初次面谈提纲

1、自我介绍

与案主见面后，我们主动进行自我介绍（你好，我们是来自文法学院社会工作专业的学生，我叫XXX，我们现在是在进行社工实习，我们主要帮助案主解决一些生活的或学习的问题。）然后请案主简单的介绍一下自己（社工做适当引导。）

2、介绍本次面谈目的和彼此的角色

这次面谈主要是了解案主遇到了什么问题，并对问题进行分析，（这次面谈主要是了解一些你所遇到的问题，我们会对你的问题进行分析。但是解决这个问题的关键在于你，我们只是起到一个协助者的作用。）

3、介绍基本原则

面谈的时候应向案主介绍我们的伦理守则，比如说尊重、相对保密原则、价值中立。（我们会对你的信息进行保密，不会泄漏出去；我们会尊重你的选择，不会以我们的主观想法决定或改变你的选择。）

4、征求案主反馈

因伦理守则内容有一定的专业性，所以我们应询问案主是否理解这些专业用语，是否对其中的某些方面存在疑惑。（对于上面提到的伦理守则中的专业用语，你是否有不理解的地方，你是不是还有什么疑惑。）5、了解案主的期望

询问案主遇到了什么问题，以及想达到的具体目标（现在可不可以和我们谈一谈你遇到了什么问题；那么对于这个问题，在经过我们社工的帮助后，你想达到怎样的效果。）（我们应引导案主，鼓励案主将遇到的问题说出来，其间，我们应耐心倾听。）

6、小结本次面谈的要点，及约定下次会面时间、地点、内容

结尾时，对案主的问题进行简要分析总结，理清其思路，确定与案主的个案工作关系是否已经建立，以及下次会面时间地点和内容（那好，现在让我们来总结一下你所遇到的问题及你想得到的效果……那么,我们可不可以商量一下下一次见面的时间和地点……下一次见面我们会针对你的问题和你一起制定一些活动来解决问题,你看怎么样……）

绩效面谈的内容

绩效面谈的内容、法则和技巧 2013-03-30 一、【绩效面谈的4大内容】 1）工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）； 2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）； 3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施二、【绩效面谈2大经典法则】 1）BEST法则 ①Behavior. deion描述行为 ②Express consequence表达后果 ③Solicit input征求意见 ④Talk about positive outcomes 着眼未来 2）汉堡原理（Hamburger Approach） ①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ②然后提出需要改进的"特定"的行为表现； ③最后以肯定和支持结束三、【绩效面谈中的汉堡原则】批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。四、【绩效面谈的10大准则】 1）建立并维持彼此信赖； 2）清楚地说明面谈的目的；

3）在平等立场上进行商讨； 4）倾听并鼓励部属讲话； 5）不要与他人做比较； 6）重点在绩效而非性格； 7）重点在未来而非过去； 8）优点与缺点并重； 9）勿将考核与工资混为一谈； 10）以积极的方式结束面谈。五、【绩效面谈的4个要点】 1）谈话要直接具体。根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。 2）不要直接指责员工。应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比； 3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话； 4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？六、【绩效面谈的5大原则】 1）定义标准。明确评估方式及公司期待； 2）多方考核。愈多元、且各自独立的评估准则会愈好； 3）正向对话。面谈存在讨论空间，不可独裁； 4）弹性的考核项目。不同的岗位、不同的时期，考核应项目不同； 5）以积极方式结束面谈，让部属获得鼓舞与动力。七、【绩效面谈的9大技巧】 1）选择一个安静的环境绩效； 2）营造彼此信任的氛围； 3）明确绩效面谈的目的；

个案面谈提纲

个案面谈提纲（1）自我介绍在初次见面时，社工需要主动进行自我介绍，包括社工的姓名、专长、机构的特点。（2）简要介绍本次会谈的目的和彼此的角色在引导案主谈出问题或舒缓其情绪的基础上，工作者还需和案主一起明确面谈的目的和彼此的角色，向案主进行简要的说明，双方达成共识，清楚彼此的角色，建立平等合作的专业关系。（3）介绍机构的服务内容、相关政策和基本原则在初次面谈中还应主动介绍本机构的相关政策和伦理原则，这样以便明确社会工作者、机构和案主之间的权利义务关系，给案主提供合适的服务，如不能，工作者负责把案主转介到合适的机构，告诉案主我们所遵守的基本原则（尊重、无条件接纳、相对保密、价值中立、案主自决）（4）征求案主的反馈，即对上述内容是否理解，有没有疑问（5）了解案主的期望，既了解案主希望帮助解决的问题和困难（6）探讨案主关注的问题及其前因后果了解案主最关心的问题和需要，尽管初次面谈时间十分有限，但也应对案主的问题有个大致的了解，工作者应该耐心倾听、鼓励案主进行陈述。（7）小结本次面谈的要点，约定下次面谈的时间、地点和内容在面谈临近结束时要加以总结归纳，帮主案主理清思路，另外，也可以进一步确定工作关系是否建立，下次面谈的时间和地点和可能涉及的主题，还可以给案主布置一些家庭作业，让案主完成一定的任务等，并在下次见面时可以首先回顾任务的执行情况。案例姓名：林某性别：男年龄： 20

教育程度：大学二年级社会经济地位：家境差婚姻状况：未婚外在表现：性格内向、人小体弱、愁容满面，情绪消沉、精神憔悴、说话低声细语，羞怯而不自然。表现出的问题：来访者是某学院机械系本科二年级学生。主诉神经衰弱，无法坚持学习，自己决定休学一年。经咨询深谈才知道他与同学关系不和。来询前他采取回避矛盾搬出宿舍的办法，结果使自己更加孤独苦闷。面谈提纲：（1）你好，我是回民区海西路社区和会工作室的工作人员，叫我小吴就行，我们机构主要是帮助案主解决一些生活中所遇到的烦恼，我负责的主要是人际交往方面的问题，你可以放心的说出来，我们机构会对您的相关信息保密的。（2）你可以说说你的问题，我只是帮你理清问题，在这里我只是个引导者，决定权还是在你自己手里，（3）我们机构服务内容之一就是解决人际关系问题的，你可以放心的说出来。（4）以上的内容你是否明白，有什么不理解的吗？（5）你主要是想改变现状，不想一个人孤独下去，想进一步改善和同学的关系。（6）你可以详细的说说是什么原因造成的吗？（7）那我们就这么说定了，咱们下星期一见，还是在这个咨询室，你回去要多听别人说话，试着和他们交谈，哪怕是一两句也行，下次见面的时候我会问你实施的情况。

绩效反馈面谈技巧

绩效反馈面谈技巧又到年终,许多企业开始着手对员工进行绩效考核工作,而绩效反馈、搞好绩效面谈是十分重要的一个环节。有效的反馈可以使员工真正认识到自己的潜能,从而知道如何发展自我。反馈还可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的,否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈另一个很重要的原因是可以促使绩效考评者认真对待考核工作,而不是仅凭个人好恶来进行考核,否则他就将面临着个人职业生涯中断的风险。那么,怎样才能做好绩效面谈工作呢?这里所谈的绩效考核面谈主要反映在绩效考核结果出来之后,将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通,以激励下属不断进取,改进提高。做好面谈准备工作你要事前做好演练,针对每个员工的绩效考评结果,结合员工的特点,事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问,哪些内容需要向员工做特别地澄清说明。只有每项内容都准备充分了,你才能更好地驾驭整个面谈的局面,使之朝着积极的方向发展,而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。因此事前要对以下内容进行准备。 1、主管方面 ①及时收集并填写好有关绩效考核的资料: 目标管理卡。目标管理卡是绩效管理整个过程的重要依托,直到绩效反馈,它依然是重要的信息来源。职位说明书。职位说明书作为人力资源管理最基础和最重要的文件当然是绩效面谈的内容之一。员工的绩效档案。所谓绩效档案,就是你平时的管理活动中,在跟踪员工绩效目标的时候发现和记录的内容,这些东西是你做出绩效评价的重要辅助资料,是重要的证据。这个工作可能是一些管理者的薄弱环节,也有可能根本就忽视了这个环节。 ②安排好面谈计划:面谈方式可以是一对一的,也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中,“一对多”常用在有共同话题时。面谈时间最好控制在10~15分钟,若是月度考核,一月一次,则不少于30分钟;年度考核,则应多于1小时。 2、员工方面: 只有经理本人做准备是不行的,面谈是经理和员工两个人共同完成的工作,只有双方都做了充分地准备,面谈才有可能成功。所以,在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工,让员工做好充分地准备。员工要主动搜集与绩效有效的资料,要实事求是,有明确的、具体的业绩,以使人心服口服,同时,要认真填好自我评估表。要客观真实,准确清晰。要了解有效绩效面谈的特征

同济村流动人口社会适应个案访谈提纲

同济村流动人口社会适应个案访谈提纲一、访谈方法：深度访谈，结构式访谈。二、访谈内容：（一）个案概况： 1、基本情况：性别、年龄、文化程度、职业、婚姻状况，居住地点、居住条件。 2、流动情况：个人流动还是家庭流动，家庭其他成员的情况，原居住地、现居住地、流动经历（初始职业、现在职业、职业变动经历）、流动的时间（何时开始流动的） 3、流动动机：流动的原因，选择哪个城市及选择的标准。了解被访为什么要流动？流动是自愿的吗？流动到新地方以后，与原来流动前的设想有没有区别？区别在哪里？ 4、流动形式：通过什么途径获得流动信息的，通过什么方式实现流动的。 5、进城主要追求的目标是什么？（二）生存状态 1、工作情况：从事什么工作、是否满意，工伤单位是否交社会保障（养老、医疗、工伤等），工作场所的条件如何？ 2、居住条件：工作地点距离居住地的远近，在城市中居住的地点（边缘、中心、城市里还是郊区）。 3、生活方式：业余时间是如何渡过的？业余时间通常从事什么活动？有什么花费？（三）被访人的社会适应情况。 1、经济的适应：有没有稳定的工作、可靠的收入保证和固定的住所。年收入及来源、对自己的收入是否满意、有没有财产（住房、电器、交通工具等）；消费结构（吃、住、行、玩、学习）各种消费支出占总收入的比重。流动后收入是提高了还是下降了？收入水平能否满足消费的需求呢？收入水平和消费水平与新地方的居民相比较，有没有差别？差别在哪里？恩格尔系数是多少？ 2、社会的适应：在工作单位里，是否能与同事融洽相处呢？单位里的工作条件和工作氛围是否能适应呢？工作上与城里人是否平等合作（合得来）？有几个城里人朋友，交往密切程度如何？与原属地亲友联系密切吗？春节在工作地点过还是回老家过？能否与邻里友好相处呢？是否碰到过偏见或歧视的情况？你对上海是否了解（风俗习惯、主要街道、主要特产、市领导人）？对上海是否喜欢？上海什么地方比农村好，什么地方不如农村？是否喜欢上海青年人的时尚与生活方式？被访者流动前的期望是什么样的，现在被访者对这种变化是否满意？流动后，被访者的家庭关系、社会关系有否受到影响？对您所生活的社区有何感受和想法？与城里人交往中最难忘的事情是什么？是否参与当地社区的活动？是否关心上海的发展？有没有第二故乡的感觉？ 3、文化心理适应：心理归宿感如何（自己是城里人还是农村人）？自己感觉地位上升了还是下降了？被访对未来有什么打算？流动后，被访是经常怀念以前的生活，还是

深度访谈提纲及范例

深度访谈提纲您好！首先感谢您得参与。我想就谈判(销售谈判、采购谈判、外贸谈判、劳资谈判等各种类型得商务谈判)中得一些问题采访您一下,主要了解一下各行业实践工作者亲身经历得谈判工作得案例及工作经验、教训、心得体会等。以便为我们学习与了解商务谈判得理论与实践提供借鉴。问:首先,您觉得谈判技能对于您得工作(或生意)就是否重要? 答: 问:您可以举印象较深得一个成功谈判经历不？(销售谈判、采购谈判、外贸谈判、劳资谈判等各种类型得商务谈判均可) 答: 问:一般在谈判之前,您会做哪些准备?(提示:做哪些方面得调查？制定什么目标？选择什么策略？人员安排？时间、地点安排？) 答: 问:在谈判之前,您会做哪些方面得调查？(如果上面已经回答就无需再问) 答: 问:谈判地点一般定在什么地方？如何确定得?(如果上面已经回答就无需再问) 答: 问:您们一般会安排多少人去参加一次谈判？人员内部有没有分工？答: 问:谈判中,您会不会运用到一些谈判技巧或策略？能否举个例子? 答: 问:在谈判中经常可能会碰到讨价还价,您就是如何进行讨价还价得？答: 问:谈判中有没有碰到过僵局(即双方互不相让),您一般就是如何处理得？能否举个例子？答: 问:在中国酒桌文化很盛行,很多谈判就是在酒桌上谈成得,可以说说您对酒桌上谈判得体会不？答: 问:您比较喜欢得就是什么样得谈判对手？为什么? 答: 问:您最不喜欢碰到什么样得谈判对手?为什么？答: 问:您就是否有同外国人进行谈判得经历？答: 问:接上题,如果有同外国人谈判经历,您觉得同外国人进行谈判需要注意什么？答: 问:您觉得同中国人进行谈判与同外国人进行谈判有没有不同？如果有得话,就是什么？答: 问:谈判应该也就是有成有败得,可以谈一个您经历得失败得谈判不？答: 问:对于以上失败得谈判经历,您有什么教训？答:

绩效面谈方案

绩效面谈方案一、绩效面谈的目的加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。主要目的有以下几个。（一）达成一致让员工最终与管理者双方达成对评估结果一致的看法。（二）探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划（三）管理者向员工传达组织的期望（四）形成个人绩效合约绩效合约是一份正式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记录下来。二、适用范围公司各部门经理三、绩效面谈责任人总责任人：公司副总裁分责任人：总经理四、绩效面谈方式和时间总经理在部门经理完成与部门主管的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与部门经理的绩效面谈。将相关绩效面谈记录上交总负责人，并为即将到来的由总责任人主持的绩效面谈做好准备。五、绩效面谈实施（一）面谈前准备

1、管理者应做的准备（1）选择适宜的时间提前征询员工的意见，确定面谈时间；应该选择双方都有空闲的时间，尽量不安排在上班、下班的时间；面谈时间要适当。（2）选择适宜的场所尽量选择不受干扰的场所，注意双方座次的安排，最好不要面对面。（3）准备面试的资料《绩效面谈提纲》（内容即绩效面谈流程）、《员工绩效面谈记录表》（附表一）、绩效面谈员工上一季度的《季度绩效考核表》和《工作总结》、绩效面谈员工下季度《工作计划》、绩效面谈员工《岗位说明书》（4）计划好面试的程序（5）计划好什么时候结束面谈以及如何结束面谈 2、员工应做的准备（1）这个绩效周期的自我评价对上一季度的行为态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据。（2）个人的发展计划对自己的职业发展作一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。（3）对管理者的提问

访谈技法及访谈提纲(案例五)

访谈技法及访谈提纲（五） 1.必备知识 “访谈”是“访”与“谈”的结合，“访”有调查、探询之意，访谈强调交流中的探询。访谈是访谈员根据调查的需要以口头形式，向受访者提出有关问题，通过受访者的答复来收集客观事实材料。访谈方式灵活多样，可以根据需要向不同类型的人收集不同类型资料。2.访谈技法访谈的“三要六不要”。三要：①主导场面时，要善于引导；②语速要控制好；③谁来执笔要说清楚。六不要：①不要过于主动；②不要啰嗦；③自己不要急于下结论；④一开始不要过于抬高受访者的地位；⑤发表自己的意见时不要用“也许”“可能”等包含不确定性的词语；⑥多余的客套话不要说。一、明确访谈目的了解此次活动的影响及活动对象的反映二、访谈方式面对面的访谈、电话访谈…… 三、访谈对象随机的、固定的、一对一、一对多五、采访步骤 (1)观察活动现场 (2)选取对象

(3)开始访谈并记录 (4)访谈的反思与评估六、可能碰到的问题 (1)被访者拒答 (2)访谈地点受干扰性大 (3)访谈过程中被访者不耐烦 (4)访谈过程中被第三者打断 (5)被访谈者敷衍回答七、设想解决的方法 (1) 选取适当的访问对象，考观察选取容易接近的，明确告知其我们的目的(2)选取适当的访谈时机和地点(3)尽量速战速决，在活动现场多数人可能都是匆匆而过的，不愿合作，所以时间宝贵(4)也可以一对多的进行访问，形成交流小组形式(5)如果对象敷衍回答，应尽早结束访谈，并将此次访谈作废八、采访前要携带的器材备注 (1) 本子、笔及相关个人证件 (2) 录音笔、摄像器材 (3)访谈提纲（4）带些纪念品案例一关于“***大学学生阅读情况”的访谈提纲

培训需求访谈提纲及记录表

培训需求访谈提纲一、需求访谈的目的：培训需求访谈主要是为了帮助我们获取以下信息 1、清晰界定需要改善的业务问题：什么需要改变？ 2、确认导致该问题的行为因素：根本原因是什么？ 3、区分培训需求和非培训需求：培训能否起到作用？ 4、确定培训需求的轻重缓急：哪些急需解决？ 5、培训设计的参数：多大改善可以被接受（培训对象、培训目标、培训内容、培训形式和方法）？ 6、加强培训需求信息调查的真实性、切实结合实际培训需要。二、培训需求访谈的对象： 1、人力资源部负责调查公司副总经理、中基层管理人员；随时抽取各基层部门1到2名员工访谈。 2、各部门负责调查本部门所有相关人员。本次培训以部门为单位提交培训需求，分管领导个人的培训需求和分管的部门一起提交，分管几个部门的分管领导，只需和其中一个部门提交即可。三、培训需求访谈的程序： 1、明确业务问题 2、引导问题的根源 3、确定培训内容 4、确定培训目标四、访谈的问题清单：注：本问题清单仅做参考，访谈人可以根据实际情况调整。 1、当访谈对象有具体的培训需求时候： A、这个培训有什么业务背景？针对什么业务问题？对下年度的业务开展的作用。 B、是什么使得这个培训变得这么紧迫了？ C、这个培训的目标对象是谁？ D、为什么是他们？ E、培训参数的合理性设置？

总结语：您最希望这个培训帮助您改善（衡量指标），对吗？希望达成的培训目标。 2、当访谈对象没有具体的培训需求时候： A、本公司/业务/部门本年度业务目标完成情况如何？暴露出哪些问题?业务流程不能够流畅执行的原因？ B、本公司/业务/部门本年度工作过程中，出现过哪些对您印象最大的危机或者事故？造成危机或事故的原因是什么？（列举三项） C、围绕公司下半年的经营战略，您认为您及您业务/部门在哪些方面有优势和不足？哪些不足需要迫切改善？ D、本公司/业务/部门下半年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的? E、您认为要达成下半年业绩目标和期望的结果，本公司/业务/部门员工需要具备哪些关键能力? 表现出什么工作行为? F、您认为本部门员工的关键能力表现，哪些地方与您期望不一致？ G、本部门下半年业务能力提升与培训的重点是什么？ I、如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望? J、您本人在下半年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？ K、您对于公司上半年培训工作有哪些批评意见？ L、您对于公司下半年培训工作的开展有哪些建议？五、访谈常用的总结性话术（进一步与受访谈人进行确认） 1、看来引起这个问题的根源是 (行为或者因素)，对吗？ 2、培训对象可以控制的问题是 (学员可控制的行为)。其中问题是培训可以解决的，问题是培训不能解决的，您同意吗？那么，我们把培训确定在解决（可培训行为）上，您觉得可以吗？ 3、为了帮助改善问题，这个培训应该重点解决问题，您觉得对吗？ 4、培训目标确定，您觉得可以吗？这个应该是知识/技能/态度培训，对吗？

访谈调查法访谈提纲案例

尊敬的老师：您好!我是天津师范大学教育科学学院三年级硕士研究生，现在正在做有关教师教学行为研究的论文。本论文基于对教师的教学行为特征以及教师反思的深入研究，寻求改进教师队伍的教学行为，提高教学质量的有效途径。各位教师都是在各自岗位上工作多年，对于教学的了解、自己行为特征以及教学反思都有相当深刻的了解和感受，因此，您的谈话将对本论文具有非常重要的意义，请您给予支持。衷心感谢您的支持与合作。受访者基本信息性别：男（）女（）年龄：（）教龄：（）是否班主任（）学历（）现任教学科（）现任教年级（）学校所在地：城市（）郊县（）您所任职的学校属：重点校（）一般校（）您是否获得过优秀教师的奖励或荣誉? 是（）否（）访谈内容 1.您认为教案对自己的教学活动影响有多大？在教学过程中，您是否对教案加以调整和改动？ 2.在您的教学经历中，是否经常出现与计划和设想相矛盾的情况，比如，学生对知识点的掌握或学生思想、情绪等变化与您的预计出入很大等诸如此类的问题，您是怎么处理又是如何看待这些事情的？您是否经常仔细分析其原因并加以研究？ 3.您在课后写教学日记吗？如果写，您认为写教学日记对您的教学帮助大吗？您在教学日记里一般都记录什么?您是否经常考虑一些教育、教学问题？能否举例说明。 4.为了改进教学，您希望能有什么样的外部环境支持？比如互相听课、参观学习、集体备课等。此外，您对改革教学环境还有哪些方面的需求和建议？ 5.如果有机会接受培训，您认为教师最急需的是哪些方面？（如知识、技能、观念等） 6.“当教师时间长了，上课只是习惯性重复，没有多少新鲜感。”对此您有什么看法。 7.您认为教师要想成功应具备哪些因素？

绩效反馈面谈计划样板

绩效反馈面谈计划一、面谈前准备（1）、确定好面谈时间。选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下经理的意见，并要提前3天通知员工。（2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。（3）、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结等相关工作信息。（4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。（5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。二、面谈过程 (1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向经理说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑； (2)进行绩效考核结果沟通。与部门经理对绩效考核结果进行沟通，首先向他明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许他提出置疑，给经理提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果； (3)肯定员工的优点。按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；

(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果； (5)制定改进计划。帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程； (6)确认评估结果。整理面谈记录并备案，双方签字确认。三、面谈原则 1.建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则； 2.避免对立和冲突的原则； 3.放眼于未来而非过去的原则； 4.集中在绩效方面而非其它特征的原则。四、注意事项 1.要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩； 2.应了解员工是否有提高与进一步发展的意愿；

绩效面谈案例

绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源绩效面谈的问题与困惑绩效面谈的问题与困惑主要有： ?部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 ?个别员工对待考核无所谓 ?员工不认账 ?考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 ?上下级不认同 ?对HR部门不认同 ?准备不充分 ?面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 ?对过程的关注和辅导欠缺 ?面谈中缺少工作中的实际例子--- 【案例1】在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。【案例2】某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由： 1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属； 2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间； 3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见： 1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的； 2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？【案例3】某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。

绩效面谈流程

绩效面谈流程流程细则一、面谈前的准备1、收集员工资料，准备面谈提纲资料包括： 1.员工值得表扬的地方和有待改进的地方； 2.分析员工的性格特点和办事风格及表现 2、准备相关文件文件包括：员工上月《绩效考核表》、《员工总结表》等纸质文件 3、绩效目标分析合理性、考核办法优化、怎么呈现 4、预估面谈结果，并做好相应的解决方案如可能出现的重大分歧点、容易出现的情绪波动点，需提前想好解决方案或有力证据 5、告知员工绩效面谈事宜提前3天左右主动邀约员工，同时交代需要其准备的内容。员工准备内容： 1.自我评价：回顾自己近期的工作表现，自己认为表现好的地方和有待改进的地方； 2.准备问题，提出疑惑和障碍。 3.下一阶段工作计划及改进计划 6、确定面谈时间和地点选择相对安静的环境二、面谈实施1、开场 1.营造轻松的氛围； 2.明确面谈的目的：（1）沟通上一阶段的绩效得分；（2）针对上一阶段的表现共同沟通绩效改进的计划和方法；（3）接下来的工作安排沟通 2.倾听员工自评认真倾听员工的自评，对不清楚的地方及时发问，但不做任何评价。 3.上级评价 1.沟通上一阶段绩效考核结果，真诚的告知员工优秀点和改善点，一般先描述优秀点； 2.告知评估的事实依据，尤其是表现不好的地方要呈现事实依据 4.讨论绩效表现，尤其是员工有异议的地方 1.探讨问题产生的原因 2.沟通员工不同意的方面并反馈原因，注意要用事实说话 3.绩效标准的讨论 5.讨论所需支持及员工发展计划，并协助制定改进计划 1.倾听员工的所需的支持和帮助 2.员工谈自己的职业规划和发展需求、培训需求，及相关建议 3.给予员工相关发展的建议注意：不能给予不切实际的承诺，承诺的事情就一定要兑现 6.重申下阶段考核内容和目标共同确定下一段段的工作内容、阶段成果、达成时限等 7.确认考核评估结果，再次肯定员工做出的贡献确认结果、表示鼓励

个案工作考试提纲

个案工作考试提纲一、选择题(１０题、每题2’) 个案工作得历史: １、萌芽时期:1９世纪-２0世纪初萌芽时期得代表人物:查莫斯源头:英国早期得贫民救济工业革命：农业社会向工业社会转变经济危机:引发社会问题与社会动荡早期社会工作组织:慈善组织会社宗教影响较大（思考原因) 第一个个案工作训练课程：纽约慈善学校 2、专业化、科学化时期:２0世纪初-20世纪3０年代一战后得社会救助组织社会科学得发展(社会学、心理学）专业教育开始出现代表人物：玛丽里士满（两本著作) 尊重与了解;重视与协调;整理与分析3、多元化时期：20世纪４０年代-7０年代３0年代经济萧条与二战影响; 专业教育制度与社工制度得范； 7０年代后个案工作得多派别发展 4、综合发展时期:2０世纪７０年代后方法整合；模式整合;资源整合个案工作得基石:人——人道主义; 社会——乌托邦思想; 工具——实证主义 1、人道主义(首要基石）; 2、人人生而平等; 3、每个人都就是一个生物与社会得有机体; 4、人类生而自由; 5、人与其它物种一样,不仅需要靠自已,而也与她人互相依赖,并也依赖自然；６、人类不断努力建设清除社会病态、罪恶与不公平得社会政治制度,这就是人道得之高表现；7、在任何情况下,人得尊严必须受到尊重;8、人人都有追求自由平等、自我发展、自我抉择与幸福生活得权利个案工作得先驱:玛丽里士满,个案工作包括一连串“工作过程”,它以个人为着手点,通过对个人及其所处社会环境做有效得调适,促进其人格得成长。人本治疗：P１56 美国心理学家卡尔罗杰斯创立。分为四个阶段１)20世纪4０年代，要与个人辅导中传统得指导性精神分析取向对抗,强调工作员要创造自由、不具有指导色彩得治疗氛围 2)２０世纪5０年代,强调当事人主观世界得重要性 3）20世纪60年代,治疗重点不再就是纯粹反应当事人得感受，而就是提供一些可以协助当事人性格成长得核心 4)20世纪7０年代,强调工作员在辅导过程中个人要更积极地参与与投入，多用运一些有影响力得技巧，如自我披露、反馈、提问等皮亚杰得认知发展理论: 感觉运动期、具体运算期、形式运算期(正式运算期)。认为青少年得年龄属于正式运算期,她们已经学会应思想考虑任何事情，学会推理、分析、回想等,能做许多假设,并会运用一些创造性得思考。有助于青少年工作者把握青少年得认知特点,调动青少年认知发展得能力。发展性协调障碍:P２46 主要表现就是儿童得动作协调能力差,平衡感差，与同年龄孩子相显得特别笨手笨脚,容易打翻东西，磕磕绊绊,发生意外。行为疗法: Ｐ16５ 1)古典条件反射理论巴甫洛夫 2)操作性条件反射理论美国心理学家桑代克赫尔华生斯金纳 3)社会学习理论班杜拉联合家庭治疗:P１9５维吉尼亚萨提亚目标：1)家庭中各个个体能坦诚得表达所听、所瞧、所感以及所想 2)家庭中得决定能事先探查每个人得需要并加以讨论,而不就是由权利来支配 3)彼此间得差异能公开地指出,并用来促进家庭得成长。

【销售技巧】员工培训需求访谈大纲

销售人员培训需求访谈大纲访谈对象：BU/部门：访谈日期：访谈大纲： 1、为了更好地了解您的培训需求，您能先介绍一下您目前的工作内容吗？ 2、目前部门内有哪些培训？例如产品线介绍、销售技巧的介绍等等。采取什么方式进行？效果如何？ 3、目前部门已有的这些培训，如产品知识培训等，您认为HR部门有哪些地方可以帮上忙？ 4、09年部门的业务重点是哪些？您认为达成09年本部门业绩目标和期望，作为销售人员需要具备哪些关键能力，表现出什么工作行为？ 5、对于销售业绩优异的同事，您认为他们具备哪些特质？是什么使他们业绩优异？可否举个例子说明。 6、您认为部门内部的销售人员之间是否存在有效的积极的竞争氛围，大家的工作态度是否积极？ 7、您在销售工作中最大的困惑是什么？经常会遇到哪些难题？可否举两个例子说明。 8、这些难题中哪些可以通过培训获得改善？ 9、您对公司财务/审计/内控方面的流程是否清楚？如果公司有这方面的培训你是否愿意参加？

10、关于Office使用技巧方面的培训，如Excel、Powerpoint使用技巧能否帮到您？ 11、您认为参加以下哪些方面的培训能帮助您实现业绩期望？如果只能选择三个培训重点，您会优先选择哪三个？ □电话销售技巧□人际关系行销□优质客户服务□沟通技巧□呈现技巧 □专业销售技巧□渠道管理□销售谈判技巧□商务礼仪□主动行销 □策略分析□市场调研分析□客户管理□时间管理□积极心态 □其他，请说明： 12、对于日常工作中常用到的通用技能，您认为下列哪些培训对您提高效率有较大帮助？ □Office办公软件，如Excel、Powerpoint使用技巧； □公司财务流程方面的培训； □销售内控方面的培训； □流程审计培训； □沟通技巧培训； □商务礼仪培训。 □其他，请说明： 13、针对销售人员工作特点，您认为以下培训方式各有什么利弊？培训的效果如何？您有哪些建议？ □外聘讲师到公司来进行集中培训；（一般为1-2天/次，非工作时间） □安排受训人员到外部机构接受系统训练； □公司内部有经验的人员讲授；（2个小时或半天时间） □以部门为单位学习光碟，讨论分享； □组织部门内部的读书活动，讨论分享； □通过网络学习平台。 14、您本人更愿意参加以上哪种形式的培训？占用到您的非工作时间的培训，您是否愿意参加？ 15、您认为公司内部讲师和外部讲师授课相比有哪些优势？ 16、如果有机会，您是否愿意担任公司的内部讲师，向同事分享您的经验与技巧？比如，产品知识；销售技巧；客户管理经验；谈判技巧等等？

【绩效系列】绩效反馈面谈的SMART原则

绩效反馈面谈的SMART原则绩效评估的目的在于鼓励、帮助员工，实现组织目标，提高员工工作绩效，促进员工发展、提高。作为被评估对象以及工作岗位的不同，员工在绩效评估中常常处于信息劣势，如果没有及时、有效的绩效反馈，员工对组织、主管对自己的期望与帮助无从知晓，无法做出有利于信息双方的合理行为，那么绩效评估就会流于形式，实现组织目标和员工发展就会成为一句空话。一、绩效反馈中的信息不对称在实行目标管理(MBO)的组织中，无论是绩效目标的设立还是绩效标准的制定，往往都需要员工的积极参与，使员工的个人目标与部门目标、组织目标在整体上保持一致，通过努力实现个人目标――确保组织目标的达成。在绩效评估流程中，包括360度绩效反馈计划，尽管实行了员工自我评估，但作为被评估对象，员工总是处于不完全信息环境中。员工对岗位职责，个人努力程度，劳动输出的了解是比较完全的，至于主管是否了解员工的实际工作绩效，绩效目标的达成度，绩效评价的结果，员工却无从得知。所以如果没有员工绩效信息的反馈，可以说在实行MBO绩效管理中，员工与主管之间在绩效评估中是存在着信息不对称的情形，以绩效反馈这个时点为分界线，这是绩效考评的事前信息不对称。即使在绩效评估之后进行信息反馈，员工与主管之间对反馈的时间、地点、方式、程序、气氛、内容，甚至反馈出现的和谐与对立、结局等方面，总存在信息不对称的情形。由于劳动分工和专业化程度不同是信息不对称性存在的决定因素，很明显，员工作为被评估对象，作为下属，在信息不均衡分布的环境里，是处于信息劣势的。根据信息不对称理论，处于信息优势的一方在双方的交往活动中，往往处于控制、主导地位。乍一看，这对于主管加强对员工、下属的控制似乎是有利的。而处于信息劣势的一方――员工由于缺乏对交往活动的认识、信息渠道不畅、获取信息不足，常常会做出非理性的行为选择，破坏与主管达成的绩效契约，妨碍个人目标甚至部门、组织目标的实现。所以无论是事前信息不对称还是绩效反馈中的信息不均衡分布，对于组织管理、提高绩效都是有害的。为了逐步达成双方的信息对称，提高员工绩效，实现组织目标，在绩效评估末期进行考评沟通或者考评结果的反馈是必不可少的。二、绩效反馈的有效性条件在绩效反馈中，主管首先得理解员工工作中的行为及员工对考核结果的反映，可以把握

深度访谈提纲及范例

深度访谈提纲你好！首先感你的参与。我想就谈判（销售谈判、采购谈判、外贸谈判、劳资谈判等各种类型的商务谈判）中的一些问题采访您一下，主要了解一下各行业实践工作者亲身经历的谈判工作的案例及工作经验、教训、心得体会等。以便为我们学习和了解商务谈判的理论和实践提供借鉴。问：首先，您觉得谈判技能对于你的工作（或生意）是否重要？答：问：你可以举印象较深的一个成功谈判经历吗？（销售谈判、采购谈判、外贸谈判、劳资谈判等各种类型的商务谈判均可）答：问：一般在谈判之前，你会做哪些准备？（提示：做哪些方面的调查？制定什么目标？选择什么策略？人员安排？时间、地点安排？）答：问：在谈判之前，你会做哪些方面的调查？（如果上面已经回答就无需再问）答：问：谈判地点一般定在什么地方？如何确定的？（如果上面已经回答就无需再问）答：问：你们一般会安排多少人去参加一次谈判？人员部有没有分工？答：问：谈判中，你会不会运用到一些谈判技巧或策略？能否举个例子？答：问：在谈判中经常可能会碰到讨价还价，你是如何进行讨价还价的？答：问：谈判中有没有碰到过僵局（即双方互不相让），你一般是如何处理的？能否举个例子？答：问：在中国酒桌文化很盛行，很多谈判是在酒桌上谈成的，可以说说你对酒桌上谈判的体会吗？答：问：你比较喜欢的是什么样的谈判对手？为什么？答：问：你最不喜欢碰到什么样的谈判对手？为什么？

答：问：你是否有同外国人进行谈判的经历？答：问：接上题，如果有同外国人谈判经历，你觉得同外国人进行谈判需要注意什么？答：问：你觉得同中国人进行谈判和同外国人进行谈判有没有不同？如果有的话，是什么？答：问：谈判应该也是有成有败的，可以谈一个你经历的失败的谈判吗？答：问：对于以上失败的谈判经历，你有什么教训？答：问：你觉得要取得谈判的成功，最关键的是什么？答：问：你觉得作为谈判人员，应该具备哪些基本素质？答：问：你觉得作为谈判人员，比较忌讳的什么？或者说什么人、什么性格不适合谈判？答：问：对于在校大学生更好地学习《商务谈判》这门课程，以更好地适应谈判实践需要，你能否提出一些建议？答：注： 1. 访谈前一天可以先告知被访谈对象访谈的主题，如告诉他要对他进行一小时左右的一个访谈，主题是了解其对工作中的谈判经历、体会（但无需把访谈提纲全文发给他），以便其稍做准备。 2. 一次访谈时间大约在一小时以上。 3. 以上访谈提纲仅供参考，在实际的深度访谈过程中应视被访谈人实际回答相应调整访谈容。

培训需求访谈提纲

陈述访谈目的事前先了解采访对象 1、时间习惯：提前预约 2、16年的业务目标、现状情况大体了解 3、采访对象的性格、沟通方式开场白1菜鸟可以看一下123套路（老鸟可以飞过）一分钟预热、二个观察、三个问题培训需求访谈调研提纲（仅供参考） Lynn Shan

2 访谈大纲 Q1：XX总，您好，咱们16年销售业绩是XX万，对于集团贡献非常大，那么17年的业务目标预计是多少？Q2：在这些业务目标中，您认为最核心的业务目标是哪个？可以量化一下具体的指标吗？ Q3：那这些指标16年完成的怎么样？ Q4：这些指标中对我们的绩效影响最大的是哪个？在16年与绩效目标差距大的是哪个指标？ Q5：您觉得与绩效目标差距大的原因有哪些？在任务节点上哪个环节出现了问题？ Q6A：【员工自身因素】除了您说的原因外，从人员角度方面是否还影响着这个目标呢？ B：【组织内部/外部】除了您说的原因外，从组织内部/外部方面是否还影响着这个目标呢？ Q7A: 所以说，XX(岗位)对于目标的达成非常重要，那您期待他们能在哪些行为上达到怎样的水平？ B:当前是否有员工已经取得了期望的结果，如果有，他们在哪些方面做的不同？ Q8A: 这些员工现在的行为表现是怎样的呢？ B:现在员工一般是怎么做的？ Q9：对于这个业务目标，那个部门的负责人需要具备哪些能力才可以胜任？ Q10：除了这个目标之外，还有什么目标需要必须达成吗？ Q11：除了您说的XX岗位，业务目标的达成还涉及到哪些岗位？ Q12：感谢XX总，我学习到了很多业务方面知识，同时也了解到17年需要完成目标的话，需要1、2、3从我们HR方面可以从XX方面切人，1、2、3.。。。。这些可以帮助到您吗？还有是否需要补充的？

绩效面谈案例分析

案例探讨：一次绩效反馈面谈诊断案例：如此面谈 2007年年底的一个周三下午，安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说： “刚接到公司一个客户的电话……前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。” 等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。 “不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对小李的欣赏，张三心里感到了刺痛。 “经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，小李业绩好那是因为……”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。 “小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。 “经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。 “我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。 “小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。

个案面谈提纲

个案面谈提纲标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-