大润发SWOT分析

For personal use only in study and research; not for

莅commercial use

莁

大润发SWOT 分析葿

SWOT 分析是针对企业内部因素的优势（strengths）和劣势（weaknesses）肅

按一定的标准进行合理评价，并与外部环境中的机会（opportunities）和威胁(threats)结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜的市场机会。

一个企业不论它多么的优秀，由于自身的历史发展以及在一定环境的影响，袃

总存在着相对的优点长处，同时也存在着缺点不足的地方。本部分就是利用SWOT 分析法对大润发这一品牌发展的内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后的发展方向。

详细分析如下：肀

一、优势（Strengths）蕿

1、公司优势：蒆

（1）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由薅润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。1997年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过60家分店。 2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。

（2）专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场我们在营运中保持务实、简衿单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。透过欧尚 (Auchan) 集团全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，深入了解商圈住户的想法，鼓励各分店参与社区生活，确实提升员工的专业素质。．以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调

查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。此外，我们仍将持续落实［会员制］软硬体的建构，以符合顾客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。

（3）先进的营运管理模式——让大润发走进每一位顾客的生活中引进更具国际虿观的营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大的顾客群，提供更优质的购物品质及生活水准。在经营特色上，由各分店依照当地顾客的需求，组合出正确及多重选择性的商品，并提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。以热情周到的接待方式服务顾客，用心倾听顾客的声音，快速并确实地给予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长的愉快经验。

2、产品优势：袇

提供丰富的商品选择，以“长期低价”满足更多的顾客数以万计的商品种羃类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购足」的便利。所有商品皆由专业采购经理人，从商品种类、品质、价格及货源稳定等各方面，一一为消费者把关，使全省各分店随时供应最齐全、最新鲜、最便宜的商品。 2001 年更增加进口及自营商品(FP logo)的品项，以“市场最低价”把越来越多的商品，以越来越便宜的价格，满足越来越多的顾客。

3、环境优势：羂

多元化卖场、便利消费服务呈现多元化卖场型态，兼具休闲与便利的消费需蚈

求宽敞明亮的卖场，简单代感的购物环境。此外，还有贴近流行时尚的购物空间规则，以融入消费者生活为目标，设置了美食街、主题餐厅、精品专柜及商店街，让顾客在购物之余享受更多元的休闲时光。部份分店更依照当地顾客的生活习惯，特别规划了药局、邮局、便利商店及汽车轮胎维修站，提供更贴心便利的生活服务。

羄

二、劣势（Weaknesses）螅

1、国内环境蚁

（1）规模增长与效益增长脱节。近年来，虽然国内百货企业的销售规模增长较螈快，但总体上，效益的增长情况还不尽如人意，体现出规模增长与效益增长不同步的状况。据统计，2010年我国百货零售企业的平均利润率不到2%，但是百货零售业销售规模的年均增长率在10%以上，这说明，我国百货零售业的发展不外资零售企业百货零售企业门店数量与市场份额不同步，其次，是靠内力形成；在数量没有增加的同时，市场份额却在增长。据统计，2010年国内限额以上百货企业的门店数增长了23.7%，外资企业虽然降低了7.7%，但外资百货企业的市场份额增长了0.3%，而内资企业却下降了0.8%，从这个角度看，我国百货零售企业在数量增加的同时市场份额却在减少；第三，国内百货零售企业的销售量增加了10%以上，但人均效益和每平方米的效益的增长幅度均不到10%，这说明，在国内百货零售企业进行规模发展的同时，经济效益并没有同步增长，甚

至还有所下降。

（2）定位趋同现象仍较普遍随着竞争加剧，国内百货企业对差异化经营的战略莅意义和作用都有了比较清晰地认识，但在实际操作过程中，受品牌资源、资金实力等方面的影响，真正做到特色化经营还有难度，定位趋同现象仍较普遍。特别是在大中型城市中，在居民收入增加、消费需求增长的带动下，百货行业又出现了一股提升经营档次的潮流，新建、改建的中高档百货店数量有明显增长。例如，2005 年天津市新建、续建5000平方米以上大型商业设施项目共52个，总投资90 亿元，同比增长19%。全年项目竣工总数达到32个，其中新增10 大重点商业设施，总建筑面积达316万平方米。这些新建商业设施不仅在硬件水准和购物环境上有所提升，而且定位越来越高档。仅南京路滨江道一带就云集了伊势丹、友谊新天地和国际商场3家新的高档百货店，总建筑面积约15万平方米。盲目提升经营档次无疑会大大增加企业的经营风险，特别是发展高档百货需要大量引进国际一线品牌，并且要做到服务、设施的一流配置，而国际一线品牌往往只会在一个城市选择一个或者两个商场进入，因此品牌资源的争夺会非常激烈，无疑会增加中高档百货店的经营风险和经营难度。

2、生鲜农产品膃

（1）成本高成本高超市经营生鲜农产品需要配备相应设备设施，投入较大。空蒀调、冷柜为食品保鲜整天开启，水电等日常费用，人工费及其它的运营成本也不低。店面的租金太高，也打击了很多企业投资的积极性。

（2）新鲜度达不到，损耗大生鲜农产品有着易腐性、季节性和地域性等特点。袈超市员工的主人翁意识不强及消费者不良的消费习惯，会增加生鲜农产品的破损。破损的生鲜农产品的新鲜度被大打折扣，影响了消费者的购物心理，延长消费周期，形成不良循环。另外，大润发生鲜农产品的冷链建设尚未起步，制约了品质保障。根据中国物流与采购协会发布的消息，目前我国生鲜食品的腐坏率超过35%，肉类和鱼类产品腐坏率约为10%-15%，而大多数发达国家平均食品腐坏率

为5%，美国这一数字不到3%。

（3）反应慢在价格上，农贸市场的经营者或农户对生鲜农产品可视农产品的状袆况随时调整，而超市需要层层上报、审批，不能及时反应。高峰时间段超市客流量大，排队收银等也会引起不小的麻烦

袅

）Opportunities三、机会（蒃．

1、品牌形象越来越成为人们选择商品或服务的重要因素羈

2、消费者对于物美价廉的商品需求度高，更愿意选择商品价格低廉的零售商芇

3、消费者对于购物环境和服务效率的要求高莂

节

四、威胁（Threats）肈

1.国内市场供应商，制造商信息系统相对落后，难以适应大润发有效的物流管蚈和供应链模式理

本土超市凭借其本土优势，同时不断学习国外先进模式并创新，有着良好的2.肄展态势发

其它外来超市在发挥自身优势同时不断加强本土化，在增城市场的发展迅速3.肀

膈

五、建议螄

(1)重视对消费者的研究近年来，消费市场和消费者的巨大变化，为百货行业的薂经营和发展创造了良好的外部条件。但是，由于中国地域广阔、发展不平衡，使明显，因此，实施差异化经营，坚持特色化发展，就成为消费者的差异化更加百货企业要通过科学的方法研究市场和消费者，根据当百货企业的合理选择。

向，真正做到走在需求的前面，引领消费潮流。地的实际情况确定经营方根据分析研究的结果，在过去的一年里，国内百货企 (2)重视企业的发展质量蝿盈利能力还有很大的提高空间。为此，企业需要在发展业的发展速度较快，但衡，重视内部管理，将发展的重心放在提高效益上，速度和发展质量上求得平争力。唯此才能提高企业的核心竞

在过去的一年里，网上购物、联名卡等重视使用新的营销模式和技术手段 (3)芈在这种背景下，越多的消费者了解和使用。新的分销渠道和支付手段已经被越来和模式进行调整，通过借鉴吸收国际普遍百货企业需要对习以为常的营销思路找新的突破口。使用的做法和工具，为提升经营业绩寻

随着中央“三农”政策的逐步落实，以县级市场为重视对农村市场的开发 (4)膅动，市场潜力巨大。但考虑到农村市场的特殊性，代表的农村市场将会逐步启因地制宜，应采取与之相适应的策略和业态模式，百货企业在进行开发过程中，求得发展。

(5)重视人才队伍的培养和培训企业的发展蓝图需要合格的人才付诸实施。人芄够，因此，必须重视对企业人力资源的投人，对才的来源单纯依靠外援远远不全面提升员工的管理素质和专业技能，为企内部员工实施长期、系统的培训，业的战略扩张提供必要的人才基础。

袂

根据上面的分析列出SWOT-CLPV 矩阵模型分析芈

优S

劣W

外部因环境好品质有保证、成本高、反应慢品牌效应、现、损耗大管理体制

内部因S战W战

机、建立采购基地，实、学习国外同行先进产销一体化。减少损耗管理方法，同时结合实、开发特降低价格情况进行管理、利品牌策略，拓展经营品牌优势，吸引优质、加强供应链上路源、优化物流能力3 缩短配送时间。提升食品各合作者之间利益协调。效益。威胁战略 T

WT战略ST、健全法规标准，与国11、利用宣传营养、现场、加强细际标准接轨。2示范、特价促销等现代营节管理。如创新员工制销手段，培育消费者接受、度，注重商品待性。3新品种和老品种新用处。尊重消费个性和多样性，2、发挥现代管理优势，细分消费人群，有针对迎合消费心理。

地管理，提高人气。

仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。For personal use only in study and research; not for commercial use.

Nur für den pers?nlichen für Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden.

Pour l 'étude et la recherche uniquement àdes fins personnelles; pas àdes fins commerciales.

толькодлялюдей, которыеиспользуютсядляобучения, исследованийинедолжны

использоватьсявкоммерческихцелях.

以下无正文

仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。For personal use only in study and research; not for commercial use.

Nur für den pers?nlichen für Studien, Forschung, zu kommerziellen Zwecken verwendet werden.

Pour l 'étude et la recherche uniquement àdes fins personnelles; pas àdes fins commerciales.

толькодлялюдей, которыеиспользуютсядляобучения, исследованийинедолжны

использоватьсявкоммерческихцелях.

以下无正文

大润发物流配送模式

大润发物流配送模式目录一、大润发连锁超市简介 (1) 二、大润发物流配送中心介绍 (2) 三、大润发物流供应链管理 (3) 四、我们的观点与意见 (6) 一、大润发公司简介大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。 2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。

二、大润发配送中心（一）大润发超市配送中心概况 1、大润发超市配送中心基本情况为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达 7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出： ①、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 ②、装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化。 ③、拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订单商品配齐后进入理货环节标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。

大润发调查报告

华南农业大学继续教育学院城镇经济调查报告关于大润发超市的调查报告姓名：专业名称：财务会计与审计专业层次：专科准考证号：主考学校：华南农业大学辅导教学点：指导教师：论文提交日期：年月号论文答辩日期：

摘要随着市场经济的发展及人民生活水平的提高，消费水平也大大的改善。超市作为零售业的一种，竞争之激烈，市场诚信问题成为了人们关注的焦点。诚信，是中华民族的传统美德。它做为一个经营理念、一条市场潜规则在当今超市竞争日益白热化的经营环境中，一定具有其特有的作用，因而本篇选定一家佳华超市对其诚信度做调查报告。报告首先简述本次社会调研过程，初步了解该超市的营运情况、提供大润发超市的修正意见、发掘该超市的活动推行点。其次了解该超市的背景，人们对该超市诚信的满意度，掌握该超市的诚信度现状及历史发展历程。对这次社会调查结果进行相应的分析，简述存在着不足之处的问题，采取了应对之策的方法，发现消费者对该超市的诚信度是满意的，商家也因此得了信誉和效益的双赢。最后作为一个消费者，对该超市经营的意见及建议作出结论。关键词：大润发超市诚信双赢市场经营体制

目录第一部分序言一调查目的二调查地点三调查时间四调查人员第二部分调查的主要内容一调查项目背景二商圈分析三店面分析四工作人员管理第三部分对大润发超市经营的建议及结论第一部分序言超市自出现以来，由于拥有商品齐全，保证质量，售后服务好，便利等优点，所以受到人民大众的喜爱。而超市规模大，范围广，因

此作为一个消费者，需要了解该超市的优点。事无巨细，店内的每一样商品都需要经过心如密网，对商品、店面进行直接或间接地调查。那么，作为一个品味级的消费者，又是如何进行很好挑选的？因此在八月上旬我专程前往我所住地区的大润发超市通过观察法和访谈法进行调研，了解大润发超市里的商品、工作人员、店面等方面是怎样达到的，了解其长处，亦了解其不足的地方，并提出可行性意见。一调研目的：掌握大润发营运情况、提供大润发超市的修正意见、发掘大润发市场活动推点二调研地点：广东省佛山市三水区大润发超市三调研时间：四调研人员：第二部分调研的主要内容一、调查项目背景历史沿革大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1956年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了约25个服务据点，为顾客

大润发物流配送分析

大润发物流配送分析目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模，统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送

规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出。第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，

比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式

比较苏果、大润发、华润、沃尔玛在中国的发展情况及其采购模式? 沃尔玛 1.在华发展情况：沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都、无锡、宁波和衢州36个城市开设了73家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场68家、山姆会员商店3家，社区店2家。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过 2,550万元的物品和资金。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 2.采购模式沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。在商品选择上进行品类精选，选择全国性知名品牌或国际品牌，实行集中化采购能够更大程度地利用采购规模经济。沃尔玛采取了营采分离的方式。在与合作者的谈判失败后移师广东的深圳。沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。沃尔玛最初多选择的城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。由于店铺数量不够多，沃尔玛仅在深圳、天津设有两个物流配送中心，沃尔玛的核心竞争力之一：灵活高效的物流配送系统就无法发挥，这极大地限制了沃尔玛的盈利速度，沃尔玛只能选择在某一个地区进行深耕，比如深圳，沃尔玛到目前为止已开设了10家店铺。家乐福 1.在华发展情况家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的

大润发超市现状分析

大润发超市的经营模式摘要：由于中国传统文化的影响，中国的消费者形成了一种适应自己的零售模式：一个面积巨大的商场，商场的商品不需要讲究的包装，可以提供大量低价，丰富的商品。大润发用大型超市中的主力业态――大卖场进入中国是极为正确的。这种以天天平价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。/ view-5930627.ht 关键词：大润发经营现状本土化策略引言超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。如今在全国各大中城市，超级市场随处可见。如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。 1.大润发的发展历程及现状 1.1在内地的发展历程及现状最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。现在，在大陆大润发分为6个区，华东区、华北区、华南区、华中区、东北

区和西北区。与家乐福、沃尔玛门店投资主要集中于重点城市不同，大润发除了看到大城市的潜力，更看到许多二、三线城市也需要大卖场的现实需求，因此开店不局限在大城市，开始到更多的地级、县级城市去攻城略地。此外，大润发中国大陆区CEO黄明端表示，从年起2009年起，大润发将以倍数增长的速度在内地布局。到2010年5月份大润发已经在中国大陆开了120家门店，5月华北区又有2家门店开业，背景和天津二店（秦汉明，2013）[1]。各地的差异化也是大润发初进入大陆市场以后所遇到的突出问题。由于大陆地域广袤，各地的消费者在具体需求上也存在差异，比如仍以切肉为例，东北消费者切肉要切大块，而广东的消费者就多希望切成片。为此，大润发将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每个区设有业务总经理，每个区域都有针对本区域的市场策略，尽可能实行彻底的本土化。在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。如对货品损耗率的控制，大润发通过把损耗率与员工的奖金挂钩，每个门店发放奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值的差距，来判断加发奖金或扣奖金。有了奖金的约束，员工开始彼此监督有无偷吃食物或偷喝饮料。通过制度设计，大润发将损耗率控制在千分之二至千分之三，远低于同业的千分之十，而这每年就可节省一大笔无谓的开支。此外，大润发还开发各分店业绩即时查询系统，这套分店业绩实时查询系统，是大润发的秘密武器，也是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。“低价”是大卖场的核心价值，为了实时达到真正的低价，大润发每家门店都配备六七人的市调小组，每天抽出一千名顾客常购品项，针对门市方圆五公里内的竞争对手做市场调查。产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品的毛利率，

大润发经营策略揭秘

大润发经营模式分析核心提示：对于内行人来说，单从一个小小的货品标签上就不难看出大润发缘何超过家乐福、沃尔玛而成为大卖场冠军。大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。这是典型的黄氏风格。黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。事实证明，黄明端赌对了。7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。在过去三年，其营业额年复

合增长率达21.8%。“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。黄明端是这一切的缔造者。已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。“本集团于往绩记录期间并未关闭任何综合性大卖场。”高鑫零售在招股说明书中骄傲地写到。 “说他是大润发的乔布斯一点都不为过，整个大润发的权力结构就是围绕Peter（黄明端英文名）转的，他更是个工作狂。”一位熟悉大润发的人士告诉《环球企业家》。你肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。事实上，机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际（Euromonitor）提供的数据显示，家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场，去年总销售额高达31680亿元，约占零售总额的41%。2005年至2010年间，该市场以8.9%的年复合增长率增长，预计未来5年还将保持9.1%的增长。同时，大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场，以法、美为例，其百万人口拥有的大卖场数量分别高达

大润发SWOT分析

大润发SWOT 分析 SWOT 分析是针对企业内部因素的优势（strengths）和劣势（weaknesses）按一定的标准进行合理评价，并与外部环境中的机会（opportunities）和威胁(threats)结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜的市场机会。一个企业不论它多么的优秀，由于自身的历史发展以及在一定环境的影响，总存在着相对的优点长处，同时也存在着缺点不足的地方。本部分就是利用SWOT 分析法对大润发这一品牌发展的内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后的发展方向。详细分析如下：一、优势（Strengths） 1、公司优势：（1）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。1997年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过60家分店。 2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。（2）专业服务，领导商圈，成为值得信赖的大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新的原则，持续推动企业的成长与进步。透过欧尚 (Auchan) 集团全球经营的 Knowhow ，以每周一小时的训练，培养员工的专业技能与专业知识，确实提升员工的专业素质。鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户的想法，以制定符合顾客需求的商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任的互动关系。为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。此外，我们仍将持续落实［会员制］软硬体的建构，以符合顾客期待的创新提案，给予会员更多的关注，让大润发走进每一位顾客的生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖的企业。（3）先进的营运管理模式——让大润发走进每一位顾客的生活中引进更具国际观的营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大的顾客群，提供更优质的购物品质及生活水准。在经营特色上，由各分店依照当地顾客的需求，组合出正确及多重选择性的商品，并提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。以热情周到的接待方式服务顾客，用心倾听顾客的声音，快速并确实地给予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长的愉快经验。 2、产品优势：提供丰富的商品选择，以“长期低价”满足更多的顾客数以万计的商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购

案例8 大润发经营策略分析

案例8大润发经营策略分析 1996年9月润泰集团以前瞻性的眼光投入流通事业而成立了「大润发流通事业股份有限公司」。 1997年三月第一家大润发于桃园平镇开幕，开创润泰集团首家量贩事业。同年4月进军中国市场，设立上海大润发及济南大润发等公司，分别在华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。第一家店于1998年7月份于上海开幕，1999年7月苏州店紧接着开幕，目前在中国大陆地区已有数十家分店，未来更将在海峡两岸快速展店。 2001年2月大润发更与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团(Auchan)合资，引进更具国际观的营运管理模式，除以大润发原具有中国特色的连锁仓储购物中心为基础，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，以持续为消费者提供更高的服务质量。 2005年大润发系统的三个品牌(大润发、大买家及亚太)共23家分店，成为台湾第二大品牌的量贩系统，仅次于家乐福的33家分店。总公司策略决定全公司应在何种事业中营运，并决定各事业单位在组织中应扮演的角色。即确定企业未来发展方向及该跨入的市场、决定事业单位间的财务及其它资源的运用、决定公司与重要环境因素的关系以及决定如何增加公司的投资报酬率等。其策略包括成长策略、稳定策略、减缩策略、综合策略。企业经营，在诸多的学说中，最为一般企业所采取的是成长策略（growth strategy），企业选择成长策略的原因，主要是在一个变动性很大的产业里，稳定策略可能带来短期的成功；但是就长期而言，却会导致失败。因此，企业界普遍认为成长为生存所必须。许多经营者认为，有成长就表示企业经营的效能较高。有些经营者认为，成长策略能为社会带来较大利益。经营者对权力的需求以及被赏识的需求渐渐被重视。由于以上的原因，大润发则采用成长策略，其内容分述如下：１.密集式成长策略 Ansoff（1957）以产品与市场的新/旧为构面，描述企业成长方向，将企业成长策略划分为市场渗透策略、市场开发策略、产品开发策略以及多角化策略如表所示。 (1)市场渗透策略价格便宜是量贩店的主要诉求之一，大润发认为家庭主妇是光顾量贩店的主要族群，而生鲜商品为其每天必买的品项，以此方向及思维逻辑，找出树立低价形象的商品：?譬如：蛋、牛奶、葱、甜面包或土司，以低于批发之价格，天天低价销售，长期经营。 ?遇上天灾物价波动，如：台风天菜价上扬，当所有通路及竞争者都涨价之际，逆向操作维持原价或低于原价销售，透过媒体宣传。

大润发超市配送中心配送的现状及对策研究

目录容摘要和关键词 (Ⅰ) Abstract and Key words ……………………………………………………………II 文献综述....................................................................................III 一、绪论 (1) (一）国研究现状 (1) (二）选题的背景和意义 (2) 二、大润发超市配送中心配送模式概况 (2) （一）大润发超市配送中心概况 (2) 1、大润发超市配送中心基本情况 (2) 2、大润发超市配送中心作业流程 (2) 3、大润发超市配送中心的作用 (3) （二）大润发配送中心配送模式的现状 (4) 1、与其他同类超市配送中心配送模式的比较 (4) 2、生鲜类、家电类、日用品类不同商品配送模式比较 (5) 3、商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意 (5) 4、统一配送效率低，运作难度较高，传统物流资源难以适应 (5) 三、配送中心配送模式存在的问题分析 (5) （一）对配送中心认识不足 (5) （二）商品配送未形成规模 (6) （三）配送设施落后 (6) （四）管理落后 (6) （五）对物流信息重要性的认识不够 (6) 四、改进措施和方案 (7) （一）实现商品配送规模化 (7) （二）更新配送设施 (7) （三）建立高效信息系统 (7) 五、全文总结 (8) （一）确定合适的大润发物流配送模式 (8)

（二）对大润发超市配送中心物流配送的展望 (8)

容摘要在竞争日趋激烈的连锁零售业中，物流配送已成为影响企业核心竞争力的关键要素之一。而我国连锁超市的物流发展现状在一定程度上制约了我国连锁超市进一步发展。连锁超市越来越成为全国商业领域各种零售业态中增长最快的业态之一，同时连锁超市业呼唤现代物流也已成为人们的共识。本文分析了连锁超市配送的现状，以及配送中心在连锁超市发展中的作用与重要性，探讨了如何根据现状更好的发展连锁零售企业，并针对大润发连锁超市及连锁超市配送中心的物流发展现状着手，然后找出其不足，分析产生不足的原因继而结合所发现的问题，从物流环节的各个方面阐述发展连锁超市物流的具体解决对策,指出配送中心的重要作用。关键词：连锁超市配送中心物流配送

1连锁超市物流配送模式的现状和优化分析--以大润发为例

摘要 (1) 一、连锁超连市典型配送模式概述 (2) （一）供应商直接配送模式 (3) （二）自营配送模式 (3) （三）第三方物流配送模式 (4) （四）共同配送模式 (4) 二、大润发物流配送现状 (5) （一）大润发概况 (5) （二）大润发物流配送现状 (6) 三、大润发物流配送存在的问题 (7) （一）配送中心功能不全 (6) （二）自建配送中心规模小 (7) （三）配送功能不健全 (7) 四、大润发配送模式的分析和优化 (7) （一）供应商直接配送模式的分析与改进 (7) （二）自营配送模式的分析与改进 (8) （三）第三方物流配送模式的分析与改进 (8) 五、总结 (8) 参考文献 (9) 连锁超市物流配送模式的现状和优化分析--以大润发为例朱云飞摘要：高效率合理的配送是物流系统顺利运行的保证，配送线路安排的合理与否对配送速度、成本、效益影响很大。正确合理地安排车辆的配送线路，实现合理的线路运输，可以有效地节约运输时间，增加车辆

利用率，从而降低运输成本，提高企业经济效益与客户服务水平，使企业达到科学化的物流管理, 这也是企业提高自身竞争力的有效途径之一。本文首先对物流配送进行概述，然后以大润发物流配送方案为例，对大润发的配送现状进行分析，并对大润发配送线路进行优化，提出最优配送方案。关键词：大润发；物流配送模式；优化分析一、连锁超市典型配送模式概述（一）供应商直接配送模式我们所熟知的大润发就采用这种模式，是由生产企业或供应商直接将连锁企业所需商品送到各连锁门店甚至上架的配送方式。其优点是密切生产企业或供应商连锁超市的联系; 由生产企业或供应商直按配送，减少连锁超市的物流成本和实际操作步骤。缺点是不能满足连锁超市商品多品种，小批量，配送频率高配送地点多的要求。（二）自营配送模式这种模式是指企业创建完全为本企业生产经营提供配送服务的组织模式。这种模式对供应链各环节有较强的控制能力，实现从商品采购到商品配送的一体化过程，避免商业机密的泄露。但其一次性投资大，运作成本较高; 容易造成资源的浪费和配送人员与设备的闲置: 连锁超市配送中心难以实现理想规模，物流配送的专业化程度较低。（一）第三方物流配送模式这种模式是零售企业将物流配送业务部分或全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。其专业配送机制通过规模性操作能够大幅度降低成本，取得规模经济效益，诚少经营风险，配送中心人员民有专业的配送知认。提高了服务水平，提高顾客的相应能力。不过连锁超市要承担连带经营责任，企业不能保证供货的正确和及时性。（二）共同配送模式这种模式是配送企业之间为总体的配送合理化，以互利互惠为原则，互相提供便利的配送服务的一种协作性配送方式。该模式能促进企业运输规模的扩大，使企业有限的资金得到合理利用，实现社会资源的共享、互补和充分利用提高物疯作业的效车，降低成本。其缺点是各连银店间孙调管理、成本效益分配与信息保密工作难度加大。二、大润发物流配送现状（一）大润发概况大润发(英文:RT-MART)是一家台湾的大型连锁量贩超市，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。由于台湾的纺织产业到了1990年代面临了人工成本高涨、海外低价竞争的威胁，使纺织产业

大润发SWOT分析

大润发分析分析是针对企业内部因素地优势（）和劣势（）按一定地标准进行合理评价，并与外部环境中地机会（）和威胁()结合起来权衡和抉择，力求内部环境与外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企业最适宜地市场机会. 一个企业不论它多么地优秀，由于自身地历史发展以及在一定环境地影响，总存在着相对地优点长处，同时也存在着缺点不足地地方.本部分就是利用分析法对大润发这一品牌发展地内部及外部各种因素进行全面剖析，从而明确其以后地发展方向. 详细分析如下：一、优势（）、公司优势：（）公司逐步强大、与外企合作并走向国际化大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于年在台湾投资成立，以最直接、最生活化地方式为消费者服务，网罗优秀地经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了个服务据点，为顾客架构出完整地全台服务网络.年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功地台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过家分店. 年大润发与法国具有年零售流通经验地欧尚()集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力地欧尚，使大润发地商品及服务更具竞争力. （）专业服务，领导商圈，成为值得信赖地大卖场我们在营运中保持务实、简单和富于创新地原则，持续推动企业地成长与进步.透过欧尚 () 集团全球经营地，以每周一小时地训练，培养员工地专业技能与专业知识，确实提升员工地专业素质.鼓励各分店参与社区生活，深入了解商圈住户地想法，以制定符合顾客需求地商业提案，进而建立员工、企业与顾客之间，完全信任地互动关系.为了维护专业服务地企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析地问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度.此外，我们仍将持续落实［会员制］软硬体地建构，以符合顾客期待地创新提案，给予会员更多地关注，让大润发走进每一位顾客地生活中，成为最了解顾客需求并值得信赖地企业. （）先进地营运管理模式——让大润发走进每一位顾客地生活中引进更具国际观地营运管理模式，大润发藉由欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，为我们广大地顾客群，提供更优质地购物品质及生活水准.在经营特色上，由各分店依照当地顾客地需求，组合出正确及多重选择性地商品，并提供强而有力、令人惊喜地商品折扣.以热情周到地接待方式服务顾客，用心倾听顾客地声音，快速并确实地给予回应与行动，让顾客分享与大润发一起成长地愉快经验. 、产品优势：提供丰富地商品选择，以“长期低价”满足更多地顾客数以万计地商品种类，包括生鲜食品、生活杂货、五金百货、电器及服饰五大类，提供消费者「一次购足」地便利.所有商品皆由专业采购经理人，从商品种类、品质、价格及货源稳定等各方面，一一为消费者把关，使全省各分店随时供应最齐全、最新鲜、

大润发超市物流配送分析

目录 1.大润发超市及其物流配送现状 (2) 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 (4) 2.2与供应商的合作机制失效 (4) 2.3商品配送未形成规模，统一配送效率低 (4) 2.4配送设施技术落后 (4) 2.5物流信息系统落后 (5) 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 (5) 3.2加强与供应商的战略合作 (5) 3.3确定合适的物流配送模式 (6) 3.4更新配送设施 (6) 3.5提高企业物流信息化水平 (6) 4.参考文献 (7)

现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出。第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品。上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装的商品。供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。第二，装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业化。第三，拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的拆零作业需求越来

大润发物流配送分析

大润发物流配送分析目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析物流配送管理观念落后与供应商的合作机制失效商品配送未形成规模，统一配送效率低配送设施技术落后物流信息系统落后 3.改进措施和方案提高对物流管理的认识加强与供应商的战略合作确定合适的物流配送模式更新配送设施提高企业物流信息化水平 4.参考文献现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送规模小、统一配送率不高、

现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出。第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品。上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装的商品。供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。第二，装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选

2016年大润发物流配送分析报告

2016年大润发物流配送分析报告【最新资料,Word版，可自由编辑！】

目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模，统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状

大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出。第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品。上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装的商品。供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。第二，装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业化。第三，拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的拆零作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用了电子标签设备，只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架

大润发市场营销战略分析报告

大润发市场营销战略分析报告 (一)产品策略分析 3.拥有自有品牌“大拇指”。目前大润发自营商品是以诉求市场最低价的“大拇指”商品，品项有2000多种，一般比知名品牌要便宜40%左右，即使和卖场同等级其他品牌最低价产品相较，也要便宜一成。而对于一部分新推出的大润发商品则不打最低价，而是保证与知名品牌相同的商品质量，但比知名品牌便宜15%以上。拥有自有品牌的策略有利于增强大润发连锁超市的综合竞争力，提高超市利润和知名度。大润发连锁超市掌控了自有品牌商品从生产到销售的全部环节，省略了中间环节，简化了流通过程，从而降低成本。大润发超市还可借助其商誉提高“大拇指”的影响力，并将自有商品放在货架的最有利位置，从而省略广告宣传费用。因此，大润发超市可以使自有商品定价大大低于同档次的其他商品，扩大自有商品的销售量，进一步提升大润发在消费者心目的影响力。使用自有品牌还可将大润发连锁超市的经营特色体现出来，以特色经营赢得顾客。市场营销的核心是把握、满足消费者的需求。大润发连锁超市直接面对广大的消费者，能够准确的把握市场需求特点及其变动趋势，从而能根据消费者需求特点来设计、开发、生产、组织“大拇指”商品，这样就能使“大拇指”更能快捷地体现市场需求，领先一步，在市场竞争中处于先发制人的有利地位，掌握竞争的主动权。 (二)价格策略分析价格是营销策略中最敏感而又最难控制的因素。它直接关系着市场对产品的接受程度，影响着市场需求和企业利润的多少，涉及到生产者、经营者、消费者等各方面的利益。因此价格策略显得极其重要。大润发连锁超市实施了适合企业发展的价格策略。

3.特卖商品定价策略。大润发连锁超市定期会推出部分特卖商品，这些商品以极低的价格吸引顾客，从而带动超市的整体销售。比如，大润发曾经推出过“特卖烤鸡”、“特卖大米”等，这里的烤鸡和大米都是远远低于市场价的，对顾客有很强的吸引力。其目的是以特卖商品的低利润甚至亏本带来其他商品的销售利润，这样带动式的销售在实际运行的过程中是很奏效的。 (三)促销策略分析促销是超市在短时间内增加销量的主要手段。促销的根本目的是聚集人气，吸引客流，提高销售额。尤其是在消费者拥有更多选择、零售业竞争日趋激烈的今天，促销成功与否显得尤为重要甚至决定超市的成败。大润发超市的成功发展与它合理的促销策略是分不开的。大润发的消费者都知道在大润发超市里经常会有促销人员对进店的消费者免费赠送某一种或几种商品，让消费者现场品尝、使用。这种促销方式通常在食品类商品推出新产品或老产品改变包装、品味时使用，目的是迅速向顾客介绍和推广产品，争取消费者的认同。这类促销方式能够让顾客现场亲自品尝或使用商品，顾客感觉好的话，很容易促成购买。在大润发超市里我们还可以看到受过专门训练的营业员或是厨师在店堂做现场制作表演。如某种新食品的烹制过程、半成品配菜、熟食品现做等等。这种表演有一定的技巧性、示范性和教学性，可以让顾客从中学到一定的技术窍门。这种促销策略通过现场的表演吸引顾客的眼球，当顾客围观时便可营造一种良好的店内气氛，激发顾客的购买欲望。大润发超市还经常通过设置特价区，限时抢购区将一些滞销的商品销售出去，调整库存结构，加速资金流转。 (四)服务策略分析在企业面临众多强劲的竞争对手时，商品质量本身的差距越来越小，服务成为企业确立市场地位和赢得竞争优势的有力武器。大润发积极应对市场需求，在服务策略方面也做得很到位。

大润发超市拓展国内市场的STP战略

大润发超市拓展国内市场的STP战略、扩展战略剖析大润发——作为一家源于台湾的经营业态形式，经过在大陆十多年的发展，现已成为大陆市场上竞争力最强、市场占有率和获利水平最高的零售商。本文剖析了大润发拓展大陆市场的STP战略和扩展战略。希望其成功的营销战略模式能为国内零售业的市场拓展提供有益的启示和参考。大润发(RT-MART)是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客。改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤下前三名的宝座。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增长率31.04％，获利10.42亿人民币，年增38.9％；2009年，中国大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5％；2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。2011年营收人民币615亿元，截止2012年12月31日，大润发在大陆地区拥有门店219家。更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹，而且每一家都是很棒的，连全球最强大的零售巨头——沃尔玛在其面前都不得不屈居下风。大润发大陆市场的营销战略分析 (一)大润发STP战略分析 1、市场细分和目标市场选择对大润发的营销战略进行分析和选择，首先要对市场进行细分并确定目标市场。 (1)地域细分大润发在拓展大陆市场时划分了五个区域，分别是华东区、华南区、华北区、华中区和东北区，在这些区域下的各城市可以根据政治地位、经济实力、城市规模和区域辐射力可以细分为一线、二线、三线和四线城市。一线城市有：北京、上海、广州、深圳和天津。二线城市有：南京、武汉、沈阳、西安、成都、重庆、杭州、青岛、大连、宁波、济南、哈尔滨、长春、厦门、郑州、长沙、福州、乌鲁木齐、昆明等33个城市。