龙湖集团区域公司管理系统运营会议指引
龙湖集团区域公司运营会议指引一、PMO预案决策会
会议内容PMO预案决策会
会议目的审查上报集团投委会的新项目
议题准备1、由项目部准备新项目基本情况；
2、研发部准备研发预案、总图、户型等；
3、营销部准备市场定位研究成果；
召集人PMO召集人
议题审批区域公司总经理
会议内容1、就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；
2、找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；
3、对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量作出承诺
会议时间不定期，项目取得之前；通常会持续3-6个工作小时
主持人区域公司总经理
参会人员该项目的项目负责人（若有）；项目职能负责人（若有）；PMO成员列席人员经区域公司总经理批准
会议成果
1、发展部负责人或PMO召集人宣读会议结论；
2、形成上报投委会的《土地投资分析阶段成果》
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理发展部负责人
成果审批区域公司总经理
送达范围否
增加送达所需审批不得增加送达
送达途径集团项目运营管理系统
会议成果处理（集团层面）
上报成果《土地投资分析阶段成果》上报对象集团投委会
上报负责人发展部负责人
二、PMO项目启动会
会议内容PMO项目启动会
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；并作出项目的第一次
（也是最重要的）决策；
议题准备1、项目负责人将项目预案、计划、成本预案提交上会（确保提交最新版本）基本情况；若有模型挂网，请一并准备；
2、营销部准备项目定位（刷新）、客户肖像素描
召集人PMO召集人
议题审批区域公司总经理
会议内容1、在项目获得后对项目进行审视、推演；
2、对项目一二级计划进行梳理；
3、对项目成本预案进行梳理；
4、向项目负责人、项目职能负责人交底；
5、就项目进一步达成共识，对重要计划节点、成本预案以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源的匹配。
会议时间
应在取得项目第五个工作日开会，最迟不得超过8个工作日内完成；
通常会持续12-24个工作小时
主持人区域公司总经理
参会人员项目负责人（必有）；项目职能负责人（尽量有）；PMO成员
列席人员经区域公司总经理批准
会议成果1、形成可实施并能分解到三级的项目一、二级计划（集团提供一级计划指导模版，区域公司制定分解到一级计划指导模版）
2、形成《目标成本预设（启动版）》
3、若预案深度够，可以形成上报集团阶段性成果《项目启动阶段成果》（即将PMO项目启动会与PMO阶段性成果审查会联合召开）
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理PMO召集人
成果审批区域公司总经理
送达范围参会人员
增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批
送达途径集团项目运营管理系统
会议成果处理（集团层面）
上报成果《项目一、二级计划》和《项目启动阶段成果》（如有）上报对象进入集团项目阶段性成果审批流程
上报负责人PMO召集人
三、PMO阶段成果审查会
会议内容PMO阶段成果审查会
会议目的
对集团定义的项目阶段性成果进行分析，并控制决策质量，形成上报
成果和改进措施
议题准备项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPT
召集人PMO召集人
议题审批区域公司总经理
会议内容1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示；
2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见。
会议时间按计划拟订的节点召开；通常会持续1-2个工作小时主持人区域公司总经理
参会人员项目负责人（必有，只参加自己项目）；
项目职能负责人（必有，只参加自己项目）；PMO成员（人力资源可不参加）
列席人员经区域公司总经理批准
会议成果1、形成上报集团阶段性成果；
2、围绕成果瑕疵形成可实施的改进计划；
3、完成知识积累（可上升到制度、流程、指引、摸板等）
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理PMO召集人
成果审批区域公司总经理
送达范围参会人员
增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径集团项目运营管理系统
会议成果处理（集团层面）
上报成果《各项目阶段成果》上报对象
上报负责人
四、PMO项目关键决策会
会议内容PMO项目关键决策会
会议目的遇到《项目周例会》中第（3）和第（4）情况时
议题准备项目负责人和职能负责人准备相应资料的PPT
召集人PMO召集人
议题审批区域公司总经理
会议内容1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难；
2、与会人员讨论对策；
3、达成共识由区域总经理最后裁定
会议时间不定期或定期，由区域公司自定；会议时间长度由区域主持人区域公司总经理
参会人员项目负责人（必有，只参加自己项目）；
项目职能负责人（必有，只参加自己项目）；PMO成员（人力资源可不参加）
列席人员经区域公司总经理批准
会议成果形成决议，并作出会议纪要
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理PMO召集人
成果审批区域公司总经理
送达范围参会人员
增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径集团项目运营管理系统
会议成果处理（集团层面）
上报成果不需上报上报对象
上报负责人无
五、PMO月度运营会
会议内容PMO月度运营会
会议目的以月为单位，对项目运营进行回顾
议题准备
计划财务部和PMO召集人准备各项目由销售价格、进度计划、成本等
三个维度的变化引起的财务指标的变动测算资料
召集人PMO召集人
议题审批区域公司总经理
会议内容1、由计划财务部和项目负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、对项目一二级计划进行回顾；3、与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步改进对策；4、相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺
会议时间每月最后三个工作日之前
主持人区域公司总经理
参会人员
项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员（项目负责人和项
目职能负责人务必从头至尾参加）
列席人员
项目负责人可带一些核心团队成员参加；或其他经区域公司总经理批
准人员
会议成果
1、改进措施、对策、承诺；
2、完成知识积累（制度、流程、指引、摸板等）
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理PMO召集人
成果审批区域公司总经理
送达范围参会人员
增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径集团项目运营管理系统
会议成果处理（集团层面）
上报成果《区域公司月度计划运营简报》上报对象集团计划运营专员
上报负责人区域公司计划运营专员
六、PMO年度/半年度运营总结会
会议内容PMO年度/半年度运营总结会
会议目的
以半年或一年为周期，对项目运营进行回顾；（当月月度运营会可合
并或取消）
议题准备1、与月度运营会相同；2、由计划财务部和PMO召集准备因售价、进度计划、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；（按照项目口径进行、时间区间在过去6个月或12个月内、采用挂图或PPT的形式）；
召集人PMO召集人
议题审批区域公司总经理
会议内容1、由计划财务部和职能负责人展示项目在售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化；2、与会人员围绕变化的关键点进行分析，并找出原因与下一步改进对策；3、相应职能负责人就改进措施和时间作出承诺
会议时间半年或年末的三个工作日之前主持人区域公司总经理
参会人员项目负责人、项目相关职能负责人、项目PMO成员（所有参会人员从头至尾参加）
列席人员项目负责人可带一些核心团队成员参加；或其他经区域公司总经理批准人员
会议成果
1、改进措施、对策、承诺；
2、完成知识积累（制度、流程、指引、
摸板等）3、《项目一、二级计划》（年度或半年版）
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理PMO召集人
成果审批区域公司总经理
送达范围参会人员
增加送达所需审批不得随意增加送达，否则需经区域公司总经理审批送达途径集团项目运营管理系统
会议成果处理（集团层面）
上报成果《项目关键节点计划》（年度或半年版）上报对象集团计划运营专员
上报负责人无
七、项目周例会
会议内容项目周例会
会议目的每周在四个项目职能负责人之间自行回顾并做出判断、决策
议题准备相关图说、资料、PPT、计划
召集人项目负责人
议题审批项目负责人
会议内容①不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人达成共识并得到承诺后，可直接调整计划②不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人不能达成一致时，项目负责人可要求相关职能负责人参加并达成共识，会后可直接调整计划③不影响集团关键节点的完成，项目负责人和各职能负责人未能达成共识时且未能得到承诺后，项目负责人应在会后当日（最迟不超过第二日）召开专题会议讨论，并达成共识，否则上报区域公司总经理裁决，或由区域公司总经理安排上PMO会议决策。④项目负责人预测到如影响集团关键节点立即上报区域公司计划运营专员，评判是否立即召开PMO会议决定
会议时间每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定）
主持人项目负责人
参会人员
①项目负责人+项目职能负责人②③：项目负责人+项目职能负责人+
某些职能负责人
列席人员
会议成果
1、计划调整版本（每一版应明确标出与上一版的变化以及变化原因）
2、纪要（共识、承诺、资源保证等内容）
会议成果处理（区域公司层面）
成果整理项目负责人
成果审批区域公司总经理
送达范围参会人员、PMO成员增加送达所需审批
送达途径
会议成果处理（集团上报成果上报对象
层面）上报负责人
PMO：(Project Management Office)区域公司项目运营决策机构。
PMO成员：总经理、区域公司计划运营专员以及区域公司发展、研发、工程、造价、营销、计财、人力资源的职能负责人
PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。
PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。
PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成
以上为会议指导模版,各区域公司可进行微调。
PMO会议指引
1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会
2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力
3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加
●项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通
●项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及《目标成本预设（启动版）》的质量
●项目计划梳理成功的关键是由节点倒退；
●项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出
●项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键
●凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的
4、每次PMO会议必须作出决定；
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员
6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问
7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高
8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高
9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开
中石化集团财务管理系统信息化建设之经验
中石化集团财务管理系统信息化建设之经验 中石化财务管理信息系统（以下简称SinopecFmis），是基于大型关系型数据库（ORACLE/SYBASE）及网络环境（石化金桥网）的、面向石油化工企业的大型财务管理信息系统，是由中石化集团财务部、信息管理部及浪潮通软公司合作开发的系统。主要包括总帐、辅助管理、报表/合并报表、面向石油化工行业特点的各种成本核算模块、内部银行、与各个系统的接口等部分构成。 原财务系统信息基础设施存在的问题 应用系统：多种应用系统并存，从整个上市公司角度来看，开发/维护成本相当高；大部分企业的应用系统仅能满足局部要求，但整体水平不高。 数据库：Dbase，Foxbase，Access，DB2，Sybase，Oracle等多种数据库并存。 网络架构：财务计算机未接入主干网络，许多分/子公司缺乏公司内部网络。 操作系统：股份公司（同一事业部）内多种操作系统UNIX、NT、DOS同时存在，操作系统的版本不统一，单独升级/维护的成本很高。 硬件设施：许多单位的服务器已陈旧，仅能作客户端；大部分单位未配备处理大量数据库和用户信息的服务器。 一、原财务系统存在的问题 1．财务制度及标准不统一，信息数据不能共享，不能及时收集汇总各种数据，快速做出决策，无法满足境外上市需要。 2．与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程不能满足新的股份公司内外部管理以及准确而迅速的规划及决策的要求。 为满足重组上市的需要，在原中国石化财务管理信息系统（SinopecFmis）的
基础上，中石化集团于2000年组织了项目组对SinopecFmis进行改进，以适用于新组建的中国石油化工股份有限公司财务管理的需求。经过中国石化财务管理信息系统项目组与广大财务人员8个多月的艰苦工作，现已实现了改进工作的目标，为各个直属企业配备服务器658台，其中，小型机服务器26台。建立了覆盖整个股份公司580多个二级单位、87个直属企业和总部的财务网络信点系统，统一安装了操作系统及大型关系型数据库管理系统，培训并采用了统一的中国石化股份公司内部会计制度、核算办法、标准编码、业务流程和应用系统，股份公司2000年1～11月份的全部交易记录已经纳入新系统管理。 目前，系统能及时准确出具满足国外投资者和管理者要求的财务报告，并在石化金桥网环境下开发完成了在线查询、对账中心等子系统，以满足总部管理层对所属单位进行财务状况的监控、分析、收集数据的需求，现在基本达到了各个企业的财务数据“尽收网底”的目标。 二、项目的背景 中国石油化工集团公司1999年6月开始进行重组改制与上市筹备工作，经过一年多的筹备，中国石化股份公司于2000年10月分别在美国纽约、英国伦敦、中国香港成功上市，成为国际化的大企业。 新建立的股份公司，由中国石油化工集团公司控股，境内注册、海外上市，主要从事油气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气产品和石油化工产品销售等业务。按国际著名管理咨询公司安盛公司的建议，股份公司总部机关设13个综合管理部门，设油田、炼油、化工、销售四大事业部。所属成员单位70个，包括全资子公司3个，控股子公司16个，分公司25个，销售分公司20个等。 其中，有胜利油田、中原油田、江汉油田、河南油田等油气田公司；上海石化、燕山石化、齐鲁石化等直属石化公司；华北、华南、华东等省市销售公司以
hy001运营会议管理手册(集团)(碧桂园 2017版)
附件1： 碧桂园集团 运营会议管理手册 （2017版） 目录 前言 (1) 第一部分编制说明 (2) 一、手册说明 (2) 二、手册调整与修改 (2) 三、手册特定用语说明 (3) 第二部分会议名录 (4) 一、里程碑会议召开条件时间轴 (6) 二、里程碑会议召开目的及会议成果 (7) 三、定期运营会议召开目的及会议成果 (10) 四、专项运营会议召开目的及会议成果 (10) 第三部分通用会议要求 (12)
一、会议资料 (12) 二、会议纪要 (13) 三、会议任务跟进 (14) 第四部分里程碑会议管理标准 (15) 一、定位策划会 (15) 二、二次定位会 (16) 三、报建策划会 (17) 四、成本策划会 (18) 五、工程策划会（及二次工程策划会） (19) 六、开盘策划会 (20) 七、装修策划会（及二次装修策划会） (21) 八、交楼策划会 (22) 九、开盘后评估 (23) 十、交楼后评估会 (24) 十一、结算后评估会 (25) 十二、全周期后评估会 (26)
前言 随着集团房地产开发业务的迅猛发展，企业规模迅速扩大，客观上对集团项目决策带来了规模上的挑战。为规避决策风险，实现企业内部有效沟通并形成运营会议决策成果，须不断提高项目运营会议管理水平。 项目运营会议管理不仅是项目运营决策中非常重要的沟通、决策形式，更是提高团队协同能力、保障信息完整、形成知识沉淀的有效方法。因此，在总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人的模式下，合理、高效的会议管理体系对项目运营起着至关重要的作用，而项目运营会议管理也将与时俱进、不断完善。
第一部分编制说明 一、手册说明 本办法用以规范碧桂园集团在项目开发过程中关于项目运营决策类会议的召开标准。通过指引性的文字说明，明确各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等要素，指导相关会议召开，保障集团各项目开发的有序推进。 本办法是集团计划管理体系的构成文件，共包括三个部分： （一）手册编制说明：本部分就编制本办法的目的、手册的主要内容框架、手册中涉及的会议范畴、主要关键词等做出说明，是阅读和使用本办法的基础内容。 （二）会议名录管理：本部分列出了碧桂园集团现阶段项目开发过程中应重点关注的会议。 （三）会议标准管理：本部分针对“会议名录管理”中的会议，依次明确了各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等标准。 二、手册调整与修改 （一）集团运营中心根据项目开发策略的调整，每年组织相关中心和区域、项目对本办法的适用性、有效性和保障作用做出评价，并根据运行评估结论适时进行调整与修订。本办法内容确定后在一定阶段内应保持相对稳定。 （二）当集团战略、管控模式、相关部门职责设置或业务流程发生变化时，
龙湖运营管理体系分析(最新)
龙湖的运营管理体系分析 一、目的 （一）提高全集团运营决策效率 1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。 （二）提高项目全过程运营效率和效果 1、提高项目运营效率：项目计划管理体系 2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系 （三）知识积累资源共享 龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。 二、内容 龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。 （一）PMO管理体系 1、进度管理体系 以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）； 2、项目阶段性成果管理体系
为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图） 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。 （1）目的： ①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号； ②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价； ③项目运营知识的共享。
运营管理体系搭建方案
运 营 管 理 体 系 搭 建 方 案 计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日
目录 一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系（横向承诺） (5) 四、组织架构设置（计划运营部门的部门定位、职权、工作力度） (5) 五、绩效驱动体系（计划管理体系） (6) 1.运营管理制度（或计划管理考核管理办法）的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表（详见附表一） (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理（决策性） (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系（标准化、流程化建立） (9) 附件一： (11)
运营管理体系搭建方案 （审议稿） 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分（子）公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横、纵联系，经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系，须明确：现代的运营管理，要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理，进行“运作与经营”，“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作，项目利润与投资收益率”，构建打造“144”管理平台【一经营目标；四大核心要素（规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系）；四大支撑体系（高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系）】，实现资源效率最大化。 建立运营管理体系，必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素，在此基础上，确立集团的管控模式，在管控模式的制约下明确权责体系，制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书，以绩效管理作为驱动体系，明确会议管理，强化成果管理，在辅以信息化支撑，保障运营管理的顺畅与贯通，而非切断式或片面式的其中一项，体系化搭建缺一而不畅，同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作，不完全从理论高度进行铺设，同时因个人经验及现阶段能力原因，必有论述不当之处，敬请予以批评指正。
会议中心运营方案
XX矿业大厦会议中心运营方案 一、市调情况 （一）经对XX市红塔区范围内主流酒店类型会议中心进行走访调研后，现将对比情况以表格形式反应如下： 页脚内容1
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（二）对比项目优、劣势分析： 1、中玉大酒店 产权隶属情况：经探访，XX中玉酒店产权隶属XX市对外经贸集团公司名下，该公司属于XX市全资子公司，目前酒店采用个人承包模式进行市场化运营。 优势: （1）有市直属国企背景，有一定的地方政府扶持性，多次承办诸如：政府工作会、市直属机关工作会、各类型招商引资会、项目合作、启动会等等； （2）经营模式为团体及个人承包经营，具备多领域专业型管理人员，纯市场化运作行为，受政治性干预较少，与非公类型机构、企业合作密切； （3）市场积淀深厚，知名度、品牌影响力较大，拥有各领域专业化运营团队（如：酒店、会议、餐饮、保洁等），运营、管理经验丰富，协调、配合度较高，经营业态丰富且可变性较强； （4）配套酒店、宴会，提供一站式服务（含：专车接送）; （5）围绕边际业务创收的同时，亦可综合降低人力资源成本（如：承办各类型宴会、展览等，一套班子，能 页脚内容5
服务不同业态）。 （6）项目地处市中心，周边附属配套设施完善。 劣势： （1）会议配套设备设施老旧，会议环境较差，缺乏智能化配套设施，局限性较为突出，不能满足现代化会议需求（如：视频电话会议、专题型远程数字教培会议） （2）场地较为局限，周边缺乏大型停车场地，不能满足大规模会议停车需求。 2、红塔大酒店 产权隶属情况：落实中....... 优势： （1）国有企业背景，受两烟配套扶持，承办相关机构及其附属公司、合作公司的会议及宴会较多； （2）团体项目式经营模式，具备多领域专业型管理人员，纯市场化运作行为，受政治性干预较少，与非公类型机构、企业合作密切； （3）市场积淀深厚，知名度、品牌影响力较大，拥有各领域专业化运营团队（如：酒店、会议、餐饮、保洁 页脚内容6
运营会议制度
公司运营会议制度 为全面实施公司的经营管理战略，提高公司的管理质量和运营效率，根据中国海洋石油总公司会议管理规定，结合公司的实际情况，制定本制度。 公司实行领导碰头会、总裁办公会、党委会、党群工作会议、月度综合运营会、公司年度工作会、专题办公会议、各专门委员会会议制度。 一、领导碰头会 1.领导碰头会由CEO或CEO授权总裁主持，公司领导班子成员参加，必要时可请公司总监和有关机关部门总经理列席。 2.领导碰头会每二周一次，一般安排在单周四上午召开。会议议题由CEO、总裁与其他领导协商决定。 3.领导碰头会的主要任务： （1）研究和决定公司作业安全、经营管理、资本运营、市场开拓、技术开发、深化改革、企业文化、思想政治建设等重大问题。 （2）审查公司的年度计划与预算。 （3）研究和决定公司的规章制度。 （4）讨论上报总公司的重要请示、报告。 （5）研究、协调跨地区、跨单位、跨部门，涉及多位领导分工的重要问题。 （6）交流和通报各位领导分管的工作情况。 （7）其他需要在碰头会上沟通、研究和确定的事项。 4．碰头会由行政管理部负责通知并做好会议记录。对于需要形成纪要的，由CEO或总裁审核签发后，分送公司领导。
5．与会人员要遵守会议纪律，未经CEO、总裁同意或授权，不得将未定事项或决定事项的讨论过程向所属单位或人员传达。 二、总裁办公会议 1.总裁办公会议（简称“总办会”）是贯彻落实总公司和公司决策，沟通信息，结合实际讨论确定公司及各分公司、事业部、驻外办事处和职能部门阶段性重点工作，实现对人、财、物、技术和市场等各种资源的优化配置和有效利用，发挥整体效益的会议。 2.总办会由公司领导班子成员、总监和机关部门经理参加。总裁或由总裁授权的其他领导主持。 3.与会人员应准时出席会议，因事缺席需提前向总裁请假，并委托部门其他负责人参加。 4.总办会原则上每两周召开一次，一般安排在双周的星期五上午，特殊情况除外。 5.总办会的主要任务是： （1）讨论、决定公司日常生产、经营中的重要问题；对外合作合同审查、分供方或承包商资格审查认定；重要招投标与合作意向审查；重大生产和安全措施审查；重要经营政策出台及调整等。 （2）讨论、决定日常行政工作中的重大问题，包括管理机制的转换、管理机构的设立、合并或撤销，管理制度的制定与修改等。 （3）讨论、决定公司各部门、各分公司、事业部和驻外办事处请示的重要事项。 （4）公司领导（或有关部门领导）通报各路工作情况。
体系运行管理规定
体系运行管理规定 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
山东剑桥新型材料有限公司 体系运行管理办法 编号： 编制：年月日 审核：年月日 批准：年月日 山东剑桥新型材料有限公司 体系运行管理办法 第一章总则 第一条公司制订的手册、程序文件、管理制度和作业指导书、相关的外来文件是公司进行体系管理所必须遵守的重要文件，相应的记录是体系运行符合性的重要证据之一。 第二条本办法为公司公司体系管理手册的支持性文件，如本公司体系发生重大调整或体系标准发生变化，根据实际情况对管理手册和考核办法及时进行修订、评审。 第三条本办法适用于全公司体系管理体系的运行管理与考核。 第二章机构设置及职责 第四条公司总经理全面负责体系管理体系运行管理考核领导工作。 第五条管理者代表负责体系管理体系运行管理考核的组织与协调，指定公司内审员监督体系运行，并由公司负责组织培训。 第六条公司管理层其他成员协助管理者代表，并具体负责各专业体系管理体系运行管理和考核工作。 第七条各单位主要负责人负责所辖范围内管理体系的运行工作，并指定审核联络员，负责认证工作的协调和信息沟通，协助体系内部组建、完善和改进。 第八条运营管理部负责归口管理：（一)负责体系管理体系的组织、协
调、日常管理与考核；(二）负责公司内部审核、管理评审、体系文件记录管理等过程的管理；(三）负责与认证机构联络和协调，按审核计划进行工作安排；（四）组织开展管理体系标准知识及内部审核员培训工作；（五）对各部门管理体系进行日常的检查、监督与协调，并监督各部门进行风险和机遇应对、纠正和改进。 第九条各部门是公司管理体系运行的主要责任部门，负责本部门管理体系运行管理工作。主要职责是：（一）认真贯彻落实公司体系管理体系文件，做好管理体系知识宣贯，保证管理体系在本部门有效运行；（二）配合归口管理部门，做好内审、外审及监督检查和管理评审工作；（三）及时向认证机构和归口管理部门提供准确的信息和有关资料；（四）积极配合外审和监督检查工作，对各种不符合项按照要求进行整改，并接受主管部门对整改情况的验证。 第十条各单位的管理体系运行工作应与实际工作相结合，具体的管理职责遵循手册内的职责划分。 第三章教育与培训 第十一条公司组织跟踪评价、培训考核，建立培训计划、培训记录、培训评价、建档记录。各部门培训教材要求用PPT格式，简约醒目、美观大方、引人入胜。 第十二条每周进行认证知识的教育培训，审核联络员、部门负责人，必须参加；部门负责人不参加时，需报请公司管理者代表批准，并指定1人参加，做好记录。 第四章目标、形成文件信息的管理 第十三条公司目标主要以公司下发的年度安全生产计划、年度环境保护工作计划、年度产品销售计划和产品质量标准为依据，进行制定，并分解到相
房地产运营管理会议体系
运营会议体系 “运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。 ?1 、项目负责人双周例会 召集人：项目负责人 召开时间： 每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员： 项目负责人、项目各职能经理，其他参会人员由项目负责人确定 会议目的： 1. 通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况； 2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）； 3. 通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划（含与各职能部门配合的工作事项）。 会议议程: ?1. 项目营销职能负责人 ● 销售情况及异常情况分析； ?2. 项目职能负责人（各部门） ●计划工作完成情况(包括但不限于一级计划)，未完原因分析、应对措施及重难点问题； ?3. 项目负责人 ●对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间） ●下两周项目计划(包括但不限于一级计划)及工作重点（含各职能部门配合事项）； ?4. 其他需提请会议决策的议题。 输出: 会议纪要 ?2、项目专题研讨会 召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 适时 参会人员： 项目负责人，其他人员由项目负责人和项目职能负责人确定 会议目的： 1. 通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推进的工作依据 2. 为项目运营管理会议决策项目重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交项目运营管理会议。如涉及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）； 会议议程: ?1. 项目职能负责人 ●对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍； ?2. 与会人员就提出的方案进行讨论和确定； 输出: 会议纪要；项目专题方案 ?3、预案决策会 召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人 召开时间： 完成土地开发预案及分析后 参会人员： 前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准； 会议目的： 新项目的研讨及决策 会议议程: ?1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； ?2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； ?3. 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 输出: 阶段性成果：发展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部项目预案
FMS财务管理系统
FMS财务管理系统
FMS财务管理系统 FMS (Financial Management system)是完全基于新会计准则、完全符合新会计制度的全功能管理系统，及时、准确反应企业经营各环节的真实状况，是现代企业财务管理所要求的, 不仅具有完善的账务处理功能，更重要的是具有管理与控制功能． RRAY财务管理系统包括三种类型： 集团财务系统 网络版财务系统 单机版财务系统 备注：以上3种类型是可以链接的． 集团财务系统
为了适应国际化和提高国际竞争力的需求，集团企业的管理，已经面临着改革与变革。如何实现业务流程的标准化、组织信息的整合、资源服务知识的共享，以及业务与战略的协同、快速应变的能力、集团绩效管理等问题摆在了企业集团面前，这些变革对集团企业的管理也提出了更高、更新的要求，战略执行与执行中的风险控制成为当前集团管理的难点和重点，而建立完善的集团财务体系，更是当前集团管理的重中之重，新的挑战对集团的管理者提出了更高更新的要求。 作为集团管理软件，ERAY集团财务系统采用浏览器/服务器(Browser / Server)结构，登录系统采取多公司、多账套的方式，在解决集团上述存在问题方面提出了一个完整的解决方案。ERAY集团财务解决方案具有七个特色： 1.业务过程的可视化：集团实时透视下属公司的经营过程与结果，集团公司的管理者可以通过权限 用户登录到子公司系统了解财务状况，掌握好集团经营的财务信息． 2.实时监控：业务与财务数据直接可见，没有人为因素干扰，系统当中的财务数据与集团企业的业 务操作实时联系起来，彼此监控． 3.预算与财务、业务无缝集成，实现预算控制 4.资金集中管理，优化资金效率，提供内部资金支持 5.集团化资产运作，优化资源配置 6.快速完成合并财务报告 7.财务协同，财务管理流程的标准化、规范化 RRAY财务管理系统除了包括集团财务系统，还包括网络版财务系统和单机版财务系统． 网络版财务系统
集团财务部工作职能及管理体系
集团财务部工作职能及管 理体系 Prepared on 24 November 2020
一、公司经营模式与组织架构特点 润公集团是以“动漫”产业为纽带，将动漫人才教育和动漫形象设计与其衍生产品开发、销售集为一体的动漫产业集团公司。公司现有动漫人才培训和动漫形象衍生产品销售两大业务板块。 在组织架构上集团在母公司（投资公司-广东润公文化发展股份有限公司）控股的基础上，在全国各大区域设置一级销售分/子公司，一级分/子公司根据业务拓展在其区域二、集团财务总部管理职能 1．为集团公司财务战略、财务政策、基本财务制度（财务组织制度、财务核算制度、财务决策制度、预算责任制度、财务高层人员委派制度、经营绩效激励制度等）、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用； 2．在集团公司总裁办的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责； 3．在集团公司执行总裁直接领导下的集团各财务职能部门，从财务角度协助执行总裁高效率完成集团经营目标。实施全面预算控制，对预算执行情况进行监督与考核； 4．保障集团公司财务战略、财务政策的有效实施，负责集团全面预算的编制、实施与监控； 5．规划集团的最佳资本结构，确保母公司对子公司的控制权，满足战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道和投资方式； 6．协调集团内外部各利益相关者间的财务关系； 7．检查、监督各级分/子公司财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核； 8．强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系； 三、集团财务总部管理模式 1. 建立财权集中，统一组织协调为原则，集团总部以服务和管理支持为主，分/子公司以执 行和实际操作为主。多级管理、分级核算的分工体现协同效应的财务管控模式； 2. 加强集团资金管理，以集团资金结算中心为依托，以收、支两条线，统一管控各分/子公 司银行账户为手段。合理分配资金,加强结算内控管理、客户信用管理，提高银行信贷能力与资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持；
会议运营管理
第一章 第二章 第三章会议概述 第一节会议的概念 狭义的会议是指一种围绕特定目标和议题进行的、以口头发言或书面交流为主要方式的、有组织、有计划地群体性商议活动。 （1）会议的针对性（2）会议的规定性。（3）会议的程序性， 广义的会议则包含一切围绕特定目的开展的、使用口头交流方式的群体性活动。区分广义会议和狭义会议，首先要看会议有无特定的议题。有目的而无特定议题的活动，如：开幕式、闭幕式、颁奖仪式、开业仪式等，属于广义的会议； 二、会议的特征 1.会议是一种围绕特定目标和议题开展的活动 2.会议是一种以口头交流为主要方式、以书面交流、声像交流以及其他交流手段为辅助方式的活动 3.会议是一种群体性的社会交往活动 第二节会议的要素 要素大致可以分为三类：会议人员要素、会议物质要素和会议形式要素。 会议主体是指主要策划、组织会议的人员，包括主办者、承办者、支持单位、赞助单位和协助单位等。 会议人员的活动决定着会议的效果。 会议的物质要素，是会议顺利进行的必要保证， 会议议题是根据会议目标确定并提交会议讨论或解决的具体问题，会议议题处于会议的核心地位。 以议题内容分。会议议题可以分为政治性工作议题、经济工作议题、外交工作议题、教育工作议题、科技工作议题等等。 以议题来源分。主要有法定例会议题和非例会议题。
会议名称是指能够概括一次会议的主办单位、参加对象、内容和时间地点等的简短精炼的标题。 会议时间通常包括三个方面：一是会议的起止时间。二是会议的时间量。三是会议的周期。 第三节会议的功能作用 会议的功能 1.信息交流、传递 2.集思广益、科学决策和管理 3.发扬民主、宣传教育 4.联络感情 5.树立形象、产生权威 6.检查、监督 第二章会议类型 第一节会议类型 按会议性质划分 1.法定性会议 2.非法定性会议 交流性会议的意图着重于在文化、专业学术及其它方面的交流学习、经验分享，根据会议内容不同，对出席者的要求也各有不同。 法定代表性会议（也称立法性会议） 协会类会议在会议市场中占有相当重要的位置。玻璃鱼缸式会议 这是一种非常独特的方便电视转播的讨论会议类型。 第二节各类会议的作用和特点 公司会议的特点： 准备时间相对较短，很少有超过一年的。出席者据调查，大多数会议的参与者少于500人，会期培训或奖励会议的会期最普遍的大约是3天，有时可长达3至5天。 协会会议的特点 会期对于全国性会议来讲，协会会议平均期限为3至5天，会议策划与决策协会会议的策划和决策者一般为协会的负责人。听证会 ⑴法定性：⑵广泛性：⑶公开性：新闻发布会 ⑴会议内容具有新闻性：⑵会议目的具有公关性：⑶会议形式多样性：⑷发布对象的广泛
ERP集团财务管理系统方案
ZHY的ERP财务管理系统 ZHY公司（简称“ZHY”）是集航空油料的采购、运输、储存、销售为一体，自主经营、独立核算、自负盈亏、具有独立法人资格的经济实体。ZHY现行的财务核算体制为一级法人、多级核算管理，层次结构为总公司（集团）、地区公司（包括直属公司、合资合营公司和股份制公司）、分公司、供应站。 作为“十五”期间民航八大信息化项目之一的ZHYERP系统，ZHY通过招标最终选择了SAP公司的R/3作为自己的企业管理平台，并由北京民航中天科技有限公司和IBM公司做咨询实施。ZHYERP 系统一期工程在ZHY华东地区公司24个点全面实施，财务会计模块主要包括了总帐（GL），应收帐款（AR），应付帐款（AP），现金管理及流动资金预测（TR），成本中心会计（CCA）和获利能力分析（CO-PA）。该项目于2002年1月17日正式上线，目前系统运行良好。 从会计核算的角度出发，财务会计必须严格依照国家制定的企业财务准则及会计制度和法规进行会计核算，并依法对外提供相应的财务报表。从长远来看，还应该符合国际认可的会计准则如GAAP 及IAS。SAP R/3的财务会计模块的设计除了要满足上述的标准外，还必须满足ZHY目前的一级法人，多级核算体系的需求。另外，随着市场经济的发展，财务组织结构的设计还应该从灵活性方面进行考虑、设计，以满足公司组织结构的重组和调整。当非直属分公司需要进行独立核算，或地区公司成为独立的法人时，系统在进行调整后，能很快适应这些变化。 ZHY组织结构的复杂性，决定了其会计核算体系的复杂程度。目前在ZHY表面上是二级核算，实质上仍然是三级财务核算的体制。即总公司与地区公司（或直属分公司）分别完全独立核算，其余分公司、供应站与代表处虽然其收入及库存全部隶属于相应的地区公司（或直属分公司），也不在当地纳税，但其他成本费用的核算也完全是独立的。对于ZHY的业务，不仅业务量大，而且地域跨度广，在信息传递的准确性和及时性等都存在很大的问题。由于目前我国对成品油市场的控制非常严格，仍然采用国家宏观调控的管理模式。而ZHY目前的经营管理比较粗放、经营意识较为淡薄，许多与经营和成本相关的制度还没有建立，为适应整个经营环境的不断市场化，加强企业竞争力，迎接入世的挑战，ZHY就必须在成本费用控制这一环节有质的飞跃。另一方面，ZHY尽管已认识到降低库存的必要性，但不知压缩库存的同时，又如何保证生产的正常进行，缺乏有力的系统的支持和保证。 在企业实施ERP的时候，首先要建立一个在ERP系统中可以实现的企业组织架构模型，这个组织架构模型是基于企业当前的组织机构，根据企业未来业务发展的需求以及在ERP系统中实现的可
运营会议制度
运营会议制度 海油服股行〔2002〕132号附件1：中海油田服务股份有限公司运营会议制度为全面实施公司的经营管理战略，提高公司的管理质量和运营效率，根据中国海洋石油总公司会议管理规定，结合公司的实际情况，制定本制度。 公司实行领导碰头会.总裁办公会.党委会.党群工作会议.月度综合运营会.公司年度工作会.专题办公会议.各专门委员会会议制度。 一.领导碰头会 1.领导碰头会由CEO或CEO授权总裁主持，公司领导班子成员参加，必要时可请公司总监和有关机关部门总经理列席。 2. 领导碰头会每二周一次，一般安排在单周四上午召开。会议议题由CEO.总裁与其他领导协商决定。 3. 领导碰头会的主要任务：（1）研究和决定公司作业安全.经营管理.资本运营.市场开拓.技术开发.深化改革.企业文化.思想政治建设等重大问题。 （2）审查公司的年度计划与预算。 （3）研究和决定公司的规章制度。 （4）讨论上报总公司的重要请示.报告。 （5）研究.协调跨地区.跨单位.跨部门，涉及多位领导分工的重要问题。
（6）交流和通报各位领导分管的工作情况。 （7）其他需要在碰头会上沟通.研究和确定的事项。 4.碰头会由行政管理部负责通知并做好会议记录。对于需要形成纪要的，由CEO或总裁审核签发后，分送公司领导。 5.与会人员要遵守会议纪律，未经CEO.总裁同意或授权，不得将未定事项或决定事项的讨论过程向所属单位或人员传达。 二.总裁办公会议 1.总裁办公会议（简称“总办会”）是贯彻落实总公司和公司决策，沟通信息，结合实际讨论确定公司及各分公司.事业部.驻外办事处和职能部门阶段性重点工作，实现对人.财.物.技术和市场等各种资源的优化配置和有效利用，发挥整体效益的会议。 2. 总办会由公司领导班子成员.总监和机关部门经理参加。总裁或由总裁授权的其他领导主持。 3. 与会人员应准时出席会议，因事缺席需提前向总裁请假，并委托部门其他负责人参加。 4. 总办会原则上每两周召开一次，一般安排在双周的星期五上午，特殊情况除外。 5. 总办会的主要任务是：（1）讨论.决定公司日常生产.经营中的重要问题；对外合作合同审查.分供方或承包商资格审查认定；重要招投标与合作意向审查；重大生产和安全措施审查；重要经营政策出台及调整等。
解读万科运营会议管理体系
千亿万科的背后是其内部规范化管理和高效运营平台的支撑，但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较，却惊人发现万科的效率丝毫没有优势可言：在项目运营中，万科是300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘，仅仅只是东京建屋的十分之一。 东京建屋的效率为何如此高？万科公司对比当时的自己，发现每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会都不一样，而且一忙就不开会了，结果反而更忙了。后来万科在美国标杆帕尔迪那里学到一个重要的经验——“七对眼睛”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程、召开的时间先后关系、触发条件都非常明确。正是有“综合可行性分析会议”等系列决策会议，才使得万科的项目运营效率有效提升。因此，建立项目运营决策体系对于房地产公司来说，就是要建立高效的项目运营会议管理体系。 把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更关系到整个会议体系设置和规划是否合理。美国质量管理大师说企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体造成的，85%都是由体系问题和结构问题引起。所以，房地产企业决策要高效，首先需要解决是开什么会、不开什么会的问题，即如何科学合理的规划会议体系，充分保证企业高层在关键会议上的时
间和精力，最终从管理体系上规避项目运营的结构问题，支撑企业项目运营高效周转。 通过对诸多房地产企业会议管理实战研究，结合万科、龙湖等多家标杆房地产企业会议设置从“泛关注”到“决策聚焦”再到“简化落地”的规划实践经验，强调房地产企业会议设置必须科学规划，高度聚焦项目运营全生命周期（即从项目论证、拿地到销售入伙全过程）的关键节点，充分结合企业自身管理水平和执行力，抓大放小，使项目运营会议设置能够吻合项目运营的节拍，最终支撑项目运营高效运转。 在整个项目运营会议的合理规划中，对项目里程碑会议的规划是重点。结合标杆企业对里程碑会议的规划，我们发现，伴随房地产企业大规模跨区域的发展和职能部门岗位的扩大，没有一成不变的项目运营里程碑会议。而里程碑会议的规划从整体上表现为“粗放—规范—精细—固定—权变—再固定”的过程。对具体里程碑会议的设置，大致沿袭了一条“初期面面俱到泛关注，中期实践后调整聚焦，最后简化落地”的路径。当然，管理水平不同和产品标准化程度不一的房地产企业，其里程碑设置的多少和会议管理要求的规范度也是大不一样。 一、泛关注下的会议分级：万科早期试点“16个关键会议”
上海龙湖运营组织架构及运营体系
上海龙湖运营部组织架构及运营体系 上海龙湖运营部 2008年9月10日
目录 一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系 z上海龙湖运营管理体系 –会议管理体系 –阶段性成果管理体系 –进度计划管理体系 –报表管理体系 –投资模型管理体系 –成本管理体系 –合同及付款管理体系 –知识管理体系
一、上海龙湖运营部组织架构
1.1上海龙湖运营部组织架构 Notes: 1.虚线框表示的组织结构，当项目存在时，服务于项目部，归属各职能部门。 2.近期将不单独设立投资分析专员和知识及阶段性成果管理专员，由运营管理专员兼任这两个职位。
1.2.1 岗位及职能描述：运营副总 汇报关系 ?直接上级：地区公司总经理 ?间接上级：集团运营管理部总经理 ?直接下级：报批报建及市政配套中心经理/总监、运营中心经理/总监、项 目总监、部门文员 岗位编制 ?每地区公司1人 ?6级以上员工 职能职责 ?地区公司战略指标在项目上的分解和落实 ?与总经理一起确定项目的总体运作策略 ?在项目运作初期，梳理关键点：价值、流程、风险、技术方面的关键点 ?组建并培训项目核心团队，培养继任者及项目总监 ?指导项目团队准备项目启动会资料，发起项目启动会，审核启动会成果 ?在总经理授权范围内召集PMO会议，运用计划、成本、阶段性成果以及会议 等管理工具全过程管理项目，协调各职能部门解决启动会后项目团队提出的 问题 ?跟踪、反馈运营评价指标体系 ?向全集团贡献知识，并促进知识在本地区公司各项目之间的共享
1.2.2 岗位及职能描述：报批报建及市政配套中心经理（总监） 汇报关系 y直接上级：运营副总 y间接上级：无 y直接下级：报批报建主管、配套主管 岗位编制 y每地区公司1人 y4/5级员工 职能职责 y熟知上海报批报建和市政配套程序及相关政策法规，编制、完善、细化上海 地区报批报建和市政配套的流程 y指导编制项目的报批报建和市政配套计划并监督执行 y按计划要求，在各关键点详细提出需要各职能部门提供的阶段性成果和报批 报建的基础资料。 y制订项目的报批报建行政性收费和市政配套收费的目标成本，目标成本不能 高于周边同类项目 y合理调配部门成员在各项目的人员 y建立合同范本并监督各项目的执行 y组织建立并维护与政府关系的各种渠道和沟通方式 y代表公司维护与政府相关职能部门高层人员的关系 y指导部门成员开展报批报建和市政配套工作 y组织部门成员进行报批报建工作的培训
中钢集团天津公司财务管理系统分析与设计
天津理工大学中环信息学院 管理信息系统 课程设计报告 题目：中钢集团天津公司财务管理系统分析与设计 学生学号： 学生姓名： 指导教师： 所在系： 班级：
一．综述 1.问题提出 为了能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，超市必须及时了解和掌握经营商品供应链的全部信息（即及时掌握物流、资金流、信息流的动态状况），因此拟建立商业信息自动化管理系统，必须及时、准确的将各类信息反馈到管理层，同时提供各类统计分析及各种典型算法功能，支持经营管理者和高层决策者及时做出经营决策和调整相应经营策略。 2．系统概况 中钢集团天津公司拥有非常完善的财务核算体系和财务管理制度。其管理理念相对比较先进，组织接受先进技术和管理方式的效率较高，具备开发新系统的可能性；从技术上看，中钢集团天津公司在计算机硬、软件配置已经相当高，完全能够满足设计财务管理系统的要求。由于对企业财务管理系统这一类的企业财务系统进行开发已有一定的时期，有很多成功实例，技术基础也已经非常雄厚；从经济上看，由于中钢集团天津公司财务管理系统是一个中小型的系统，是由几个人共同进行开发的，硬件配置都已经具备，软件可以在网络资源中寻找，所需资金较少，软件开发后可以提供原来提供不了的许多功能，促进体制改革，提高工作效率，减少员工费用，改善工作条件，在经济上具有合理性，所以从人力、物力、财力方面来说都是可行的；从社会因素上看，随着科学技术的日益发展及现代社会竞争的激烈，中钢集团天津公司迫切需要开发出新的财务管理系统来提高工作效率。无论是领导者，还是工作者都希望用到更高效的财务管理系统，因此工作环境也具备可行性。 3.系统需求分析 财务管理系统应该包括如图1.1所示的几大功能。除此之外系统还应包括信息系统必须具备的通用功能，例如系统管理、权限设置、数据备份与恢复等，其中每个功能都由若干相关联的子功能模块组成。
会议运营管理复习题
会议运营管理复习题 一、 1.小型会场内座位安排，常以离会议主持人或主席位置近的座位为上座，而会议的主持人或会议主席的位置应置于( D )。 A．接近入口处、正对门B．远离入口处、背对门 C．接近入口处、背对门D．远离入口处、正对门 3．哪项不属于会议规范的内容？（ B ）。 A．超过1小时的会议应有书面通知 B．部分与会者要准备在会上发言 C．必要时请第三方监控，以保证会议质量 D．所有与会者应承担起对会议质量进行反馈的职责 4. 根据统计调查，会议最合适的人数一般为几个？（C ） A．10-13 B．6-9 C．5-7 D．3-5 5. 会议开场白一般控制在几分钟之内？（ C ） A．1-2分钟B．2-3分钟 C．3-5分钟D．6-7分钟 6.在沟通漏斗中，如果一个人心里想的是100%的东西，别人具体行动时，变为了（ D ） A.80% B.60% C.40% D.20% 7.当决策有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时，适合采用哪种决策方式？（ C ） A.权威决策 B.共识决策 C.少数服从多数决策 D.无异议决策 8.哪一种不是正确的倾听方式？（ A ） A.只听自己感兴趣的东西 B.保持点头且微笑 C.发出一些倾听的声音 D.身体前倾 9.哪一个不属于会议主持人的责任？（ A ） A.积极发表自己的见解 B.营造和谐气氛 C.尊重别人，避免出现会中意见一边倒的情况 D.保持中立的态度 10.解决冲突最理想的方式是（ D ） A.妥协型 B.回避型 C.迁就型 D.协作型 11.对会议记录者的说法错误的是（C ） A.会议记录者的一个主要功能是记录和维持议程所设计的程序
财务管理系统资金管理解决方案.doc
财务管理系统资金管理解决方案1 投资公司资金管理信息化方案 1 建设背景 现金流是企业的血液，现代企业财务管理的基本理念把企业的资金管理放在一切经济业务的首位。集团资金管理是集团企业财务管理的核心，电力集团多元化、跨地区发展使资金的分布和活动状态趋于分散与复杂，往往导致电力集团家底不清楚，无法发挥电力集团整体的资金优势。因此电力集团需要建立资金管控平台，实现对集团资金存量、流量、流向的集中管理与监控，实现资金预算、资金调度、资金结算、资金监控、融资管理、资金分析等一体化业务管理，帮助集团提高运营效率，提高集团企业偿债能力，实时掌控资金流向，全面提升企业的核心竞争力。 2 管理思路 集团化资金管理采取统借统还、收支两条线、资金调度、零余额账户等资金管理方法，实现资金集中结算、集约管理，在线监控，建立整个集团范围的资金预算管理，部署快速、稳定、安全的资金管理平台。对集团资金进行统一筹划、全面监控，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。 资金集中管理：提供集团资金计划、资金集中结算、资金计划执行分析、票据管理、投融资管理等管理内容，全面整合集团资金，最大发挥集团整体资金优势，提高资金利用效率。
收支两条线管理：成员单位具有收入账户和支出账户，收入款项定期（日、周、月、自定义）归集到集团账户，集团按照定期（日、周、月、自定义）审批后的资金计划将款项拨付到子公司支出账户，由成员单位根据审批后的资金计划使用资金，将资金集中支付与少量划拨相结合，减少下级账户的资金沉淀。 资金监控：以集团公司所有下属单位为数据集，同各大银行建立数据通道，实现资金存量和资金流量的实时管理和在线控制，加强集团各级企业对下级企业的现金流动的监控。 3 解决方案 3.1 概述 XX投资有限公司下设XX有限公司、国投晋城热电有限公司和国投晋城围滩水电有限公司三个跨行业控股公司，形成煤-电-水-化”产业链，采用集团资金集中管理模式，有利于打造集团优势，加强集团的管控力度，规避集团运营风险，增强集团核心竞争力。 针对XX投资公司的业务背景，结合资金管理的先进的管理思想推荐采用集团资金集中管理模式，主要包括资金预算管理、资金收支管理、现金管理与分析、资金监控管理、融资管理等管理模块，实现集团资金统一计划、统一拨付、统一办理公司内部往来结算、统一对外筹资，实现资金存量和资金流量的实时管理和在线控制，并通过银企互联实现集团资金一体化的全程管理，帮助企业改善资金的使用计划，并与企业战略规划、预算有效地协调，产生集团资金聚合效应。