情境领导案例

案例1:

小A在某大型网络公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。他现在管理着20个人的团队。

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小A认为自己是富有人情味的人”但他的手下工作效率并不高。小A的手下出现了分化，

一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。

有两个典型：小B和小C。小B已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心项目，工作有效率。小A与小B 处得很好，而且他相信小B能在没有监督的情况下完成工作。

小C的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在小A看来，小C在与同事

的交往上花了太多的时间。天天小C都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75% 的工作量。小A 经常找小C谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后，小A决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对小C和

其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望小 C （还有其他人）会逐渐

成长并进入良好的工作状态。

两个星期后，小A坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅小C的绩效没有提高，而且其他雇员（包括小B在内）的工作业绩与

以前相比，都出现了下滑。项目交付正处于要害时刻，小A的老板正不断的向他施加压力，

要求他马上进行改进。*

小A想知道：至U底哪里出了问题呢？

问题：

1:小C 一开始的工作效率为什么有问题？

2:小A改变之后，为什么小C的没有提高？

3:小A改变之后，为什么小B也出现了下滑？

在上面的案例中，小B和小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，小B是处

于D4 :有信心，有能力”的第四阶段，而小C则是处于D2 :没信心，没能力”的第二阶段

开始时，小A对D2 :没意愿，没能力”的小C采用了S1告知式”的领导风格，明确的告诉他应该达到的目标和标准”并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”问题

是小C并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，小C是不可能做好的。

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在一次沟通培训课后，小A决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对小C和其它表现较

差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”小A放弃了S1，而改

用S3参与式”来激励员工解决问题。虽然对小C提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实

际能力，小C的绩效没有得到提高”。

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对于D4的小B,小A在开始时采用了正确的S4授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了S3参与式”风格。参与式”的友善、坦诚、关心”在小B看来，很可能被理解成干预、插手、不放心”所以包括小B在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。；k2?"W6 d, a- z

案例2：

你的团队最近加入一名成员，他对大部分业务都不熟悉，但他总是尽力去完成分配给他的一切工作。你是一名项目负责人，他来找你，请你就他的工作给出建议，你应该怎么办？

A：请这位部属把他自己的想法写下来，然后再来找你商谈。

B :倾听部属的顾虑，与他共同讨论他工作中的问题。赞扬他的能力，并向他解释他现在的困难是开始做一份新工作时自然会遇到的情况。

C :告诉这位部属如何完成他的工作，但不要忘了采纳他的建议和想法。在强调他应如何做好工作的同时，为他解释某些工作环节存在的理由。

D：给部属详尽的指引，告诉她应该做什么以及如何做。

案例3:

你手下有一位很专业也很有能力的下属，在没有你帮助的情况下，她能做好大部分工作，她已经连续好几次未经你的审核就把客户的估价递交出去。过去，她曾几次因为估价失误使公

司的利润受损。你认为她对整个估价过程不够了解。而且，由于她不想延迟给客户报价，所以没有留出时间在报告递交之前供你审核。你应该怎么办？

A：给你的部属一份估价程序手册，要求她以此为指南。告诉她只要她遵守指南，你就不需要审核她的估价。

B :把她请来，让她了解你对她近期工作的担忧。与她一起开动脑筋，想出改变目前状况的方案。依她的想法去做，鼓励她遵守机构的指南。

C：给她一份估价程序手册，请她遵守。告诉她这些估价程序必须遵守，而且今后你会定期对她的估价进行审核。

D：与你的部属分享你对问题的看法，强调为什么在估计递交客户之前需要提交你过目。给她一份估价程序手册，与她一起阅读，回答他的问题，并向他解释各估价步骤存在的理由，与她商讨审核程序。

情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗？赫塞博士(Paul Hersey)出版了《治理

与组织行为》(Management and Organizational Behavior )，并在书中全面阐述了情

境领导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导( Situatio nal Leadership )培

训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必选课程。

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员工情境”——个发展阶段$ t3 Y9 U) g# L0 B/ C. F$ l

第一阶段为D1有意愿，没能力第二阶段为D2没意愿，没能力第三阶段为D3没把握，有能力第四阶段为D4有信心，有能力Q3 h0 Q5 g% j

"的阶段，5 D h g( V9 S! T

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员工的成长过程分为四个阶段。

员工刚进入公司时， 往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺 利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。 其工作状

态为 D1 ：有意愿，没能力 。。(N: r6 Q( ?' T; A1 Q) Ah" W/ E6 x+ I( p" s6 J 但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。 当员工进入公司一段时间后，

发现工 作不像他想象的那么简单，

公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。

工作中会碰到这样或那 样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，

工作积极性跌到谷底，

有的甚至怀疑自己的选

择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入 阶段。 "n" L; s'?2 y: C5 U3 O# h2 R3 }: _. P2 U

而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工， 庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了 第三阶段。 3 q&

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最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了 就可以完全授权给此员工了。

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四种领导风格 % r$ u) T- \2 R( \: o" x6 O" y 领导者天天都在做什么呢 ？ F+ t) p* x. J& U# M0 [6 U 可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核， 赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动， 这些事都是领导者日常工作的一部分。

透过领导者的这些日常行为，

成两种：指导性行为和支持性行为。

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指导性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。 支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。 在不同的领导者身上，

指导性行为和支持性行为的强弱、

偏好也不同。根据指导性行为和支

持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格

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第一种领导风格是告知式，用 S1来表示。其指导性行为较多，支持性行为相对较少。通常

他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。决策由领导者自己来制订，更多 的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行 约束。 6 b: U3 t, o+ X'

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第二种领导风格是推销式，用 S2来表示。采用的是一种高指导、高支持的方式。用推销式

风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。 决策的控制权仍然把握在领导者手中。 推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈， 认可

员工好的行为和表现，纠正工作偏差。

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第三种领导方式是参与式，用 S3表示。参与式领导风格采取高支持、低指导的方式，即多

支持，少指导，尽量激励下属自己去做，

而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法

在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问， 跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者经常举行团队会议， 通过群策群力，集思广益，

大家共同做决定。

最后一种领导方式是授权式，用 S4表示。授权式的领导风格采取低支持、低指导的方式，

让下属自行决定如何做。 授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属， 答应下属去进行

变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题， 纠正工作中的错误， 让下属在一个更为广

阔的平台上进行工作。

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D2 :没信心，没能力”的第二

因此员工要渐渐离开领导者的 D3 :没把握，有能力”的

D4 :有信心，有能力”的第四阶段后, 阅读报告，写公文等等, 可以把领导者的行为分

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风格与情景”的匹配

相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段D1时，领导者要采取S1告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段D2时，领导者要采

取S2推销式”来解释工作从而劝服员工。而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3参

与式”来鼓励励员工解决问题。假如员工到了第四阶段D4 ,领导者则要采取S4授权式”来

将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。

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只有治理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现治理的最大效率。

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领导风格评测'?, A' Z+ H9 u4 W

现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去治理。但在现实生活中，却不轻易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。我们会在无意识

中用一种习惯的风格去治理所有的下属员工。案例中的小A是一个富有人情味的人”他

习惯的领导风格一般来说是S3参与式”或S4授权式”。但这种风格对于低成熟度D1、D2

的员工，效果却很差。假如碰到紧急情况，就更要命了。

所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注重在必要时克服惰性和缺点、调整风格，

就至关重要了。这一点，有成熟的评测工具帮你做到。/ ]! C D& E

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领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队预备度的状态与可选择的领

导风格。当你完成自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。同样，当他人为你完成他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。通过360度评估

分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。风格范围是指所有

你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。r