费6万元游览欧洲主要城市，第二年花费4万元游览亚洲主要城市，第三年花费10万元游览美洲、非洲的主要城市。

近期王先生对旅行计划进行周密的考虑，定于2018年1月1日起开始实施。于是他花费1周时间制订了旅行计划表，重点对2018年欧洲旅行计划，制订详细的路线图，通过网上预订机票、酒店等，时间计划表包括时间、交通工具、住宿及餐饮等详细安排，经过测算费用为7万元。

周游世界的故事

由于超预算，他对旅行计划进行修正，包括住宿5星改3星，调整优化路线图，减少等待时间、机票选择合适时间争取更多折扣等，经过多次修正，预算控制在6万元以内。

王先生为做好此次旅行，还专门购置了旅行器具，包括户外帐篷、旅行包等，共计花费1万元。待万事俱备，但又发现资金不够，自有15万还缺5万，计划明年通过贷款解决缺口资金。关于旅游资金如何安排，由于旅游携带资金不方便，针对不同支付方式，合理安排资金，做好零用现金的安排，为此还做了详细的资金计划。

案例分解

20万三年环游世界战略目标

各洲时间及费用欧洲旅游计划阶段目标及里程碑年度目标

欧洲旅游时间行程表行动计划

案例分解

完善计划及举措

现金计划

融资方案

资本性开支

现金预算

旅游器具配备

行程优化

资金筹集

一、关于预算的理解

二、全面预算管理的作用

三、实施全面预算的关键

四、预算的编制方法

五、预算编制程序

六、预算执行与检查

七、预算分析与反馈

预算必须是一个关于未来的既定规划，是将未来某一期间的工作计划以数字的形式表示出来的管理制度，是公司高层和一线管理人员之间沟通和协商达成的

“协定”。

预算本质：“工作计划的货币表达”

预算的目的在于表达:

企业的主要目标

执行工作计划的各种活动

执行工作计划必需的支出

一、关于预算的理解

一、关于预算的理解

全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴, 将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致

预算编制从制定商业计划入手。商业计划包括企业战略规划和执行、企业筹资、融资等一切经营活动的蓝图和指南，是企业的行动纲领和执行方案。

预算编制是对战略进行检讨、清晰阶段战略目标、制定行动计划的过程。

整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求

业务计划(年度目标设定)

根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算

预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）

公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向

客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理

跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）

进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等

预测（目标预测）

根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层

绩效考核（目标考核）

规划

业务计划

预算编制

跟踪分析报告

绩效考核

预测

沟通

协调

目标

规划(中长期目标设定）

全面预算管理的理念要求管理者重新认识预算管理，

将价值创造的理念融入预算管理体系的实际应用中

传统认识新的认识希望达到的结果

关注预算达成度

把预算作为一种控制工具管理层的工作

一年一度的工作

公司内部的事情

作为解释过去、

数字推导的工具

关注价值创造

把预算作为员工做出承

诺的工具

全员参与、共同协作

持续进行的工作

公司外部、内部都需要参与

重视预测、规划未来

每个员工都有自发的为公

司创造价值的动力

预算与管理不能为两层皮

全员成本效益意识的增强

预算与实际更吻合,能够指

导实际工作

为客户创造价值

决策的科学化

“全面预算管理”项目不是在传统预算管理体系上的修修补补,而是把预算管理作为企业价值规划密不可分的一部分, 从而真正发挥其作用。

二、全面预算管理的作用

战略执行的工具

资源配置的手段

业务流程的规范

绩效管理的依据

資源合理配置的手段

公司战略

战略目标

行动计划

預算

預算实施

业务流程的行为规范

全面预算管理是在公司治理结构下

委托–代理双方之间的“游戏规划”之一

通过预算明确双方各自的责任和义务,

规范各自的权益与行为。

我们用什么样的指标来评估?

我们需要在哪些方面做得成功?

我们怎样才可以到达那里? 公司应朝哪个方向走?

愿景

绩效管理的依据

关键成功因素战略关键成功驱动力

财务维

流程维

顾客维学习成长维

三、实施全面预算管理的关键

以市场为导向

企业发展战略为目标

以完整的组织结构、明确的职责分工和完善的业务流程为基础

以健全的预算组织为保证

以市场为导向、企业发展战略为目标

公司远景与战略的数量化和价值化

“只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你只有模糊不清的认识。”

－－威廉?汤普森，1824－1907

“如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么实际上你所知无多；如果你所知无多，就无法管理企业。”

－－GE前CEO韦尔奇

以明确完善的组织结构为基础

以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础

投资中心

利润中心利润中心

成本中心成本中心

成本中心成本中心战略控制管理控制作业控制

全面预算管理的组织保证

(一)企业法定代表人

(二)预算委员会

(三)企业财务管理部门

(四)企业内部生产、投资等职能部门

(五)企业所属基层单位

预算管理委员会

预算管理委员会是预算决策机构，应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。