项目工程施工设计方案招投标范例

标前施工组织设计（实例）(北京市××工程投标文件) 1.编制依据

2.工程概况

2.5工程特点与工程重点、难点

1.本工程为北京市重点工程，地处CBD核心地带，是北京市又一个标志性建筑。位于长安街延长线上，地理位置非常重要，要求施工期间确保安全、维护环保，同时组织好场地内外的交通；工程质量标准要求高，要确保达到优良。工期紧、意义重大，对施工质量、进度要求很高。我们设计××天内完成工程任务，需要合理安排工序、加强管理、组织优秀队伍进场作业。

2.本工程建设规模大，总建筑面积约1

3.8万㎡，建筑总高度达200m，结构复杂，地下室有2m厚的底板，

4.5m高的地梁，又有超大的钢梁和柱，主楼为巨型框架钢结构，最大的钢桁架长36m，重100t，最大的钢柱为直径1m，臂厚80mm。设备安装复杂，分包施工量大，要求总承包单位有很高的总承包管理水平。上诉因素给施工带来了不小的困难，这要求施工顺序安排合理、工艺措施得当、前后衔接及时到位。

3.本工程共分为A标段和B标段两个标段，由两个不同的总承包单位组织施工。做好两个标段间的协调工作是管理的一个重点。

4.主楼钢结构施工重点和难点。

（1）本工程主楼为大型钢结构工程，且钢构件的厚度较大，最大达80mm，因此钢结构的现场焊接施工，是本工程的重点和难点。

（2）本工程放大钢桁架梁长36m，高度为5m~11m，重量为10t~15t，其吊装、焊接施工，是本工程的一个重点和难点。

（3）最大钢圆柱直径1.2m，每节高度10m~15m，重量约15t的吊装和焊接，是本工程的一个重点和难点。

5.地下室结构施工重点和难点。

（1）主楼部分地下室的内墙、柱为C60高标号混凝土，高标号混凝土的拌制、浇筑、养护，是本地下工程的一个重点。

（2）主楼部分地下室底板厚度为2m，钢筋的绑扎、混凝土的浇筑、降温、抗裂措施，是本地下工程的一个重点和难点。

（3）高大地梁（高4.5m，宽1.0m~1.5m）的钢筋、模板及混凝土的浇筑是本工程的一个难点。

（4）地下室后浇带较多，二次浇筑时间长，如何做好后浇带的施工处理及保护，做好地下室防水，是本工程的一个重点和难点。

6.施工管理的重点和难点

（1）本工程地处CBD核心地带，是北京市的重点工程，也是北京市又一个标志性建筑，代表着北京市及北京建筑业的整体形象，因此文明、安全施工是本工程施工管理的重点。

（2）本工程使用功能繁多、结构复杂，专业分包、独立分包、指定分包项目多，所以总承包协调管理难度大，是本工程施工管理的一个难点。

（3）本工程分两个标段，两个施工单位共同施工，如何做好两标段间的协调配合，是完成本工程的一个重点。

3. 施工部署

3.1 项目管理机构设置

1.组建有特色的项目经理部

如果有幸中标，我集团将把本工程列入集团重点关注工程，成立以集团领导为总指挥的集团××工程指挥部，以充分调动集团资源，为××工程提供根本保证。

本工程按项目法组织施工，组建“××工程项目经理部”，全面代表公司组织、管理实施本项目工程，全面履行施工合同，统一指挥、组织协调全面工作，对本工程质量、安全、工期、成本全面负责。项目经理部由项目领导层、管理层、劳务分包层三层组成。

项目经理由具有一级资质并有多年同类工程经历的同志担任，项目总工程师由具有高级工程师职称及有多年同类工程经历的同志担任。作为施工企业基层优秀领导集体，拟组建的本项目经理部在年龄、知识结构层次上具有较大优势，精力充沛、年富力强。

本工程为北京市重点项目，我公司将从人力资源系统中挑选项目经理部的部门干将，要求管理层干部在专业领域具有中高级职称和良好的业务能力，具有丰富工程施工经验和有良好的组织管理能力，并在当地从事过较长时间的施工管理工作，与当地各相关部门有着良好的合作经验和人际关系，而且具有较好的当地群众基础。经集团公司办公室会议讨论决定后，上岗工作，其背景资料将通报给建设单位。

我集团在项目管理上有着成套的管理方案，进场后将按集团的管理规定编制《项目质量计划》，明确项目经理部的管理体系和各类管理人员的配备及所在项目上承担的任务。

拟组建的项目经理部其特色表现在以下几点：

（1）主要领导。具有较强的创优意识，主管过同类工程施工的项目经理，所承担的工程均为优质工程，精心组织、严格管理，受到建设单位及监理单位的好评，赢得了良好的社会信誉。

（2）项目班子。拟组建的本项目经理部作为施工企业优秀基层集体，将在年龄、知识结构层次上具有较大优势，精力充沛、年富力强。

（3）管理人员。大部分管理人员有从事总承包工程施工管理经验，文化层次高、业务能力强；主要管理人员都具有大专以上学历，并具有中高级职称，能与业主、监理及专业分包单位密切配合，协调整个项目的全过程管理。各级业务人员，均拥有行业资质证书及5年以上岗位工作经验。

（4）管理人员资历。该项目部主要管理人员均在本工程所在城区从事过较长时间的施工管理工作，与当地各相关部门有着良好的合作经验和人际关系，而且具有较好的当地群众

基础。

（5）项目部组织机构。项目部组织机构详见下页“工程管理机构图”。

北京××工程管理机构图

2. 项目经理部领导及主要管理人员岗位责任

（1）项目经理

1）主持编制项目部的管理方案，确定施工部署、项目管理的目标与方针。

2）积极处理好与项目所在地政府部门的关系。

3）做好成本管理，与集团签订承包合同，代表集团处理工程中的一切技术、经济、合同等事务。

4）就项目管理的需要决策重大问题，包括：工程总承包工作的实施、人事任免、重大技术方案、重大财务问题、资源调配、总体工程工期进度、合同签订及设计变更等。

5）确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，全面组织项目经理部开展工作。

6）与业主方面工程管理部门保持经常接触，随时解决施工过程中出现的各种问题，多替业主俳优解难，保护业主的利益。

7）审批所有分项工程的技术方案与管理方案，并监督协调其实施行为。

（2）项目（工程）副经理

1）在项目经理领导下，全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配资源。

2）负责项目的生产组织、生产管理和生产活动，符合施工方案的实施要求。

3）负责项目的安全生产活动，加强环保意识教育，负责建立项目的安全环保管理组织体系。

4）进行施工现场的标准化管理，确保本工地达到文明工地称号。

5）协调各分包商及作业队伍之间的进度矛盾及现场作业面冲突，使各分包商之间的现场施工有序合理的进行。

6）参与制定、贯彻项目质量方针目标，并组织实施质量管理体系。

7）重点抓住项目的进度管理，从计划进度、实际进度和进度调整等多方面进行控制，确保工程如期完工。

（3）项目（管理）副经理

1）在项目经理的领导下，参与制定、贯彻项目管理方针目标。抓好内部的基础管理和队伍建设。

2）协助项目经理，负责项目的行政决策，日常内部管理及后勤保障管理。

3）积极推进施工现场文明工地标准化管理达标。

4）分析、预测工程成本及阶段成本，确保工程项目的资金合理流转，对工程各类费用进行审核。

5）管理工程项目预算的编制工作。

6）对现场各分包商的生活后勤给予检查指导，并提出相应要求和建议。

7）负责项目合同管理、分包商的资格审查及招标程序的实施，对合同谈判、合同签订及合同管理的全过程进行监督管理。

8）负责整个工程的综合治理工作，确保方针目标的实施。

9）负责工程红线以外与本工程项目公共关系的对外协调工作。

10）负责民工生活区的规划、建设、管理。

（4）项目总工程师

1）在项目经理领导下，具体主持项目质量管理保证体系的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制。

2）审核各分项工程的施工组织与施工方案，并协调各专业之间的技术质量问题。

3）与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指定在总包施工及各分包施工中贯彻实施。

4）组织技术骨干力量对本项目的关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺、新技术的研究和应用，确保项目顺利进行。

5）组织工程技术人员对规范、规程等的学习，做到一切工作严格按规范要求实施。

6）及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题，组织安全管理人员监督整个工程项目的施工安全，保证施工安全与质量。

7）组织有关人员对材料、设备的供货质量进行监督、验收、认可，对不合格者坚决退货。

（5）项目副总工程师

在项目总工程师的领导下，协助项目总工程师做好各自专业的技术管理、方案编制、规范学习等工作。

（6）技术科

1）在项目总工程师的领导下，负责审查施工大纲，并确定施工大纲是否符合工程实际需要。

2）具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场的验收、检查工作。

3）对各专业分包商的深化图进行审核协调，避免发生设计与施工的矛盾而造成不必要的返工。

4）对各分包商的施工组织设计和施工方案进行审核检查，协调各分包商施工方案上的矛盾冲突。

5）完成与项目有关的测量、试验工作。

6）协助项目总工程师对关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺新技术的开发研究。

7）负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决有关技术问题。

8）按ISO 9001标准管理文件资料，对项目技术资料进行系统化管理。

（7）工程科

1）根据工程进度计划，合理安排工序衔接，确保每道工序管理，形成最终优质建筑产品。

2）有效、动态地对现场施工活动实施全方位、全过程管理。

3）负责处理和协调各分包商之间的关系，协调各分包商的劳动力使用，合理调配材料、设备机具等，使工程建设有组织按计划进行。

4）实施作业过程中的施工指导，确保工序管理的顺利实施。

5）落实项目进展的进度计划，确保进度科学管理，并随工程情况不断调整具体实施计划安排，以保证总进度计划的落实。

6）负责不同阶段施工场地和临时堆放场地的协调与管理，有序地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放工作。

7）负责大型机械及垂直运输设备的协调调度。

8）负责工程项目《施工日志》的记录工作。

（8）质量科

1）按质量文件与合同要求，实施全过程的质量控制和检查、监督工作。

2）对施工全过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再行检查验收。

3）负责工地测量网络的建立和轴线标高的控制。做好各种质量记录资料的填写、收集、立卷工作。

4）负责对分部、分项工程及最终产品的检验，并参与最终产品的质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力。

5）负责外包单位或甲方提供材料、设备、产品的质量延伸监控和管理。

6）负责验收、收集、保管所提供产品的质保书，标准文件及相关技术资料。

7）实施工程现场管理标准化，对材料设备的堆放安置作出科学合理的安排，使操作现场的工作环境不影响施工质量。

8）按ISO 9001的质量保证体系对工程质量进行监控，负责整个工程分项分部的质量评定工作及地方质检站的对口联系。

9）严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料设备投入施工，对不合格材料设备一律拒之门外。

（9）安全科

1）负责项目的安全生产和施工现场的安全、消防、保卫、环保等项工作。

2）负责场容场貌文明施工管理、定期组织各分包商进行安全、文明施工的检查考核。

3）负责完善本项目各类安全生产制度，消防保卫工作制度，并有针对性地制定安全生产管理细则。

4）完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理工作，负责各种安全记录资料的填制、收集和立卷工作。

5）强化工地施工的环保意识，积极配合地方政府做好对城市环保有影响的工程的有效防护措施。

6）监督分包商开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。

7）监督分包商，认真执行安全、保卫、消防、环保法则、条例、标准和规定的实施。

（10）经营科

1）具体实施项目的合同管理。参与分承包商的选择，进行材料、设备的采购、招标程序、合同签订及执行的具体实施。

2）做好工程保险所需资料的收集和索赔工作。

3）根据合同条款和有关法律依据，做好工程索赔工作。

4）工程量复核与增减帐管理，并做好阶段性的中期付款工作。

5）负责各分包商的年、月报的核实与工程款的核对。

（11）财务科

1）组织进行经济类台帐报表的记载，分析与上报工作。

2）做好成本分析计算，为项目总经理提供决策依据。

3）做好项目成本控制，合理组织资金周转。

4）编制项目预决算，并进行工程款的收取与支付。

3.2 任务划分

中标后我集团将根据进度计划，与各供货方签订供货合同。本工程采用的建筑材料除由业主独立分包加工外，其他所有材料均由总包负责招标定购，各分包单位分包范围内的设备、构件、配件、加工品等均经设计、甲方、监理确认后由总包订货采购，以维护业主和总包利益。

3.3 工程目标及控制措施

1. 工程目标

我们向业主承诺，全面响应招标文件的内容，确保工程达到以下目标：

工程质量目标：结构长城杯，装修北京市优质工程。

工程工期目标：本工程拟于2003年9月5日进行施工准备，2004年4月7日前主体结构±0.000以下施工完成，主体结构工程于2005年4月2日前封顶，二次结构工程于2006年8月完成，装修工程、安装调试于2006年9月完成，竣工验收时间暂定为2006年9月22日~2006年11月15日。

环境保护目标：北京市“环保示范工程”。

现场管理目标：北京市“安全文明工地”，杜绝重大伤亡事故，创“文明四区”，无重大违法事件发生，治安事故为0。

成本控制：确保0.5%的成本降低率。

科技开发与应用目标：确保应用不少于5项新技术，其中，不少于3项通过公司鉴定。

2. 控制措施

为达到工程整体目标，中标后，我集团将采取相应的控制措施，按期保质完成各项工程。集团将选用优秀管理人才组成项目班子，采用项目管理制度。施工组织设计统筹兼顾，专业工程选用优秀队伍进场作业。

现场管理以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本控制为主要内容，以系统管理和先进技术为手段的项目管理机制，严格按照