万科样板管理规定

万科样板管理规定
万科样板管理规定

万科样板管理规定公司内部编号:(GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

样板管理制度

制作样板间的方法是在长期施工中总结出来行之有效的方法。不仅可以直观地看到和评判其质量与工艺状况,还可以对材料、做法、效果等进行直接检查,并可以作为验收的实物标准。

为了贯彻集团公司关于“样板领先”的指导思想,明确样板施工及推广的操作流程、执行方式,确保工程各分项样板有效确定并展开,从而提高工程品质,特制定本制度。

一、样板施行对象

本制度所指样板包括材料样板与施工样板,施工样板包括工序样板、分项样板和细部节点样板等。

材料样板是指设计单位(设计部)为明确设计效果,或满足特定使用功能而指定的材料,一般指建筑表面装饰材料及功能设备,如外墙面砖、配电箱等。

工序样板是指施工方面为确保质量而对某一部位或系统而作的施工过程实物描述,一般施工程序较多的分部分项工程应制作工序样板,如屋面工程、保温外墙面做法等。

分项(细部节点)样板是指针对具体分项或细部节点,明确其施工方法及质量标准,而在大面积施工前单独制作的小块样本,主要作为展开施工的操作示范和质量标准。

二、样板确定方式及确定内容

材料样板一般由设计部、工程采购人员、成本部、项目部相关人员签字确认。材料应分别明确名称、规格、品牌(生产厂家)、使用部位等;施工阶段的材料样板由项目部人员牵头完成;若有设计确认的采购样板,可以直接作为施工材料样板。

施工样板由总包技术负责人、质量员、总监理工程师、甲方项目部相关人员签字确认,并报工程部备案。施工样板须明确主要施工方法或施工要点,以及主要控制标准。

涉及表观质量及景观方面的施工(细部节点)样板,应同时由设计人员签字确认。

样板确认后应分别填写《样板封存记录》,保证记录完整性,并避免重复。

三、样板操作流程

材料样板在《工程材料设备一览表》确定后,由项目部人员提供样品,设计人员确认;或直接由设计人员提供。经过确认的材料样板经过封样后于指定地点保存。材料样板上张贴标签,注明品牌、规格等,与封样单对应(见照片)。

总包单位在提交施工总进度计划同时应提交施工样板制作计划(《工程样板计划清单》),明确制作样板的时间及内容。监理、项目部在审核总进度计划时,对样板计划同时审核确认。细部节点样板在施工前已有样板的,则应按照原有样板施工;即只能统一采用一个样板施工,除非有理由表明后施工的做法更先进合理,则原有样板相应替换。

总包制作样板完成后,需向监理提出书面验收申请,样板报审单采用通用报审表(须附上照片),经过监理、甲方项目部人员,必要时设计人员认可,并签署《样板施工确认表》后,方可大面积展开施工。

明确要求制作样板的分项或细部节点,无样板不得展开施工。

施工样板必须在现场统一标识。标识统一格式为:

施工样板标签

统一编号原则为下图所示:

样板大类拼音缩写样板细类

QDZ - A-YXY-1

样板名称拼音缩写样板序号

经过确认的样板实物须有效保护,避免破坏;总包对班组应有专门的样板交底纪录,并有监理见证。

四、施工样板内容

需要制作施工样板的包括:砖砌体样板、清水砼样板、框架梁底塞缝、内外墙粉刷、厨卫间墙面细拉毛、分户交房样板、门窗安装(工序)样板、屋面(工序)样板、门窗套装饰节点样板、楼梯滴水和翻边细部节点、面砖粘贴、公共部位涂料、外墙保温(工序)样板等;室外园路、(黄木纹、鹅卵石、舒波洛克砖、花岗岩、植草砖等)铺贴样板、景观样板等;水电安装方面的室内排水管道、室内给水管道等。

五、检查与奖惩

施工单位必须确保每道新工序或分项开工前有样板引路措施;项目部人员、现场监理应随时检查样板的符合程度,以确保样板方法、质量有效推广。

检查中有发现施工单位未执行“样板引路”,所施工的部位全部返工重做;同时在月度考核时作扣分处理;对样板制作质量较好,并成为公司推广的施工样板,在月度考核时每项加分。

本制度解释权归工程管理部。

无锡万科工程管理部

二00六年九月

无锡魅力之城项目样板施工确认表

注:产品的上海地区准用证、出厂证明、厂家及检测中心出示的检测报告应作为本清单的附件,若缺少厂家能提供的这几份材料,不得封样。

样板房管理制度

样板间管理制度 一、样板间照明管理 1、灯具开启时间 ①周六、周日及公司举行活动时,样板间灯具可全天开启; ②周一至周五,客户参观样板间时,行进到房间方可开灯,客户出房间后,保洁员应及时将灯关闭; ③阴雨等天气原因造成房间光照不足,客厅照明灯具可开启。 2、下午17:30 下班以后,样板间应保留部分光源,以满足安管夜间查岗及安全防范需要。 二、样板间物品管理家私管理:不得擅自挪动位置,不得擅自调换配套物品,不得随意坐、卧; 1、 2、灯具管理:不得擅自挪动位置,改变设计造型; 3、餐具管理:不得擅自改变摆放位置; 4、寝具管理:不得擅自改变摆放造型,不得随意拍打、触摸; 5、饰品管理:不得擅自挪动摆放位置; 6、窗户管理:根据天气变化,合理开窗换气,下班前将所有门窗关闭; 7、样板间所有物品除灯具外不得使用。 三、样板间卫生管理 1、样板间卫生标准 ①地面:无脚印,无积灰,无碎屑及杂物; ②寝具:表面平整,无发丝,无污迹; ③家私、饰品:无浮灰;

④窗户、镜面:镜面光亮,无污迹; 2、保洁员上班时间为早8:00 ,下班时间为晚17 :30; 3、保洁员应符合公司统一行为规范要求,服装干净、整洁并佩带胸牌; 4 、每两天10 :30 前完成第一次打扫,包括室内外地面卫生、家私灰尘清除、饰品摆件的擦拭; 5 、每两天15 :30 完成第二次打扫,包括室内外地面卫生、家私灰尘的清除、饰品摆件的擦拭; 6、客户参观结束,保洁员应及时打扫及整理卫生,将客户移动过的物品回归原位,时刻保 持样板间的整洁; 7、打扫卫生使用的工具、器械不得存放在样板间内,抹布等小件物品也应在客户视线之 外的地方妥善存放; 8、负责清洗布制鞋套及鞋框的内、外清洁,保证客户参观时的鞋套供应; 9 、配合板房管理员、保安员的物品清点工作,做好同下一个班次的交接; 10 、保持室内空气清新,可适当使用空气清新剂。 四、样板间安全管理 1 样板间的开放时间为早9:~ 晚17 :00; 、 2 板房管理员上班时间为早9:00,下班时间为晚17 :30; 、 3 样板间钥匙统一由保安员管理,按照规定的时间开门、锁门。 、 4 客户需由销售人员带领方可进入样板间,否则在无销售人员带领的情况下发生物品遗失 、 或损坏,由当值板房管理员负责赔偿; 5 、板房管理员交接班时应认真依照样板间物品清单清点所有物品; 6 、交接班要登记时间,签名负责;

(万科企业管理)万科管理细节样板房管理方案

【万科管理细节】样板房管理方案 为了给万科地产开发建设提供最有力的售后服务保障,达到以物业促进营销的目的,不断完善和提升楼盘形象品牌,以万科特色的物业管理模式为广大业主提供尽善尽美的服务。根据万科地产开发建设的需要,万科酒店物业管理有限公司在历年样板房管理经验的基础上,规范细化样板房管理中的各个环节,使管理更加规范化、程序化、标准化,形成统一的万科酒店物业管理模式,为今后的样板房管理提供有力的管理依据和保障。特制定《万科样板房管理手册》,以作参考。 第一节《样板房服务接待及流程》 为了完善服务中心的整个流程,体现出服务中心的现代化管理及人性化的服务。确保整个楼盘的销售服务水平达到星级服务要求,协助销售部做好后勤服务保障工作,给参观楼盘客人提供一个舒适、优雅的环境,做到贴心、用心、细心。 一、服务接待要求: (一)、VIP客人一级接待: 1、VIP客人一级接待指由集团公司总裁、副总裁、总监、总裁助理带领,并致电重点接待的客人、参观团队或新闻媒介; 2、项目物业负责人及所有管理人员均到售楼部门口迎接,陪同参观介绍,直至领导和客人参观完毕上车离开; 3、沿楼盘入口处增设4-8名警卫队礼宾(根据现场配备的警卫队员人数来定)敬礼迎接,离开时在路口列队行举手礼欢送。 4、准备冰冻(夏天)的瓶装矿泉水和小毛巾供客人使用(根据现场情况适时递给客人); 5、通知样板房接待员提前将室内灯光和空调调至最佳状态,检查样板房物品、卫生是否到位,然后在样板房门口迎接客人; 6、别墅样板房每栋、高层样板房每层要配备1名警卫队员负责现场礼仪接待和相关跟进工作。 (二)、VIP客人二级接待: 1、VIP客人二级接待指由集团公司领导、下属各公司领导带领或致电接待的客人、参观团队或新闻媒介; 2、项目物业负责人及在场的所有管理人员均到售楼部门口迎接,陪同参观介绍,直至领导和客人参观完毕上车离开; 3、在售楼部入口处设2名警卫队礼兵敬礼迎接; 4、准备冰冻(夏天)瓶装矿泉水和毛巾供客人使用(根据现场情况适时递给客人);

万科全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构(P10) 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书(P22) 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 (1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理(P60) 1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理(P90) 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 (1)工程项目设计任务单

万科规划设计管理制度

规划设计管理制度 一、集团规划设计评审会管理办法 二、万科住宅统一设计要求规范 三、“上报集团规划设计部备案”制度的管理办法 四、集团单体确认管理办法 五、规划设计过程控制程序 六、设计管理程序 七、设计前期阶段作业指引 八、实施方案设计作业指引 九、施工图设计阶段作业指引 十、建筑施工现场配合作业指引 十一、景观设计作业指引 十二、室内设计管理程序 十三、设计变更管理办法 一、集团规划设计评审会管理办法 1、目的 为规范集团各地产公司项目设计的操作,加强对《万科 集团规划设计管理流程与成果标准》(以下简称《流程和标准》)

中实施方案阶段的“集团规划设计评审会”这一重要节点的监 控,以达到确保质量、进度目的,特编制此办法。 2、主管部门 集团规划设计部负责各项目操作公司评审会的统筹安排。 项目评审会在总部或项目所在地召开,由集团规划设计部或项 目操作公司负责具体会务组织工作; 3、时间计划 评审会的召开时间应以项目设计年度计划为依据,如有变更,项目操作公司应事先知会规划设计部。项目操作公司应在 评审会召开前至少7日向规划设计部提出正式申请,会前至少3日提交评审文件汇编。 4、评审文件汇编应包括以下内容: (1)《项目可行性研究报告》 其中的规划设计部分详《流程和标准》中的“投资分析阶段成果标准”完成; (2)项目设计工作控制性计划 (3)集团规划设计部对设计工作总体计划的意见 (4)集团规划设计部对设计前期工作结论的意见 (5)概念设计方案任务书

详《流程和标准》第23页条文 1.1; (6)概念设计方案文本 详《流程和标准》第24页条文 2. (7)《项目设计指导书》 详《流程和标准》第27页条文 3. (8)规划方案设计招标书 (9)规划方案设计任务书 详《流程和标准》第41页条文1.1 (10)规划方案设计文本 详《流程和标准》第41页条文 1.1.5 (11)规划方案分析表 详附件一 5、文件审核 集团规划设计部对评审文件进行审核,发现不符要求的,可以要求评审会延期。 6、会议组织 会议组织者应在评审会召开前至少2日向参会者发出会议通知及议程。 7、评审会投票人员组成

样板间管理制度及标准.doc

裕泰龙湖湾样板房管理制度及相关服务标准 为了规范样板房的管理,提升样板房服务质量和提高物业服务形象,节能降耗,确保样板房干净整齐和物品安全,特制订裕泰龙湖湾样板房管理规定。 一、样板房开放 (一)开放时间:08:30-17:30; (二)灯具开启时间: 1、正常情况下,样板房只开启基本的照明灯具。 2、样板房管理员在接到参观样板房任务后开启其他照明;客户离开后,样板房管理员应及时将灯关闭。 3、公司举办活动时,样板房灯具全天开启。 4、下午17:30下班以后,样板房保留部分光源,以满足安管夜间查岗及安全防范需要。 (三)空调开启时间: 1、在温度高于26度时应开启空调。 2、样板房管理员上班后开启一楼的空调;在接到参观任务后开启负一楼和二楼的空调,参观结束后关闭。 3、空调的开启温度不低于26度。 二、样板房服务人员管理 (一)时间安排: 1、样板房管理员:08:30-12:00、14:00-18:00.中午轮流值班。 2、样板房保洁员:08:00-11:30、14:30-18:00。 3、秩序维护员:三班倒。早班08:00-16:00、中班16:00-00:00、晚班00:00-08:00,轮流吃饭,不得缺岗。 (二)人员分工: 1、物业负责人负责样板房管理的指导、监督、检查及巡视工作;

2、样板房管理员负责样板房的日常管理、接待及工程质量问题汇总上报等工作,主要包括物品的清点、卫生的监管、空调和灯具的开启、客户的接待及鞋套的更换等; 3、样板房保洁员负责样板房的日常清洁和鞋套清洗工作; 4、水电工负责样板房设施设备的保养、维修等工作; 5、秩序维护员负责样板房的安全和消防工作,具体包括客户接待、日常巡查及夜间样板房的管理工作。 (三)样板房管理员岗位要求 1、按公司规定着装,整理好个人仪容仪表,按公司要求化好淡妆,提前10分钟到岗; 2、样板房管理员到岗后,按物品清单对样板房内所有物品清点一遍,确定所有物品完好无缺,详细做好记录; 3、对样板房的卫生进行检查,发现有需清洁地方及时通知保洁员,配合做好样板房的卫生工作; 4、当值人员不准在样板房内坐、靠、卧、睡,一经发现严肃处理; 5、客户看房时,当值人员要在样板房门口面带微笑,欢迎客户参观,发好鞋套请客户穿上后方可让客户入内参观 6、客户进样板房时要讲“您好,欢迎光临”,客户走时将客户送至门口,收回客户穿过的脏鞋套,请客户带好安全帽,有礼貌的送别“谢谢光临,请慢走,再见”,做到“来有迎声、走有送声”; 7、凡有客户带老人、小孩参观样板房时,要温馨提示“小心碰撞”,并要跟在小孩身边,以防小孩打破样板房的一切易碎制品和刮花木地板; 8、遇有行动不便的客户看房时,要主动提供帮助,在客户走时提醒客户携带好行李物品; 9、当有客户打碎物品时,先请客户不要离开,做好突发事件登记后让客户在突发事件登记表上签名,并马上与置业顾问进行沟通,做出处理决定后方可让客户离开。 10、当客户较多时,当值管理员应立于客厅明显处,如客户提问销售方面的问题时(如价格、打折等),尽量不要做过多的解答,可指引至置业顾问处咨询,客户走

万科物业样板房管理方案

万科物业样板房管理方案 为了给万科地产开发建设提供最有力的售后服务保障,达到以物业促进营销的目的,不断完善和提升楼盘形象品牌,以万科特色的物业管理模式为广大业主提供尽善尽美的服务。根据万科地产开发建设的需要,万科酒店物业管理有限公司在历年样板房管理经验的基础上,规范细化样板房管理中的各个环节,使管理更加规范化、程序化、标准化,形成统一的万科酒店物业管理模式,为今后的样板房管理提供有力的管理依据和保障。特制定《万科样板房管理手册》,以作参考。 第一节《样板房服务接待及流程》 为了完善服务中心的整个流程,体现出服务中心的现代化管理及人性化的服务。确保整个楼盘的销售服务水平达到星级服务要求,协助销售部做好后勤服务保障工作,给参观楼盘客人提供一个舒适、优雅的环境,做到贴心、用心、细心。 一、服务接待要求: (一)、VIP客人一级接待: 1、VIP客人一级接待指由集团公司总裁、副总裁、总监、总裁助理带领,并致电重点接待的客人、参观团队或新闻媒介; 2、项目物业负责人及所有管理人员均到售楼部门口迎接,陪同参观介绍,直至领导和客人参观完毕上车离开; 3、沿楼盘入口处增设4-8名警卫队礼宾(根据现场配备的警卫队员人数来定)敬礼迎接,离开时在路口列队行举手礼欢送。 4、准备冰冻(夏天)的瓶装矿泉水和小毛巾供客人使用(根据现场情况适时递给客人); 5、通知样板房接待员提前将室内灯光和空调调至最佳状态,检查样板房物品、卫生是否到位,然后在样板房门口迎接客人; 6、别墅样板房每栋、高层样板房每层要配备1名警卫队员负责现场礼仪接待和相关跟进工作。 (二)、VIP客人二级接待: 1、VIP客人二级接待指由集团公司领导、下属各公司领导带领或致电接待的客人、参观团队或新闻媒介; 2、项目物业负责人及在场的所有管理人员均到售楼部门口迎接,陪同参观介绍,直至领导和客人参观完毕上车离开; 3、在售楼部入口处设2名警卫队礼兵敬礼迎接; 4、准备冰冻(夏天)瓶装矿泉水和毛巾供客人使用(根据现场情况适时递给客人); 5、通知样板房接待员提前将室内灯光和空调调到最佳状态,检查样板房物品、卫生是否到位,然后在样板房门口迎接客人;

万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)

万科房地产开发有限公司管理制度

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书 3.设计管理部

(1)设计管理部经理职位说明书 (2)结构设计师职位说明书 (3)图纸审核员职位说明书 (4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书 (2)造价工程师职位说明书 (3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书 (2)土建工程师职位说明书 (3)水电工程师职位说明书 (4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书 (2)人力资源主管职位说明书 (3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 (1)工程项目设计任务单 (2)设计任务修改审批表

样板房管理制度

样板房管理制度 1目的 1.1为了完善和提升项目形象和品牌,规范样板房管理中的各个环节,为样板房管理提 供强有力的管理依据和保证,特制订本制度。 2范围 2.1适用于样板房软装及电器设备验收、过程管理、资产处置等。 3职责 3.1成本管理中心采购部:负责组织营销中心、项目部进行材料验收; 3.2项目部:配合成本管理中心采购部进行材料验收; 3.3营销中心:主要负责对样板房内的资产进行核对,并检查设备及器具处于正常使用 状态。在验收合格后,接管样板房的资产管理权,建立台帐,安排专人进行样板 房的日常管理,并根据物业销售进度,对样板房内资产出具资产处置方案。 4关键事项 4.1样板房物品采购及进场验收 4.1.1样板房精装修材料、设备采购详见《采购招投标管理流程》,进场时,由成本管理中心 采购部组织营销中心、项目部按照采购清单及《材料设备验收规范》进行验收,同时营销中心组织保洁、保安同步进场,验收通过后将《材料验收清单》及资产移交至营销中心保管。

4.2样板房验收及资产移交 4.2.1样板房验收时,营销中心主要参照资产清单,对样板房内的资产进行核对,并检查设备 及器具处于正常使用状态。验收合格后,营销中心正式接管样板房的资产管理权,并对资产拍照建立实物照片台帐,并逐一编号,台账建立完成后应提交运营管理部及财务管理部报备。 4.3样板房的日常管理 4.3.1营销中心安排专人进行样板房的日常管理,包括现场保洁、资产保全、客户服务等,并 每周检查样板房的物品摆设、人员服务标准等,每月按台账清单进行核对、确认、签字、备存。过程中如出现资产损毁的,营销中心应组织进行检测鉴定,查清资产遗失、损坏、被盗原因,若为人为原因造成的,相关责任人除按市场估价折旧金额的2倍赔偿外,还将进行失职问责处理;另外应立即补全物品。 4.4样板房资产处置 4.4.1根据物业销售进度,营销中心应适时核对样板房内资产,并按资产使用性能进行区分, 如能二次使用的,则根据《闲置资产调拨制度》进行处置;对于不能二次使用的资产,营销中心应区分界定资产折旧值或是否可出售,并出具资产处置方案报公司领导审批后,由营销中心组织资产的拍卖或报废处理,拍卖过程需由运营管理部进行监督,如在拍卖过程中有违规现象,则将根据严重程度提报公司领导进行追责。所有资产处置结果需形成报告,报备运营管理部及财务管理部。 5质量记录 《样板房资产管理台账》 《材料验收清单》

万科物业样板房管理方案

万科物业样板房管理方案 前言 为了给万科地产开发建设提供最有力的售后服务保障,达到以物业促进营销的目的,不断完善和提升楼盘形象品牌,以万科特色的物业管理模式为广大业主提供尽善尽美的服 务。根据万科地产开发建设的需要,万科酒店物业管理有限公司在历年样板房管理经验的基 础上,规范细化样板房管理中的各个环节,使管理更加规范化、程序化、标准化,形成 统一的万科酒店物业管理模式,为今后的样板房管理提供有力的管理依据和保障。特制定《万科样板房管理手册》,以作参考。 第一节《样板房服务接待及流程》 为了完善服务中心的整个流程,体现出服务中心的现代化管理及人性化的服务。确保整 个楼盘的销售服务水平达到星级服务要求,协助销售部做好后勤服务保障工作,给参观 楼盘客人提供一个舒适、优雅的环境,做到贴心、用心、细心。 一、服务接待要求: (一)、VIP客人一级接待: 1、VIP 客人一级接待指由集团公司总裁、副总裁、总监、总裁助理带领,并致电重点接待的客人、参观团队或新闻媒介; 2、项目物业负责人及所有管理人员均到售楼部门口迎接,陪同参观介绍,直至领导和客人参观完毕上车离开; 3、沿楼盘入口处增设 4-8 名警卫队礼宾(根据现场配备的警卫队员人数来定)敬礼迎接,离开时在路口列队行举手礼欢送。 4、准备冰冻(夏天)的瓶装矿泉水和小毛巾供客人使用(根据现场情况适时递给客人); 5、通知样板房接待员提前将室内灯光和空调调至最佳状态,检查样板房物品、卫生是否到位,然后在样板房门口迎接客人; 6、别墅样板房每栋、高层样板房每层要配备 1 名警卫队员负责现场礼仪接待和相关跟进工作。 (二)、 VIP 客人二级接待:

万科样板管理制度

样板管理制度 制作样板间的方法是在长期施工中总结出来行之有效的方法。不仅可以直观地看到和评判其质量与工艺状况,还可以对材料、做法、效果等进行直接检查,并可以作为验收的实物标准。 为了贯彻集团公司关于“样板领先”的指导思想,明确样板施工及推广的操作流程、执行方式,确保工程各分项样板有效确定并展开,从而提高工程品质,特制定本制度。 一、样板施行对象 本制度所指样板包括材料样板与施工样板,施工样板包括工序样板、分项样板和细部节点样板等。 材料样板是指设计单位(设计部)为明确设计效果,或满足特定使用功能而指定的材料,一般指建筑表面装饰材料及功能设备,如外墙面砖、配电箱等。 工序样板是指施工方面为确保质量而对某一部位或系统而作的施工过程实物描述,一般施工程序较多的分部分项工程应制作工序样板,如屋面工程、保温外墙面做法等。 分项(细部节点)样板是指针对具体分项或细部节点,明确其施工方法及质量标准,而在大面积施工前单独制作的小块样本,主要作为展开施工的操作示范和质量标准。 二、样板确定方式及确定内容 材料样板一般由设计部、工程采购人员、成本部、项目部相关人员签字确认。材料应分别明确名称、规格、品牌(生产厂家)、使用部位等;施工阶段的材料样板由项目部人员牵头完成;若有设计确认的采购样板,可以直接作为施工材料样板。 施工样板由总包技术负责人、质量员、总监理工程师、甲方项目部相关人员签字确认,并报工程部备案。施工样板须明确主要施工方法或施工要点,以及主要控制标准。 涉及表观质量及景观方面的施工(细部节点)样板,应同时由设计人员签字确认。 样板确认后应分别填写《样板封存记录》,保证记录完整性,并避免重复。 三、样板操作流程 材料样板在《工程材料设备一览表》确定后,由项目部人员提供样品,设计人员确认;或直接由设计人员提供。经过确认的材料样板经过封样后于指定地点保存。材料样板上张贴标签,注明品牌、规格等,与封样单对应(见照片)。 总包单位在提交施工总进度计划同时应提交施工样板制作计划(《工程样板计划清单》),明确制作样板的时间及内容。监理、项目部在审核总进度计划时,对样板计划同时审核确认。细部节点样板在施工前已有样板的,则应按照原有样板施工;即只能统一采用一个样板施工,除非有理由表明后施工的做法更先进合理,则原有样板相应替换。 总包制作样板完成后,需向监理提出书面验收申请,样板报审单采用通用报审表(须附上照

万科设计管理制度及各部门职责.doc

万科设计管理制度及各部门职责4 万科地产管理流程设计管理制度 1、目的 设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门,根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作,代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略,使项目设计管理和操作程序规范化和制度化,促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展,以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性;明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求,提高跨部门的协作效率,充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。 2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。 3、术语和定义 3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。 3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。 3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。

3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。 3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。 3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。 3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。 3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。 3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门,在制度执行中接受设计中心指导和监督。 3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。 3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。 3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。 4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。 4.1 决策委员会

万科企业内部控制制度(doc 13).doc

万科企业股份有限公司内部控制制度 第一章总则 第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制,保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性,在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险,提高经营效率和盈利水平,根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则,制定本制度。 第二条职责: (一)董事会:全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估 (二)总经理:全面落实和推进内部控制制度的相关规定,检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况; (三)公司总部各职能部门:具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度,配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。 第二章主要内容 第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部:括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。 第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理: (一)通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围;由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。 1、股东大会:《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构,以下事项须由股东大会讨论: (1)决定公司经营方针和投资计划; (2)选举和更换董事,决定有关董事的报酬事项; (3)选举和更换由股东代表出任的监事,决定有关监事的报酬事项; (4)审议批准董事会的报告; (5)审议批准监事会的报告; (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案; (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案; (8)对公司增加或者减少注册资本作出决议; (9)对发行公司债券作出决议;

万科地产内部管理制度-010 图纸管理细则

图纸管理细则 一、设计文件更改的提出 1、甲方提出反映在甲方同设计单位日常工作联系函当中。 2、设计单位提出由设计单位以设计变更形式传递。 3、施工方提出通过施工方同甲方的工作联系函、监理例会报告、进度计划及供货计划 传递。 二、设计更改的实施 1、设计变更形式: 由甲方提出的变更为“项目变更通知”。 由设计单位提出的及施工方提出的变更为“设计变更通知”。 2、设计变更的运行: 设计院发出的“设计变更通知”由设计部经理在“设计变更通知”上签字、盖章,由设计部该工程工程主管人员将其变更通知发放至工程部,接收人在变更通知原件上签收,原件交档案室保存,设计部保留签收记录的复印件一份。 工程部发放“设计变更通知”至施工及监理,接收人在设计变更通知上签收。 “设计变更通知”和“项目变更通知”的有效性,等同于施工图纸,在竣工资料中一并体现。 三、图纸发放规定 1、设计图纸发放范围: 每家施工单位8套施工图,监理公司2套,各工种工程师1套。 2、施工图纸一经发放,不再回心,失去时效,自动作废。 3、设计图纸接收与发放,记录在“文件收发记录”表上。 4、图纸发放有效性标识: 施工图纸以设计单位有效图章为准。 零星工程图纸以设计部受控章为准。 四、零星图纸的管理 1、零星工程图纸经设计部经理在设计部“设计通知单”上签字确认。 2、零星工程图纸发放范围为工程部、配套部一份,领用人在“设计通知单”上签收。 3、修改变更图纸的发放范围按原发放范围实施。

工程技术资料管理制度 1 目的 施工图纸的管理是房地产企业技术管理中的重要环节,为正常的工程施工管理、良好的物业管理所必需,并为最终的竣工结算打下基础。 2 施工图纸管理内容: 2.1 接到设计单位送来的图纸应立即整理,编号和分发。 2.2 完整的施工图应包括总配图及总说明、总目录、建筑图、结构图、设备图(给排水、采暖、通风、空调、设备安装等)、电气图(配电、照明、综合布线、自动报警、安防等)、室内装饰图、标准图、通用图、设计说明书等。 2.3 施工图纸的数量应在20套,包括精装本4套,平装16套。 3 施工图纸的管理程序: 3.1 图纸的整理。收到图纸后,核对其套数、页数、种类,并按用途进行分类、编号、登记。 3.2 图纸的分发。 3.2.1 项目公司申报开工证及进行工程招标、消防报审、设计审查各一套。 3.2.2 公司存档2套,总工1套,工程部、经济部各1套。 3.2.3 工地现场2套。 3.2.4 施工单位4套(为其保留4套作为绘制绘制竣工图使用),监理公司1套。 3.2.5 分发登记:分发时间、领取人单位、姓名、数量。 3.3 图纸的保管,由驻项目公司工程技术人员保管。 3.4 图纸的收回、作废,对因设计变更而作废的图纸应及时收回、登记,并加盖作废章。 4 竣工图纸的管理细则: 4.1 工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图,由施工单位负责绘制。 4.2 一般少量的局部变更可在原图上更改。 4.3 对局部更改(变更量大于4.2条者)可在图上增画大样图或部分更改图。 4.4 对改动较大的部分要重新绘制。 4.5 竣工图一般应绘制4套,绘制完成后由监理公司审核。 4.6 监理公司审核后加盖审核章上交驻项目公司技术人员。 1 为妥善保存技术资料图纸,方便工程技术人员的使用,确保电厂对技术资料图纸的所有权,使技术资料图纸管理规范化、程序化,特制定本制度。 2 技术资料图纸的收集 2.1 设计、竣工图纸资料、技术说明书、试验报告等由资料管理人员负责在设备验收移交时收集整理齐全,并将明细录入台帐。 2.2 对设备改造、维修等的图纸资料由设备专责在设备开箱、厂家技术交底、设备验收移交时收集整理齐全,交资料管理人员并将明细录入台帐。 2.3 对移交时残缺的图纸资料由专责负责在设计、安装单位、厂家等收集齐全,必要时组织人员进行绘制。 3 技术资料图纸的复制 3.1 根据现场工作的需要由专责统计出所需图纸资料的种类、数量,报厂长汇总、审批。 3.2 由专责按厂长审批的图纸资料数量组织复制,交资料管理人员录入台帐。 4 技术资料的发放 4.1 发放范围:厂长、工程师、运行现场;

13样板示范管理制度

样板示范管理制度 一、制度概况 2.1项目部:负责实体样板的策划(包括位置、计划、实施方案等);负责施工样板具体实施;负责组织实体样板的验收;负责接待集团联检;负责实体样板的管理等。 2.2设计部:参与样板选址、样板户型及套数的选择;负责交付样板、功能样板的定板定样;参与交付样板、户型功能样板的联合验收;检查样板是否按设计文件施工。 2.3物业公司:参与功能样板(住宅户型样板)、交付样板的联合验收;判断和评估客户风险。 2.4营销部:负责提出销售展示样板区域位置及完成时间节点;参与功能样板(住宅户型样板)、交付样板的联合验收;负责核实精装设施设备、材料、五金件、公区配套等与销售承诺是否吻合;负责检查销售合同、合同附图与现场是否吻合。 2.5项目管理部:评审项目样板实施规划,样板房施工过程巡查;组织并参与交付样板、户型功能样板的集团联检;参与施工工艺样板集团联检;负责样板整改工作推演表的督办。 2.6成本合约部:参与功能样板、交付样板的集团联检并及时提出成本优化的相关建议与建设标准的匹配情况;负责核对项目目标成本控制情况。 2.7设计管理部:参与样板选址、样板户型及套数的选择。负责交付样板、功能样板的定板定样;参与交付样板、户型功能样板的联合验收

三、实施细则 3.1、样板分类 3.2工作程序 3.2.1样板实施计划 项目工程开工前,项目部结合项目总体计划及设计图纸,编制本项目的实体样板实施计划,并报备项目管理部。 3.2.2样板现场实施 1)在样板实施前,项目部根据施工图纸,确认样板的实施部位、工艺标准、材料选型等事项,并对实施单位进行交底。 2)在样板施工过程中,项目部各专业工程师应每天对现场样板作质量巡查,对出现的技术、质量等问题进行指导、协调、处理。 3.2.3项目部自查与调整: 1)施工单位在完成实体样板的施工后,项目部进行自查,并对质量问题进行整改; 2)质量问题整改完成后,项目部组织设计部、监理单位、施工单位一同进行现场验收,发现问题后及时进行调整。 3)地区公司自查调整合格后,上报集团项目管理部组织现场联检。 3.2.4集团联检: 1)集团项目管理部与项目部确定联检时间后,组织集团相关部门进行现场联检; 2)集团和地区公司联检人员分组进行现场检查。 3)检查完毕后组织联检总结会,要求集团和地区公司主要相关管理人员参加,沟通检查结果,并形成会议纪要,重点工作制定工作推演表。 4)工作成果: ?工程联检报告:联检结束后2个工作日内,项目管理部收集整理完各部门的联

实施交楼标准样板房制度

实施交楼标准样板房制度 减少商品房质量通病 东莞市建设局 为进一步提高商品住宅工程质量,减少质量通病和购房纠纷,切实维护消费者的合法权益,确保房地产市场健康发展,根据当前房地产市场形势和相关法律法规的规定,我局从今年5月1日起在全市范围内实施“商品住宅工程交楼标准样板房制度”。由于本制度实施时间尚短,还处于摸索和完善的阶段,现进行简单总结,供与大家交流讨论,希能达到抛砖引玉的效果,共同提高我省住房建设工程质量。 一、背景和目的 商品房预售具有一般产品买卖所不同的特殊性,就是在于其标的是正在建设且尚未竣工,不能即时移交及办理房屋所有权登记的商品房。在预售制度下,买房人只见图纸不见实物,交易双方的“标的物”(商品房)并不存在,关于商品房的建筑质量、装修标准、配套设施及设备等关系着消费者切身利益的重大事项仅靠开发企业提供的售楼书和买卖合同的条款来界定。可以说,购房者在完全的信息不对称条件下进行了商品房交易。由此而造成了近年来商品房交易成了消费者投诉热点,房地产买卖合同纠纷成为影响社会安定的因素之一。自1998年以来,我市房地产投诉不断增多,特别是2007年10月以来,由于房价下跌导致关于商品房买卖的纠纷数量更是大幅上升。据统计,在我市房地产投诉中,商品房质量投诉约占四成,其中大部分是对建筑质量通

病的投诉,如窗台渗水、墙壁开裂、墙面空鼓等质量问题。 在目前的管理模式下,我局尽管花了不少的力气对工程建筑质量进行监管,但质量通病却无可避免地出现,而且大部分的质量通病是在房屋竣工验收之后业主收楼的时候才凸显的。业主在收楼的时候发现房屋存在质量问题,或觉得房屋未达到原来的预期就会向我们投诉,我们才介入检查。另外,往往就算通过检查发现的只是很轻微的质量瑕疵,购房者常常会出于各种考虑而不接受整改的处理方式,给我局对房地产市场的管理带来了困扰。 有见及此,我局在年初提出将今年定为“减少住宅工程质量通病年”,将减少商品住宅工程质量通病作为今年工作的重点。我们认为要减少质量通病和购房纠纷,一是要求各开发企业和施工单位高度重视质量通病的问题,严格把好质量关,从施工源头上做好预防措施;二是要让购房者在预购商品房时,像买其他商品一样,对自己所要购买的商品能有真实的感受,就像买车一样,虽然自己要买的车可能还没有生产出来,但起码通过看样车知道自己要买的车是怎么样的。 今年3月,省建设厅房庆方厅长亲自带队到我市调研房地产市场发展情况的时候,我局汇报了计划实施交楼标准样板房制度的设想,得到了省建设厅领导的重视和鼓励。之后,经过多次的调研和讨论,我局出台并实施了“商品住宅工程交楼标准样板房制度”。 二、具体实施方法 (一)操作流程(详细的制度见附件) 1、交楼标准样板房(以下简称样板房)制度要求房地产开

万科龙湖样板间示范区打造

万科、龙湖如何打造会说话的示范区 有一句话是这样说的,如果营销是一场战役,示范区就是战场。而好的示范区会说话,这时销售中心、样板房、看房通道等都变成了“体验式的销售工具”。那么,如何营造会说话的示范区明源君今天和大家分享一下万科、龙湖、碧桂园的做法。 一、不同的楼盘有不同的卖法 在确定示范区的设计方案前,首先要了解项目的土地属性、目标客户群、项目经营指标和成本指标等信息,以此来确定示范区的定位,找准客户的生活状态以确保示范区设计能满足目标客户的心理需求。 比如城市高层系列项目,它对应的多是首置或首改的青年客群,这类项目的示范区设计可以走简约时尚的现代风格。而豪宅项目,因为面对的客群是顶层客户,在示范区设计上要更多关注历史人文的沉淀、工艺细节的把握,强调项目的品质感。 二、准备好你的示范区惊喜点了吗 在确定示范区设计主题后,我们要来划定开盘的展示区和相应的关注点。 首先要思考: 1.从目标客户所在地到达项目,使用的交通工具是什么如何引导这个过程 2.正向到达和逆向离开,项目沿途有哪些节点是观众能够看到,并且带给他们感受的 3.设置节点所承担的任务是什么要达到什么样的效果

4.设立从市政到项目如何设计缓冲区,让客户转换心情 5.确定兴奋点; 6.明确可配合展示的项目硬件属性,如主题园林、主题水景、会所、学校等; 7.项目本身还有哪些硬伤需要规避 根据这些思考再确定节点分工和展示的主题点。 1.第一印象区 2.售楼处 3.园林和样板房展示区 4.不同类型客户准备不同的惊喜点 首置首改项目,客户在示范区的兴奋点应该在样板房,这与客户对住房的关注度高有关。这类项目在设计示范区时,园林环境的面积可以适当控制,把重点放在样板房的生活场景体现上。 而高端豪宅类项目对样板房的居住感受不再那么强烈,其最强兴奋点反而在社区环境、优美开阔的生态园林。 三、万科、龙湖示范区如何找准靶心

万科集团财务管理制度手册2017

万科集团财务管理制度手册2017

用心整理的精品word文档,下载即可编辑!! 财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 文件类型手册 编制部门财务部 规制编码 VKDC-JG1001-2017-001 生效日期 2014年6月15日 修订日期 2017年11月11日

目录 目录 管理制度准则 (3) 第一章总则 (3) 第二章财务管理体系 (4) 第三章财务会计管理 (8) 财务管理组织制度 (18) 预算管理制度 (36) 资金管理制度 (44) 税务管理制度 (54) 融资管理制度 (61) 报告管理制度 (67) 档案管理制度 (75) 成本核算管理制度 (83) 管理制度准则 第一章总则

第一条为了加强集团公司的财务管理工作,规范集团公司的财务行为,维护股东的权益,根据国家相关法律法规及公司章程的规定,结合集团公司实际情况,制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度,在集团控股公司范围内统一执行,各参股子公司参照执行。集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度,并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规,并接受有关主管部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则,在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上,财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责,承担相应的责任。 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人,对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责,按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署,并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过: 1、决定公司的投资计划。 2、批准公司的年度财务预算方案、决算方案。 3、批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案。 4、公司增加或减少注册资本。 5、公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式。 6、聘用或解聘会计师事务所。

万科设计管理制度及各部门职责

万科地产管理流程设计管理制度 1、目的 设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门,根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作,代表东北事业部行使设计管理职能。采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。目的是实现事业部的发展战略,使项目设计管理和操作程序规范化和制度化,促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展,以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性;明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求,提高跨部门的协作效率,充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。 2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。 3、术语和定义 3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。 3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。 3 . 3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。 3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。 3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。 3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。 3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。 3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。 3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门,在制度执行中接受设计中心指导和监督。 3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。 3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。 3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。 4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。 4.1 决策委员会 4.1.1 在本管理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批,采取会议形式集体讨论决策,并形成会议纪要指导后续工作。 4.2 事业部主管领导

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