组织设计与工作分析(人力资源)
《组织设计与工作分析》教学大纲
一、课程代码：组织设计与工作分析
二、课程名称：组织设计与工作分析
三、课程管理院（系）及教研室
管理学院人力资源管理教研室
四、编写说明
工作分析的有关知识是从事人力资源管理工作的个体需要学习和了解的基本常识，二工作分析的技能这是人力资源管理过程总一项基本的和重要的技能。掌握工作分析的技能，对一个企业的人力资源管理人员来说，是进行其他很多人力资源管理工作的前提和基础。它对企业的员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等很多方面都会产生直接的影响。因此，它也是人力资源管理专业学生必修的专业基础课程之一。
本课程的基本目标是使学生了解工作分析的整个过程，认清工作分析对整个人力资源管理全过程的重要意义，理解工作分析的基本原理，掌握基本的工作分析技巧并初步实践进行不同企业和行业的工作分析。
本大纲的主要内容包括工作分析概述、工作分析方法、工作分析实施、工作分析结果、工作分析应用、工作分析实践共6讲。课程总课时为36学时。
本大纲适用于人力资源管理专业本科学生。
本课程考试可采取考察的方式。
五、教材
教材：
工作岗位设计，椹新民、张帆编著，广东经济出版社，2002年6月第一版
六、教学大纲
第1章组织理论与组织管理原则
一、古典组织理论
二、新古典组织理论
三、行为组织理论
四、现代组织理论
五、组织理论发展的新趋势
六、对组织理论的评述
七、组织管理原则
第2章组织结构与组织设计
一、基本定义
二、组织结构设计的基本理念
三、组织结构设计的维度
四、组织设计的程序和内容
五、组织结构设计的核心支柱
六、常见的组织结构类型
七、赢得优势的组织设计
八、组织结构与战略的关系
第3章设计未来的组织
一、信息时代的挑战
二、未来组织的变革
三、未来的组织模式：网络化企业组织
本章小结
思考与讨论
第4章工作分析概述
4.1 工作分析的含义
4.1.1工作分析的定义
是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，就是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
4.1.2与其他概念的区分
4.1.3工作分析的相关概念
１、工作要素
２、任务
３、职位
４、职务
５、职责
６、职务群
4.2 工作分析的基本内容和过程
4.2.1原则
系统、动态、目的、参与、经济、岗位、应用的原则
4.2.2目的
4.2.3主要内容
1、工作描述
2、工作要求
4.2.4工作分析的基本过程
1、工作分析的模式
2、工作分析的基本过程
4.3 工作分析的地位和作用
4.3.1工作分析与其他人力资源管理工作的关系
1、与人力资源规划
2、与员工选拔与招聘
3、与团队建设
4、与绩效考核
5、与员工培训与发展
6、与雇员薪酬管理
7、与劳动关系
1.3.2工作分析的作用和价值
第5章工作分析方法
5.1观察法
5.1.1定义
是指工作分析人员直接到工作现场，针对某些特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、条件等信息，并有文字或图表形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的一种方法。
5.1.2优缺点
1、优点
2、缺点
5.1.3使用建议
1、观察法的使用前提
2、操作须知
3、观察法的使用建议
5.1.4观察法的程序
1、确定观察对象
2、设计观察指标
3、进行观察或情境模拟
4、对比分析
5、得出结论
5.2访谈法
5.2.1定义
工作分析人员就某一个职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。
5.2.2优缺点
5.2.3访谈法的类型
5.2.4访谈法的使用
1、使用的准则
2、内容
3、典型提问
5.3问卷调查法
5.3.1定义
通过事先设计好的工作分析问卷，对承当工作的员工进行调查，在对调查问卷进行归纳分析之后，形成工作分析所需结果一种方法。
5.3.2优缺点
5.3.3问卷调查法的类型
5.3.4PAQ职位分析问卷
5.3.5职能工作分析法
5.3.6如何设计与使用调查问卷
1、设计注意事项
2、典型问卷包含问题
3、使用注意事项
5.4工作日记法
5.4.1定义
又称工作写实法，指任职者按时间顺序、详细记录自己的工作内容与工作过程，然后进行归纳、分析，达到工作分析目的的一总一种方法。
5.4.2优缺点
5.4.3类型
1、工作日志法
2、主管人员分析法
5.4.4编写工作日记
5.5关键事件法
5.5.1定义
就是由工作分析人员对在某个职位上的职工或了解该职位的人员进行调查，要求他们描述该职务半年到一年内能观察到的，并能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对该职务造成显著影响的事件。
5.5.2优缺点
5.5.3怎样使用关键事件法
1、记录关键事件应该包含的内容
2、运用此方法的注意事项
3、对关键事件法的拓展
第6章工作分析实施6.1 准备阶段
6.1.1确定工作分析的目标和侧重点
6.1.2制定总体实施方案
6.1.3收集和分析有关的背景资料
6.1.4确定所欲收集的信息
6.1.5选择收集信心的方法
6.2 实施阶段
6.2.1欲有关人员进行沟通
6.2.2制定具体的实施操作计划
6.2.3实际收集和分析工作信息
6.3 结果形成阶段
6.3.1与有关人员共同审查和确认工作信息
6.3.2形成职位说明书
6.4工作分析的应用与反馈阶段
6.4.1职务说明书的使用培训
6.4.2使用职务说明书的反馈与调整
第7章工作分析结果
7.1工作描述
7.1.1工作描述的定义
7.1.2工作描述的主要功能
1、让员工了解工作概要
2、建立工作程序、工作标准
3、阐明工作任务、责任与职权7.1.3工作描述的基本内容
1、工作识别
2、工作编号
3、工作概要
4、工作关系
5、工作职责
6、工作条件与工作环境
7.2工作规范
7.2.1工作规范的定义
7.2.2工作规范与工作描述的区别7.2.3工作规范的功能
7.2.4工作规范的主要内容
1、一般性人员
2、管理岗位
3、员工岗位工作规范内容7.3职务说明书的编制
7.3.1主要内容
1、职务概况
2、职务说明
3、任职资料
7.3.2工作描述中的信心类型与标准
7.3.3工作规范中的信心类型与标准
第8章工作设计与工作评价
8.1 工作设计
8.1.1定义
8.1.2工作设计的内容
8.1.3工作设计的要求
8.1.4工作设计的理由
8.1.5工作设计的作用和意义
8.1.6工作设计的原则
8.1.7工作设计方法的具体表现形式
8.2 工作评价
8.2.1定义
1、作用：干扰信息传递过程，消减、歪曲信号；影响沟通者的心境。
2、因素：封闭性、氛围、对应关系
8.2.2意义和作用
8.2.3工作评价的标准
第9章工作分析的实践
9.1 行业1——10
9.1.1工作名称
9.1.2工作关系
9.1.3工作环境和工作条件9.1.4工作内容
9.1.5工作要求
工作分析与职位设计(期末考)
第一章工作分析概述 1、工作分析----是人力资源管理的基础工作,是人力资源管理科学化、规范化的前提和基础。 任务：是实现某一特定母的所从事的具体活动； 职责：职责是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动； 岗位：是在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合； 2、简答题：工作分析的原则：系统原则、能级原则、标准化原则、最优化原则； 一个岗位能级的高低是由它在企业中的工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度等因素决定的。岗位的功能越高，其能级越高。 3、简答题：工作分析的内容：1、工作职责分析2、工作流程分析3、工作权限分析 4、工作关系分析 5、 工作环境条件分析6、任职资格条件分析 4、论述题:工作分析是企业人力资源管理的基础，为什么？ ①使人力资源规划更为准确②使工作职责更为明确③使工作设计更为合理④使人员招聘更为顺畅⑤使薪酬体系更为公平⑥使绩效考核更为客观⑦使员工培训更为有效（七个方面的意义,可以稍微阐述一下）5、工作分析在人力资源管理中的应用 1、工作分析与定编定员管理； 2、工作分析与任职资格确定； 3、工作分析与职业生涯发展规划； 4、工作分析与人力资源规划； 5、工作分析与员工选聘； 6、工作分析与员工培训； 7、工作分析与绩效考核； 8、工作分析与薪酬管理； 9、工作分析与员工调动、安置；10、工作分析与劳动安全。 第二章工作分析方法 1、面谈法：面谈法是指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。 运用面谈法需要注意的问题：1、要尊重被询问者，接待要热情、态度要诚恳、讲话要注意方式方法；2、为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工；3、面谈的场地环境要适合面谈；4、必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流；5、面谈之前应拟订一份详细的提问提纲；6、在面谈中应把握好提问的技巧；7、如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺序排列；8、面谈结束以后要将收集到的信息资料请任职者及主管浏览核对一遍。 2、问卷法是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。 问卷的设计一般有3种形式：封闭式、开放式、混合式。 设计问卷时，应注意的要点：六点 ①要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题②问题应有针对性③问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁④易于回答的问题放在前面，难以回答的开放式问题放在后面⑤问题的排列要有一定逻辑顺序⑥采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。3、观察法的种类有三种：①直接观察法②阶段观察法③工作表演法：这种方法对于工作周期很长和突发 事件较多的工作比较适合。 4、工作日志法----又称为工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经 过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法。 5、工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统和人员导向型工作分析系统。 工作导向型包括：职能工作分析法、任务清单分析系统、管理人员职务描述问卷法、工作执行调查系统、职业测定系统等； 人员导向型包括：工作分析问卷、工作要素法、行为一致性分析方法、临界特质分析系统等。 6、海氏计划的核心：是关于岗位的性质和范围的信息。 7、职业分析清单法在评估培训需求方面非常有效。 8、人员导向型工作分析技术包括：1、工作要素法；2、临界特质分析系统。3、工作分析问卷；4、体能 分析法；5、工作要素清单法； 通常，工作要素法所涉及的工作要素包括：知识，技能、能力、工作习惯、个性特点（简答题） 第三章工作分析的实施 1、工作分析的实施过程的4个阶段：工作分析前的准备、工作信息的收集、工作信息的分析以及工作分
工作分析与组织设计A卷
工作分析与组织设计A卷 一、选择题（10题/每空1分） 1 决定管理幅度大小的因素不包括（） A 关系的数量 B 相互接触的频度 C 相互接触所花费的时间 D 管理层次 2 组织设计的知道原则不包括（） A 目标一致原则 B 分工协作原则 C 权责统一原则 D 与企业文化相适应原则 3 一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（）因素来划分部门？ A 职能 B 产品 C 地区 D 矩阵结构 4 如果一个组织设计出来的结构能使每个人对实现企业目标都有所贡献，这样的组织结构设计就是有效的，这是（） A目标统一原则 B组织效率原则C领导原则 D平衡原则 5 下列与工作分析联系不是十分密切的是（） A、生产计划的完整性 B、定编员 C、职位的设置 D、组织机构与生产流程 6 下列不属于扁平组织结构的评价的优点有（） A 节省管理费用 B 信息传递速度快，失真少 C 各级主管职务多，下级晋升的机会多 D 有利于解决较复杂的问题 7 以下哪项是构建任务清单的方式之一: （） A借助另外的工作清单演绎 B主题小组讨论 C观察工作成果 D按工作重要性构建 8 下列选项中不属于波特五力竞争模型的是（） A 替代品 B 企业间的竞争 C 销售者 D 消费者 9、“工作分析问卷”的开发者是（） A．赛迪·范 B.巴鲁斯C．麦考密克 D.斯考特 10、工作信息收集方法中应用最为广泛的方法是（） A．问卷法 B.面谈法C．工作日志法D．观察法 二、填空题（10题/每空1分） 1、工作分析的原则分别是系统原则、能级原则、、。 2、，也可称为“行为范例”、“绩效范例”，是指能反映特别好或特别坏的工作绩效的特定行为或事件。 3、工作岗位的的是指当某一岗位归属两个以上岗位类别程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准。 4、工作再设计的是不满意的工作绩效；是为了提高工作绩效； 是环境的改变导致组织目标和战略的改变。 5、增加任务，使完成任务的形式、手段变更的的工作设计的方法是；使员工获得身心发展的机会，充实工作内容，促进工作任务的完成的工作设计的方法是。 6、是指那些绝大多数初学者和较低层次的员工都希望并且在一段时间内也有可能达到的工作岗位。可以通过来确定。 7、工作设计的实质是将、与加以匹配的过程，使员工目标与组织目标相一致，组织利益与个人利益相兼顾，激发员工的工作热情，提高工作绩效。 8、组织结构的特征包括：、、。 9、工作分析的特点：专业性；长远性；；动态性 10、基于MPDQ的工作分析可以归结为三个因子：管理工作因子、、工作评价因子。
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析
【经典案例】企业组织结构设计案例及分析 引言： 在企业迅猛发展的当今时代，企业规模迅速扩大，员工岗位冗杂，公司组织结构的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。企业如何设计科学合理的组织结构成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企业发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部组织结构的方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计组织架构方案的项目纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前非常关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的“投资委员会+项目专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过及时的、 专业的专家投资评估与审查，为我们做出投资决策提供帮助。 ——Q开发投资有限公司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综
合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。 1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。 2.临时性委员会无固定人员维持工作 该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家 组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。但是随着项目量的逐渐增多，负
工作分析与组织设计1
《工作分析与组织设计》 课堂实践训练案例三 12月28日，对深兰公司而言是一个特殊的日子。 跟往年不同，今年的12月28日，就是拥有数十亿资产、近三百名员工的深蓝公司组建十周年的庆典了。无疑，这将是深兰公司的一场盛会。 "今天的董事会，请各位董事赶过来，一项主要议题是布置一下公司十周年庆典的事。"王锐董事长顿了顿继续说道："我们深兰公司经过十年的发展，能取得今天这样的成绩，很不容易。当然，这是与在座各位董事的这些年来的大力支持和艰苦努力分不开的。再过一个月，就到公司的十周年庆典，大家要好好庆贺一番。我看花个几十万都没关系。这样吧，会后就由公司行政部和公关部拿个方案。……"公司董事戴明举手示意发言，"王董事长，我看公司庆典是不是可以从简、低调。另外，我听说公司的中期年报就已出现了亏损，而且年初的GH投资项目潜在亏损很大，我们是不是有必要设置一个合理的止损点，甚至在必要的时候，要即时终止GH项目的继续运作。" 深兰公司董事郑雷补充到："王董事长当初决策这个GH项目时比较仓促，是该认真讨论讨论这个项目的可行性了"。 也许再也没有什么比发生在深兰公司总部董事会上这一幕上的事更能真实反映深兰公司目前的状况了。显然，在这个由许多公司内部人员所组成的公司董事会中，王锐（深兰公司董事长兼总裁）是绝对位居第一的人物。而深兰公司总经理戴明（深兰公司董事）和兰迪公司总经理郑雷（深兰公司董事），显然对公司目前的状况感到不满。 深兰公司董事会构成图 王锐之所以在公司拥有至高无上的权力，主要原因在于他在过去九年中所取得的辉煌业绩：在他五十岁开始领导深兰公司的大部分时间里，股东们几乎没有什么可抱怨的；而且王锐事必躬亲，不辞劳苦，深兰公司的老员工们都非常敬重并爱戴他。他在20世纪90年代将深兰公司一手创建并振兴起来，股东总收益平均达到30%，成为金融投资行业内的一颗明星。尽管公司现
华师在线-工作分析与职位设计-10遍练习题
A. 按设备定编定员 6．胜任岗位工作要求具备的技术能力称 B. 应会 10．员工培训也有一个培训效果问题，需要进行 C.投资收益分析 A. 工作描述 16．使该工作与其他工作区分开来的标志性文件是 B. 工作概要 17．给出问题的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进行选择的问卷方式属于 B. 封闭式问卷 18．企业中各个岗位功能的等级是 B. 能级 19．一般检修工、质检工、电工等采用哪种方法定编定员 B. 20. 企业内各种辅助生产或服务性部门的定编定员适合下列何种方法 按工作岗位 D. 按比例定编定员 21．在一个组织内，岗位的功能越大，其能级就越 22．胜任岗位工作要求具备的专业理论知识称 23．任职者为了履行职责需要做的事情称 B. 高 C. 应知 C. 工作任务 24．岗位分类适用于 C. 各种企业、事业单位 前或未来的工作绩效称 A. 员工培训 D. 工作丰富化 工作分析与职位设计 单选题 1．在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合叫做 C. 岗位 13．任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任是 D. 工作职责 21．工作评价是对企业各类岗位的（ ）进行衡量的过程 C. 相对价值 29．对员工的未来发展潜力及可能承担的工作做出评价称 A. 发展潜力评价 2．各类岗位、人员的比例变化是 D. 随企业规模与业务发展情况变化 3。企业管理人员和工程技术人员的定编定员适合下列何种方法 A. 按组织机构、职责范围和业务分工定编定员 4．对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等是 B. 岗位分类 5．以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种，宜用哪种方法定编定员 7．为实现某一特定目的所从事的具体活动称为 A. 任务 8．人力资源管理的基础和前提是 C. 工作分析 9 最为普遍的确定关键事件的方法是 A. 工作会议 11．用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求是 12．通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值称 C. 工作评价 13．任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法称 （ C. 工作日 志法 14．在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，进而分析出岗位特征及要求的方法是。 C. 关键事件法 15．人们分析和思考问题的能力是 C. 认知能力 25．使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当 26．对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以 及人员资格条件等所做的统一要求称 C. 工作说明书 27．工作分析与工作评价制度首先在下列哪个领域得以推广应用 C. 工商企业 28．面谈法适用于是 B. 对文字理解有困难的人群 29．根据组织历史上的人员资料，采用影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某一时点完成预计任 务所需要的人员数量是 D. 统计学法 30．有可能提供关于工作的最真实、最可靠的信息的主体是 B. 工作任职者 4．绩效评估的方式由什么决定 B. 绩效评估标准 1. 胜任岗位工作应具有的知识结构和知识水平称 B 。知识要求 3．工作分析成败的关键是 C. 科学的工作分析方法 28．通过增加工作深度来使员工对工作拥有更多的自主权、独立性和责任感是 8．工作分析项目的确定依据是 A. 工作分析的目的 20．根据“应知”“应会”的要求，列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验以及应知应会的程度， 采用下列什 么方法。 A. 工作实例 23．工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作信息，并进行分析和归 纳总结的方法是 D. 观察法 14．对工作总体职责、性质的简单描述称 B. 工作概要
工作分析课后习题答案
《工作分析》课后习题答案 第一章 1.什么是工作分析？从不同的层面进行描述 答：从不同的角度出发，根据侧重的方面不同，可以对工作分析给出不同的定义国内外学者对工作分析（Job Analysis）做出了许多定义比如：蒂芬&麦格米克的定义：从广义上说，工作分析是针对某种目的，通过某种手段来收集和分析与工作相关的各种信息的过程；高培德&阿特齐森定义：工作分析是组织的一项管理活动，它旨在通过收集、分析、综合整理有关工作方面的信息，为组织计划、组织设计、人力资源管理和其他管理职能提供基础性服务格雷·代斯勒从工作分析的具体目的出发对工作分析做出定义：工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度）适合被雇佣来从事这一工作 具体说来，就是可以从组织层面与岗位层面来分别界定其含义： 1.基于组织层面的工作分析 基于组织层面的工作分析是站在企业的角度，侧重于从宏观层面进行分析与研究，其研究的对象包括企业的组织结构、业务流程和岗位体系这一层面的工作分析更多的要考虑如何更好的实现组织的战略目标，因此需要对企业战略的透彻理解和对企业所处环境的透彻分析 2.基于岗位层面的工作分析 基于岗位层面的工作分析侧重于从组织的微观角度——即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任此岗位工作所需要的知识和技能的过程这一层面的工作分析是为了使具体岗位的职责、任职要求等要素更加规范合理，从而更科学、高效地对岗位任职者进行管理，以及对招聘、培训工作做出科学的指导 2.简述组织层面工作分析和岗位层面工作分析的内容 答：组织层面的工作分析，就是从组织的宏观角度出发，通过系统分析的方法来实现组织结构优化、业务流程再造及岗位再设计的目的的过程可以说，组织层面的工作分析，是实现组织战略传递的重要工具
工作分析与组织设计A
南京人口管理干部学院 2010-2011 学年第 二 学期 工作分析与组织设计 课程试卷（ A 卷） 1. 调查表中回答问题的方式主要由封闭式和 （ ） A.开放式 B.跳跃式 C.相倚性回答方式 D.漏斗形技术 2. 通过调查者直接参与某一岗位的工作，从而细致，深入，全面地体验，了解和分析岗位特征及岗位要求的方法是 （ ） A.观察法 B.问卷法 C.参与法 D.面谈法 3. 以下属于职务调查问卷法的缺点的是（ ） A.适用范围小 B.费用高速度慢 C.调查的资源不能量化 D.设计理想的调查表费时费力成本高 4. 使用范围较小，且只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定，无大起伏的职位，这种工作分析的方法是（ ） A.访谈法 B.工作日志法 C.问卷调查法 D.关键事件法 5. 工作分析和工作设计的理论基础是( )。 A.科学管理原理 B.双因素理论 C.组织设计理论 D.人际关系理论 6.工作责任的设计( )所授予权限的范围。 A.应大于 B.不能大于也不能小于 C.两者无关 D.应小于 7. 任职资格条件是指一项工作对任职者在素质方面的（ ） A 最高要求 B 一般要求 C 最低要求 D 中等水平的要求 8.下列属于聘请外部专家进行工作分析的缺点的是（ ） A.工作任职者对外部专家不一定完全接受 B.比在组织内保留工作分析人员费用更高 C.对组织内问题的分析不太客观 D.没有在不同组织中实施工作分析的经验 9.下列与工作分析联系不是十分密切的是 ( ) A.生产计划的完整性 B.定编员
C.职位的设置 D.组织机构与生产流程 10. 工作评估优点在于（） A.这种技术是很科学的，公正的 B.能系统地判断岗位的绝对价值 C.能系统的判断岗位的相对价值 D.在引进和管理上花费的时间和资源较少 二、辨析题,,判断对错。每小题2分，共20分。 1、一岗多人是不规范的管理现象。（） 2、工作分析是薪酬设计的基础。（） 3、工作分析与工作评价的概念是一样的。（） 4、ISO9000是指国际标准化组织。（） 5、问卷法可以深入地收集到最客观的工作分析信息。（） 6、工作说明书中任职人员资格条件的制定应就高不就低。（） 7、有限的工作关系要优于僵硬的工作关系。（） 8、OEM是指原始设备制造商，它是产业升级的方向。（） 9、直线主管作为工作分析信息提供主体之一具有掌握信息全面的优点。（） 10、例外原则是指高效的管理者需投入大量精力关注例行的常规的事件的发生。（） 三、名词解释，本题包括5个小题，每题4分，共20分。 1、工作日志法： 2、6W1H法 3、主管人员分析法 4、工作说明书
华为工作分析与工作设计
华为工作分析与工作设计 一、工作分析 （一）操作指南 1、职位分析 职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。 （1）职位分析的原则 －分析而非罗列 职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。 －分析的是职位而不是任职者 职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。 －基于事实而不是判断 职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果——职位说明书可以为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。 －描述的是职位现状而非假设 职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。 （2）职位分析流程 职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。 （3）职位分析的内容 职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。 2、职位类别
为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。 管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。 营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。 技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。 专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。 操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。
组织设计与工作分析
组织设计与工作分析
工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。P1 （工作分析的成果和包含：工作描述和工作规范） 工作描述：是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设备而和工作条件的信息。（具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘用条件）P1 工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。（要求从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经历、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等）P229 工作分析的作用：P11 1 维持和适应某种组织决策（如组织结构开发） 2 装备的设计与工作的再设计 3 人力资源决策和管理 流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质是目的性和有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。P25 流程的分类：P25 1 按处理对象分——实物流程和信息流程 2 按跨越组织的范围分——个人间流程、部门间流程、组织间流程 3 按服务的目的分——管理流程和经营流程 流程描述方法：P28 1 可以用文字描述——文本法 2 可以用表格描述——表格法 3 可以用图形描述——图形法 （侧重点：1 基于角色的流程描述方法（RAD） 2 基于活动的流程描述方法） ★组织设计（狭义）：指组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。P32★组织设计（广义）：指建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。P32 ★组织结构诊断的判据及做法：P32 1 通过组织效能发挥方面来诊断（做正确的事） 2 通过组织效率方面来诊断（正确地做事） 3 通过组织安全方面来诊断（持久地做事） 4 通过组织发展方面来诊断（望闻问切，辩证分析） ★如何判断组织结构的效能？P32 1 看最近几年企业目标是否合理、是否如期实现；如没有实现，是否存在不可抗力因素。 2 看企业的发展战略的制定情况和实施情况。 3 看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。 4 看企业客户满意度的高低。 ★如何判断组织结构的效率？P33 1 看企业计划的完成情况，尤其是短期计划。 2 观察企业内是否存在推诿扯皮现象，主要指流程设计繁缛不畅。 3 调研或访谈人们对工作的成就感和满意度。 ★如何判定组织结构的安全功能？P34 1 分析企业的相应财务指标。 2 分析产品和服务的质量标准执行、改进情况。 3 分析资产与人员的流失情况。
组织结构设计案例分析报告
组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组
组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合外部资源，系 统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企 业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念 文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成 为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施 的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施 的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度 却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企 业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业部新旧文化更替和协调是战略 实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决 定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树 的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事 为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎， 更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树， 不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧 扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资 源配置等，为企业提供一个几年相对稳定且实用的平台。
工作岗位分析与设计.
第一章工作岗位分析与设计 1 人力资源规划的基本概念广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划和战术规划的统一；狭义的人力资源规划是为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2 工作岗位分析的主要来源 1）书面资料；保存的各类岗位现职人员资料记录以及岗位责任的说明，如现有的岗位职责、招聘广告等2）任职者的报告；可通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。 3）同事的报告；可以从任职者的上级、下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。 4）直接的观察；工作现场观察对于任职者会造成一定的影响，但它能提供一些其他方法所不能的信息 3 工作说明书的内容 1、基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。 2、岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 3、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 4、工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。 5、工作权限。为确保工作的正常开展须赋予每个岗位不同权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致。 6、劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。 7、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 8、资历。由工作经验和学历条件两方面构成。 9、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。10、心理品质要求。应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。 11、专业知识和技能要求。 12、绩效考评。从品质、行为等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 4 起草和修改工作说明书的具体步骤 1.需要在企业单位进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对说明书的订正、修改提出具体意见。为了保证说明书科学性、可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿増删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位
工作分析与岗位设计重要性
工作分析(Job Analysis) 又称职位分析、岗位分析或职务分析 工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示： 通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。 对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析； 由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析； 对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。 在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义： 1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。 2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。 3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。 4、工作分析有助于实现量化管理。 5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
组织设计与工作分析
工作分析：也称职位分析或岗位分析，是指对某一特定的工作的目标、性质做出明确规定，并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。 （工作分析的成果和包含：工作描述和工作规范） 工作描述：是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所适用的设备而和工作条件的信息。（具体说明工作的物质特点和环境特点，主要包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件、社会环境及聘用条件） 工作规范：又称职位规范或任职资格，是指要胜任该项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能、体能和个性特征方面的最低要求。（要求从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，如年龄、性别、学历、工作经历、健康状况、体力、观察力、事业心、领导力、速度感等） 工作分析的作用： 维持和适应某种组织决策（如组织结构开发） 装备的设计与工作的再设计 人力资源决策和管理 流程：是指为完成某一目标或任务而进行的一系列有序活动的集合。流程的本质是目的性和有序性，其对象范围包括为完成目标所有活动的集合。 流程的分类： 按处理对象分——实物流程和信息流程 按跨越组织的范围分——个人间流程、部门间流程、组织间流程 按服务的目的分——管理流程和经营流程 流程描述方法： 可以用文字描述——文本法 可以用表格描述——表格法 可以用图形描述——图形法 （侧重点：基于角色的流程描述方法（）基于活动的流程描述方法） ★组织设计（狭义）：指组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。 ★组织设计（广义）：指建立或变革企业组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励机制等模块的设计并加以整合，从而使组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。 ★组织结构诊断的判据及做法： 通过组织效能发挥方面来诊断（做正确的事） 通过组织效率方面来诊断（正确地做事） 通过组织安全方面来诊断（持久地做事） 通过组织发展方面来诊断（望闻问切，辩证分析） ★如何判断组织结构的效能？ 看最近几年企业目标是否合理、是否如期实现；如没有实现，是否存在不可抗力因素。 看企业的发展战略的制定情况和实施情况。 看新战略对组织结构功能的要求与组织结构相应功能的历史表现之间的差异。 看企业客户满意度的高低。 ★如何判断组织结构的效率？ 看企业计划的完成情况，尤其是短期计划。 观察企业内是否存在推诿扯皮现象，主要指流程设计繁缛不畅。 调研或访谈人们对工作的成就感和满意度。 ★如何判定组织结构的安全功能？ 分析企业的相应财务指标。 分析产品和服务的质量标准执行、改进情况。
(工作分析)组织设计与工作分析(人力资源)
（工作分析）组织设计与工作分析（人力资源）
《组织设计和工作分析》教学大纲 一、课程代码：组织设计和工作分析 二、课程名称：组织设计和工作分析 三、课程管理院（系）及教研室 管理学院人力资源管理教研室 四、编写说明 工作分析的有关知识是从事人力资源管理工作的个体需要学习和了解的基本常识，二工作分析的技能这是人力资源管理过程总壹项基本的和重要的技能。掌握工作分析的技能，对壹个企业的人力资源管理人员来说，是进行其他很多人力资源管理工作的前提和基础。它对企业的员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等很多方面均会产生直接的影响。因此，它也是人力资源管理专业学生必修的专业基础课程之壹。 本课程的基本目标是使学生了解工作分析的整个过程，认清工作分析对整个人力资源管理全过程的重要意义，理解工作分析的基本原理，掌握基本的工作分析技巧且初步实践进行不同企业和行业的工作分析。 本大纲的主要内容包括工作分析概述、工作分析方法、工作分析实施、工作分析结果、工作分析应用、工作分析实践共6讲。课程总课时为36学时。 本大纲适用于人力资源管理专业本科学生。 本课程考试可采取考察的方式。 五、课件 课件： 工作岗位设计，椹新民、张帆编著，广东经济出版社，2002年6月第壹版 六、教学大纲
第1章组织理论和组织管理原则壹、古典组织理论 二、新古典组织理论 三、行为组织理论 四、现代组织理论 五、组织理论发展的新趋势 六、对组织理论的评述 七、组织管理原则 第2章组织结构和组织设计壹、基本定义 二、组织结构设计的基本理念 三、组织结构设计的维度 四、组织设计的程序和内容 五、组织结构设计的核心支柱 六、常见的组织结构类型 七、赢得优势的组织设计 八、组织结构和战略的关系 第3章设计未来的组织壹、信息时代的挑战 二、未来组织的变革
岗位分析和评价与组织结构设计(1)
岗位分析和评价与组织结构设计 管理的本质是实现组织发展目标，德鲁克先生曾经说过：“无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用”。因此，管理在某种意义上讲就是人力资源管理的代名词，要使企业中的人力资源发挥潜能和创造力，就需要设计相应的组织结构，明确企业中各部门、各岗位的设置原则，将人力资源与岗位相匹配。岗位分析和评价与企业组织结构设计相辅相成，都是完善企业管理的基础。 一、组织结构设计原则 企业的组织结构设计远不止绘制组织结构图那样简单，组织结构设计是对企业组织框架体系、组织职能体系和组织协调方式的整体描述，在设计时要根据企业战略目标和业务特征进行部门划分与岗位设置，确定各部门和各岗位的主要功能与职责，确定各部门、各岗位在企业中的排列顺序、空间位置、地理位置和相互间的结合方式与监督制约机制等。 组织结构设计需要探讨和解决部门与岗位如何设置、专业化分工与协作关系、管理与汇报关系、管理层次与幅度和集权与分权等问题，目的是要明确工作由哪个部门、哪个岗位完成，决策由谁做出，谁对工作结果负责等。适应企业发展阶段的组织结构能够消除工作分工界定模糊导致的执行障碍，有效协调部门与部门之间、岗位任职者与工作任务之间的关系，从而高效的组织生产经营活动，保证企业目标顺利实现。组织结构设计的内涵如表所示。 组织结构设计内涵 岗位分析和评价工作能够为企业组织结构设计提供帮助。首先，岗位分析能够通过岗位
工作信息的收集对部门设置、专业化分工，管理层级和职权体系等一系列问题的解决提供依据。其次，岗位评价为了保证公正性与公平性需要选择统一的评价要素并制定评价标准，评价要素和评价标准的选择与制定，实质上是对企业战略目标的强化，也更加明确了所设置部门和岗位的功能与职能、贡献和价值。组织结构的设计不能脱离岗位分析和评价工作。在组织结构设计时，应遵循以下原则。 1.战略适配原则 组织结构随企业战略目标而定，战略目标决定组织结构，组织结构是实现企业战略目标的有机载体和工具。符合企业战略目标的组织结构更容易形成企业特有的文化，更容易推动企业的高速发展。与此同时，企业的战略目标会随着外部环境等影响因素的变化而变化，这就要求组织结构必须根据企业战略目标的变化进行及时的调整，做到组织结构与业务发展相适应，任职者与岗位相适应。因此，在企业明确中长期发展战略的前提下，需要相应的对组织结构做出中长期规划和设计，使组织结构具有一定的拓展空间，在保证组织结构具有相对稳定性和适应性的同时，做到组织结构与战略目标高度适配。企业战略类型和组织结构特征如表所示。 企业战略类型与组织结构特征 2.企业生命周期匹配原则 企业在不同的发展阶段需要有不同的组织结构与之相适应，企业生命周期可以划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期和转折期五个阶段，企业在每一发展阶段对组织结构设计的要求是不同的，所选择的组织结构模式也不尽相同。企业生命周期与组织结构设计要求如表所示。 企业生命周期与组织机构设计要求
工作分析与组织设计试卷及答案3
安徽大学2013-2014学年第2学期 《工作分析与组织设计》考试试卷（A卷） （闭卷时间120分钟） 院/系年级专业姓名学号 题号一二三四五总分得分 得分 一、单项选择题（每小题2分，共20分） 注意:答案务必按题号顺序填写在下面方框内,否则视无效! 题号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 答案 1、工作分析的内涵特点有哪几个？（） ①真实性②专业性③主观性④综合性⑤长远性⑥静态性⑦动态性 A, ①②③④B②③④⑥C②④⑤⑦D③⑥⑤⑦ 2、工作分析原则中：能级即组织结构中各个工作岗位的功能等级，也即价值大小。要从岗位能级出发，分析工作岗位的责任和权利是工作者的任职资格。这指的是哪个原则（） A、能级原则 B、最优化原则 C、标准化原则 D、系统原则 3、制作工作说明书的哪个条件是评价员工报酬因素的标准（） A工作描述 B 任职资格C岗位评价 D 发展路径 4、哪一样不属于PAQ的优点（） A提供量化标准化工具 B开放性程度高 C相对简单，时间成本太少 D操作性强，人员导向性分析工具中使用面广 5、人员导向性分析系统JEM、PAQ、MPDQ、TTAS分别指的是（） ①职务分析问卷法②工作要素法③临界特质分析系统④管理人员职务描述问卷法 A①③②④B③①②④C②①④③D①②③④
6、以下工作丰富化的说法错误的是（） A促进员工综合素质的提高B有利于提高岗位工作效率 C 增强员工生理心理的满足感和成就感D使员工完成任务的内容和手段发生变更 7、工作信息分析的内容是对什么信息的分析（） A.员工规范分析 B工作类别分析 C岗位规范分析 D岗位规范分析和员工规范分析 8、在职务分析问卷法中，（）是以搜集“执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动”为主。 A 信息来源B智力过程 C 人际关系 D 工作背景 9、下列哪一种部门划分方式是最广泛的划分方法（） A．职能划分B.产品划分C地区划分D顾客划分 10、MPDQ的工作分析三因子不包括（）。 A管理工作因子 B 管理绩效因子 C 薪酬分析因子D工作评价因子 得分 二、多项选择题（每小题3分，共15分） 注意:答案务必按题号顺序填写在下面方框内,否则视为无效! 题号 1 2 3 4 5 答案 1．在整个工作分析过程中一般包括（） A.运用指环节导 B.结果表述环节 C.信息分析环节 D.设计环节 E. 计划环节2．工作分析方法的分类，依照不同的标准有不同的形式，依照对象划分为（） A.基本方法 B.非基本方法 C.任务分析 D.人员分析 E.方法分析 3．工作分析系统包括人员导向性分析系统和工作导向性分析系统，其中工作导向性分析系统包括：（） A.职能工作分析法 B.任务清单分析系统 C.工作分析问卷 D.职业测定系统 E.工作要素清单法
组织结构设计实训案例
《组织结构设计》任务一设计组织结构 岗位分析的策划方案 以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。 2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。 1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段 （1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。 （2）工作内容：进行组织结构设计所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导组织结构设计的方式、目的和意义；设计、制作组织结构设计问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。
任务一设计组织结构 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 能根据组织的职能设计企业组织结构 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，