Flexsim物流配送中心设计

04-28

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物流中心的重要性

第1页：物流中心的重要性第2页：多方面的制约条件第3页：物流中心规划与设计中存在的问题第4页：仓库的规划设计

[文章摘要]

伴随着企业对物流的重视，物流运作能力正在成为众多企业的核心竞争力之一。而物流中心作为企业物流体体系中的重要据点之一，正在日益受到企业的重视。同样，企业供应链的信息化也往往正是从物流中心的信息化开始。一个物流中心的好与不好，在物流中心的设计阶段就会得到体现。而目前在物流中心的规划设计中，存在着众多的问题，对物流中心未来的运作影响巨大。本文从企业物流中心规划设计的角度来分析在本阶段存在的具体问题，以期望能够达到企业在未来的物流中心规划中少走弯路，也能够让企业供应链信息化或者物流中心信息化能够了解物流中心的规划过程，为企业供应链信息化或者物流中心信息化起到一定的参考作用。

[关键字]

物流中心信息化供应链规划设计

伴随着企业对物流的逐步认识，众多的企业纷纷新建物流中心，但是新的物流中心应该怎么建，该如何规划，无论是企业自行规划或是外包给咨询公司进行规划，都要面对这些问题。从之前接触过很多物流中心规划的项目中，深深的觉得国内的众多企业在物流中心的规划与设计过程中间有很多问题。到底存在什么问题？让我们从牛顿的苹果说起。

国外有位哲学家说过，从牛顿坐在树下被一颗苹果砸中算起，这个世界只有三个问题值得解。，从一个苹果掉下来之后，我们认为它产生了三个问题，第一个问题说明了这是一个什么样的现象，第二个问题说明了为什么会产生这个现象，第三个问题说明了怎么样来处理这个问题。

其实，这是一个解决问题的通用的方法论。我们现在遇到的问题，是建一个新的配送中心，或者是物流中心，但是首先我们这个物流中心未来是一个什么样的东西。怎么样来定义它，我们首先把问题定义清楚，之后才知道往下怎么处理，便产生了另外一个问题，就是为什么把它弄成这个样子，而不是另外一个样子。而接下来第三个问题才是怎么处理，这是一个物流中心的规划与设计的一般过程。

就着一个通用的方法论来说，国内在物流中心的规划与设计通常出现问题最多的“是什么”和“为什么”的问题。即配送中心未来是什么样的样子，有些人说需要5000个托盘位，或者一万平米，或者两万平米，为什么是这样的，而不是另外一个样，为什么不是三万平米，或者是其他的，很少人讨论这个。然而，物流中心应搞到底如何建？首先，我们认为，物流中心规划设计需满足“四方面需求”遵照“三个步骤”

建设配送中心需满足四个方面需求：

第一，要适合仓储保管的要求。企业的产品是各种各样的，可能有做水果的，也有可能做汽车零配件的，产品的属性对仓库的保管要求不一样。

第二，要支持生产或销售。仓库是用来支持企业的生产或者销售的，企业可能存在不同的销售模式，比如说直销，或者分销，生产模式也是一样，JIT，BTO 等等，或者其他的等等，这些因素也对物流中心未来的模式产生较大的影响。

第三，要适应未来扩展性的需要。因为企业建立一个配送中心，一般比较大的话，可能要经历两三年时间，两三年之后企业是什么样，我们可不可以说清楚，也别是对中国的企业来说，两三年之内，销售模式完全会发生变化，销售模式一旦发生了变化，原来做通路的，后来就做零售，或者是直销的，这些出货量，拆零量，完全发生了变化，对仓库的运作影响巨大。因此，企业未来是什么样，未来的模式，会朝哪个方向发展，这也会决定仓库的变化。

第四，要保证时间和质量。时间方面，建立一个配送中心，可能需要两三年，既要保证马上投入实用，还要支持未来可能五年甚至十年的需求。马上投入使用，物流中心会建得非常简单，而如果考虑未来，需要考虑到拓展性等方面，建得相对复杂。这样的时候，就会面临要建多长时间建这个配送中心的问题。

然而要想完全满足这四个方面需求，又受到很多方面的制约：

一是土地问题，对于一个工厂来说，企业肯定是要把物流中心建在工厂旁边，尽量的离生产线越近越好，但是有多大地方可以建，这个就很难说了。小得不够用，大的距离远，如何去平衡？

二是是成本的问题，大家肯定是希望物流中心的建设成本最小越好。

三是易用性问题，这个仓库好不好用，对于高层来说，可能相对来说好一点，但是对于物流中心一线的员工来说，如果操作不了，会把很多问题搞得非常复杂，而因此会造成很多问题。

四是设备问题，未来用什么样的设备，支持什么样的作业的效率，等等这些设备的选型，等等都需要考虑。

五是岗位的问题，这个仓库建立之后，需要多少人操纵它，以达到既定生产效率，岗位怎么样划分，每个人需要做什么。

六是流程的问题，未来的操作流程如何设计等等。

七是信息系统问题。怎样控制仓库的作业，企业做物流中心，在仓库开始运作之前，企业要想好所有各个方方面面的事情，避免做修改，调整。

因此，物流中心设计的步骤应该是，首先定义问题，问题建这样一个配送中心，首先要考虑，是不是需要建，当然大多的时候，我们每个人得到的结果肯定是建的，要花这笔钱的，要不然没有办法做事。所以第一个问题，我们未来的配送中心是什么样的，他的约束条件是什么，在这个约束条件下，能够做到什么样的东西，这就是分析问题，这个问题是什么样的，要找出各种不同的东西来确认。

分析问题之后，就进入了方案设计阶段。可能有几个不同的方案，我们通常的做法，至少有三个不同的方案，通过评估未来的不同的策略以及能够对未来产生什么样的影响，得到一个方案的最优解。对于客户和公司来说，这个解是可行的，投入这么大一笔钱，得到一个相对比较好的一个结果。

如此可见，物流中心的设计流程总体包括三个阶段：即定义阶段、分析阶段、评估阶段。

定义阶段，定义问题，如何量化？有的人会说95％的服务率，95％的定单可以在一个小时出货，等等这些问题，要把它定义清楚，但是现在又出现一个问题，怎么样把这些问题定义到设计中，得到一个约束条件，得到一个结果。

分析阶段，如何进行分析问题？对于同一个问题可能有不同的约束条件，这些约束条件出来之后，怎么样找到一个平衡的方法，因为约束的问题，往往中间互相冲突的，但是怎么样达到一个有效的平衡，成本花费的合理，又可以达到最大化的价值。这就是分析问题的过程。

评估阶段是对做出未来可选的方案，进行最后评估。怎样评估？通常是计算ROI，也就是投入产出比，在既定的条件下，投入产出比最好的方案就是我们所寻求的方案。

三个阶段完成后，如果选中的方案不可行的话，还可以进行重复研讨，返回重复前面的步骤。物流中心规划与设计的方法论大致是这个样子。

作者：IT168 刘彬 2007-04-28

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物流中心规划与设计中存在的问题

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一般的、大家都会认为上面的方法是可行的，那物流中心规划与设计中存在的问题会出在哪里？我认为尽管物流中心规划与设计是一个标准方法，但仍然会出现以下两个问题：

第一，目前DC设计里面的数据分析结果可以被人为来操纵。当然这并不是说这个人有意来做什么，或者是无意做什么，更多是取决于数据分析的人对物流的经验，以及个人的理念，做设计的人一旦发生了意识偏差会影响后面的操作；从基础资料的收集到提出分析的方法，分析方法的不一致往往造成得到的结果的不同。根据这样的结果假设出约束条件，在此基础上设计仓库，其结果就直接影响未来的仓库的设计。

第二，规划作业之间的关联度，直接影响了各个区位之间的位置，直接对于劳动强度、效率、包括作业的难易度等方面产生影响。

为什么这样说？我们来看看正确的仓库设计步骤。仓库规划设计有8个步骤，如下图所示：

接下来的仓库规划设计我们分成8个步骤进行：第一，项目的起动准备；第二，数据的处理和分析；第三，讨论未来策略的目标；第四，系统需求分析；第五，规划设计；第六，方案的评估选择；第七，细步设计；第八，方案执行。

在实际操作过程中，有些人往往跳过第二步，或者做第三步再做第二步，因此往往脱离现状，和现状没有什么关系，并导致算出来的数据在后面设计的时候，非常容易处理，摆上一些设备，每个设备，比如说用RF来拣，每个人每个小时拣多少就可以，但是它适合你吗，可以说它适合你，但是它也适合任何一个企业，都是一模一样的。

做完第三步之后，有些可能会回来做一些数据收集分析的东西，往往在做以前老在说什么EIQ之类的东西，EIQ只能说一个通用的方法、思想，往往在进出库的操作中有用，但却并不能完全帮企业处理出这些数据的，如何理解EIQ？每天平均的定单量，定货量，或者是说每日的进货量的值等等这块，然后定单和产品之间的关联性这块，但是比如说对于这种其他的一些东西，比如说对于这种产品的这种季节性，它的变动的趋势。等等这一块的东西，未必它会帮你做这块的分析，况且数据分析的时候，我个人看法，更多的是取决于数据分析人的理念，他的理念，会直接决定了分析的价值。

有的人做出来的时候，很简单，数据分析的价值也非常有限，对每个仓库经理来说已经非常清楚大概什么样的量，虽然没有一个准确的数字，但是估的数字

也差不到哪去。但是仓库规划的时候，仅凭这几个数字，我想和原来的仓库没有什么区别，只是把原来的仓库放大一点。原来的可能只容纳一千的托盘，未来可能放大到容纳五千个托盘，仅此而已。

另一个容易出问题的地方是第五步。得到一个数据之后，怎么样操控这个数据，这个我认为要看规划者的能力。在这一步，每个人的想法会有非常非常大的差别，未来满足你的这种需求的时候，可能会比如说非常的自动化，然后设计一个什么样的趋势，或者通过这种别的模式怎么样操作等等这一块，能不能做到一个在这种有限的自动化下面，实现一个比较好的，能够达到满足效率的，满足需求的方案呢，这个要考量设计人员的一个问题。

在第二步做数据分析的时候，它的数据分析的方法怎么样操作，第一个包括它的培训，这个人需要哪些数据，然后这些数据里面可能代表了某些含义，往往数据分析的人，不知道现场怎么操作的，计算出的结果和现实的作业可能会发生比较大的偏离。但是往往存在这样的问题，做得人不知道现场什么样，所以培训这块要注意，包括资料的采集，然后还包括筛选，拿到的原始数据往往是从系统里面导出来，但是这些数据哪些是真实有效的，哪些是假的，这是要考虑的。

第三个步骤就是讨论未来得策略，比如说企业的生产规模，原来从20个亿，到100个亿，这种变化的是一个什么趋势？比如说原来是平均生产那么多，但是可能未来得时候，某一个时间突然的把峰值拉得非常高，这样现象都会出现，但是未来是最不可预测的。再比如，库存周转天数，现在可能在80天，可能未来的时候，可能是20天，等等这种现象，这些都值得考虑。

当然这个步骤应该越细化越好，包括SKU之间的变化，哪些产品未来卖得好，哪些产品未来下去了，原来可能一百个装一瓶，未来可能是个装一瓶，这样品像的变化，这些变化我的经验是上面的人不知道，下面人也不知道，对这个没有什么想法，所以我认为目前来说，我认为比较麻烦的。我没有看到有人专门探讨这些东西，往往只知道现在是什么样，可能现在很多人还不知道现在是什么样的。

第四个步骤就是系统的需求分析，每一天的变化是什么样的趋势，这块基本上跟现状分析，另外也会根据未来调整，它的做法往往我得到一个现状的模型之后，对于未来的时候，通过这个现状未来进行叠加，可能现在是20亿得到一个模型，每天的出货量，每个区域有多大的容量，要处理多大的量，后面到100

个亿，得到未来，往往出现这样的局面，就是这样的。

需求分析的直接结果就是得到未来仓库的流量平衡图，这个十分重要。流量平衡图，它直接决定了仓库设计的大小，对仓库设计非常重要。通过平衡表，我们在前期的做完所有问题的定义分析之后，得到一个结果。这个结果直接决定了未来仓库的布局，包括大小等等所有的含义，所有的设备。所以我们把流量平衡图叫做一个仓库设计的总纲。但从目前来说，往往很多人不去做流量平衡图。从而影响分析结果之后，又直接影响区域大小的效率等问题。

得到流量平衡图之后，就可以开始进行仓库的规划设计。仓库的规划设计，因为前面那个流量平衡表那块已经知道仓库里面每个区域的大小，效率等等内容，但是就是说已经有了不同的功能区域，这个区域摆在仓库的哪个角落里呢，如果不做这一块的话呢，这块叫系统化设计，术语叫做SLP，如果不做这块的话，那么我把这块放到如何一个区域都可以，比如说出货暂存和保管区之间的位置怎么样

布置这块，包括两个月台之间的距离。

但是如果不做流量平衡图的时候，企业不知道储存保管的量那块区域的关系之后，就难以决定这块是什么样的位置、大小，另外如果不能决定这块，随便摆放之后就会导致仓库之间距离非常远，这样就会影响行进的效率。

物流方案提出。到了物流方案的提出，得到流量平衡图之后，可以画出这张图，这个仓库里面每个区域在哪儿，然后什么样的，画一张图之后，可能给出一个不同的方案出来，往往出现的问题就是说呢，我做完这张图之后，就直接跳过下一步，直接根据经验判断，得到这张图，因为前面的区域已经有了，每个区域大小，直接把它摆在图张看出来，是什么样的，只是说摆在哪儿都一样的，只要不是非

常离谱。

几个不同的方案之间的差别，有的人换了一个方向，仓库里面的布局换一下方向，然后就说做了一个新的方案。我现在很佩服这些人的胆量，这样都可以做的，后面是细部规划的东西，每个地方是什么样，需要做数据分析得到结果。

如下图所示：

做好这些之后，下面就非常容易了，只要更多的关注细节的问题。从问题的定义分析，定义分析包括现场的诊断，瓶颈在那儿，基本上是取决于瓶颈的问题，解决瓶颈，然后还包括其他的东西，然后得到战略规划，有一个优先性的问题，可能重点解决某个区域的发展的问题，可能考虑整个集团公司的发展，或者是其

他的东西。

整个仓库实施的目标是什么样，我这个仓库应该建到什么样，到总体的指导思想出来之后，要做数据的挖掘分析，然后数据分析挖掘的结果呢，就直接反馈到两个方面，一个是作业策略，每块的策略是什么样的，是不是可能把某块优化掉，是不是有可能就是说，这个怎么说呢，怎么形容呢，这个定单是拆开分拣，还是多个定单合起来同时分拣等等不同的策略，这块通过数据分析可以得到作业的策略是渗析样的，另外各个区域的分析，这个区域多大，之间的关系是什么样的，得到这两个分析之后，后面的话，可能会做这样一个仿真的动作，其实表面来说，好象这一块，怎么说呢，有钱的人才会做吧。每钱的人就不做了，最后就是得到一个清单，仓库需要什么设备，信息系统是什么样的，流程什么样，图片什么样，基本上得到这四项，之后就可以开工了。

总结一下，我认为目前来说，所存在的第一问题，就是数据分析没有一个标准方法，目前还是EIQ代表一切，有很多东西都没有被挖掘出来。从分析结果的表现来看，一个是物料平衡图的处理，目前尚没有人做这个东西；第二个是SLP 系统化概念设计，表现仓库里面各个区域之间的关系，很少人深入来做。因此，我认为，DC设计是一个整体，缺少了中间任何一个步骤，都会导致这个仓库的

用起来别扭和不合理。流量平衡图

流量平衡图，它直接决定了仓库设计的大小，对仓库设计非常重要，以前没有看过有人来做这个东西，前面代表了进货、进货量，可能它有一些比较特殊的，可能包括大件的产品，可能还包括另外一些小件的东西，或者根据产品的特性，把每一块挖出来，这个图就说家电的，这块是小家电的，因为根据SKU划分出来之后，每一块的特性是不一样的，另外小的可能直接就上一个小货架或者什么之类的，出得非常快，根据它的流量处理我这边的进货量，得到这样一个数据，这张图从整体来说，这边是进的，最右边是出的，所以说进和出之间要做到平衡，左边进多少，右边要出多少，可能根据这个周期内的，这周期可能是一年的数据问题，一年之内左边进的和右边出的是一模一样的，量是相同的，为什么相同呢，如果不相等的话，往往会造成两种结果，一种可能没货出，另一种可能会导致进的货出不完，仓库放无法容纳。

这边进货过来之后就直接得到了月台的大小，包括流量是什么样的，这就是对月台的控制，对每个进货量的差别进行调整，进货量有暂存的区域，这要看插车的效率，可能会有暂存质检什么的，所以暂存区是多大的，还要根据物流的特性，哪些要上货架的，哪块做特殊处理的等等，可能还有退货等等，那么就得到这了块区域的大小，退货区过来之后，包括托盘堆叠的，包括货架的等等这块区域的大小，后面有一个出货的，这边是分拣和符合区域，还有包装区域的大小，通过我作业的效率可以得出这块要多少。最终，会有一个出货的暂存区，出货暂存区应该有多大，也直接决定了其大小，然后还有一个月台，每天的定单量是多少，这样就直接决定了，每天要发多少辆车，然后决定出货月台是多少，这就是整个流量平衡表的意义。

通过这个平衡表，我们在前期的做完所有问题的定义分析之后，得到一个结果。这个结果直接决定了未来仓库的布局，包括大小等等所有的含义，所有的东西。所以我们把这些东西叫做一个仓库设计的总纲。但从目前来说，往往很多人不去做这个东西。从而影响分析结果之后，又直接影响区域大小的效率等问题。

物流规划设计

物流的规划设计，因为前面那个流量平衡表那块已经知道仓库里面每个区域的大小，效率等等东西，但是就是说已经有了这块区域，这个区域摆在仓库的哪个角落里呢，如果不做这一块的话呢，这块叫系统化设计，如果不做这块的话，那么我把这块放到如何一个区域都可以，比如说出货暂存和保管区之间的位置怎么样布置这块，包括两个月台之间的距离。

但是如果不做这块的时候，我不知道储存保管的量那块区域的关系之后，就难以决定这块是什么样的位置大小，另外如果不能决定这块，随便摆放之后就会导致仓库之间距离非常远，这样就会影响行进的效率。一个仓库大的话，可能要几百米，跑一次，跑一次，如果一个定单有十个的话，就会跑十次，就是一千米，

那人就要累死了，没人愿意做的。

从我资深来看，我觉得很少人来算这个东西，更多的是凭借自己的经验来估计的，就像前面的图里面的表述一样，进货在这边，进货完了之后，肯定要到暂存区，暂存区就靠着进货口这块，暂存区之后就上下，上下完之后，往右边就是补货的，在右边补货，然后就分拣等等，往往是这样的，但是这样是不是最好的，没有人去考虑，大家都是凭借自己的感觉判断这个事情。很多人也是这样做的，所以说这块是很有价值的，就这么一块应该是什么样的，那么之间每一块的关系是什么，这个图有一个红线和蓝线，线越粗证明流量是越大，之间的越来是越紧密，如果细就说明关系非常松散，就可以往四周摆，但是现在往往没有人做这样的东西。基本上我我觉得这块是非常非常有必要的物流方案提出

到了物流方案的提出，我得到那个东西之后，可以画出这张图，这个仓库里面每个区域在哪儿，然后什么样的，画一张图之后，可能给出一个不同的方案出来，往往出现的问题就是说呢，我做完这张图之后，就直接跳过下一步，直接根据经验判断，得到这张图，因为前面的区域已经有了，每个区域大小，直接把它摆在图张看出来，是什么样的，可能看1234567，只是说摆在哪儿都一样的，只要不是非常离谱。

几个不同的方案之间的差别，有的人换了一个方向，仓库里面的布局换一下方向，然后就说做了一个新的方案。我现在很佩服这些人的胆量，这样都可以做的，后面是细部规划的东西，每个地方是什么样，需要做数据分析得到结果。

做好这些之后，下面就非常容易了，只要更多的关注细节的问题。从问题的定义分析，定义分析包括现场的诊断，瓶颈在那儿，基本上是取决于瓶颈的问题，解决瓶颈，然后还包括其他的东西，然后得到战略规划，有一个优先性的问题，可能重点解决某个区域的发展的问题，可能考虑整个集团公司的发展，或者是其他的东西。

整个仓库实施的目标是什么样，我这个仓库应该建到什么样，到总体的指导思想出来之后，要做数据的挖掘分析，然后数据分析挖掘的结果呢，就直接反馈到两个方面，一个是作业策略，每块的策略是什么样的，是不是可能把某块优化

掉，是不是有可能就是说，这个怎么说呢，怎么形容呢，这个定单是拆开分拣，还是多个定单合起来同时分拣等等不同的策略，这块通过数据分析可以得到作业的策略是渗析样的，另外各个区域的分析，这个区域多大，之间的关系是什么样的，得到这两个分析之后，后面的话，可能会做这样一个仿真的动作，其实表面来说，好象这一块，怎么说呢，有钱的人才会做吧。每钱的人就不做了，最后就是得到一个清单，仓库需要什么设备，信息系统是什么样的，流程什么样，图片什么样，基本上得到这四项，之后就可以开工了。

如何看待仓库管理系统

关于仓库管理系统，我认为应该包括五部分，即仓库的计划、仓库的事件管理、仓库的执行过程、数据交换和设备的管理。现在我觉得很多WMS在计划能力方面做得非常差，比如我曾经看到的上海医药的仓库，其仓库管理软件和国内的其他软件没什么差别，很多功能根本就没有发挥出来。

计划中很多东西没有体现出来，比如计划的地方怎么做，包括上下策略、补货策略等策略性的东西都没有体现出来，更像一个自动化的表单的作业系统。因此，我认为，WMS价值应该体现在，计划而不是仅只仓库里面收货、上架、拣货、补货等等。

整个物流中心运作的流程基本是这样，一个大门进出，大门过来之后要先去堆进行车辆的调度，车辆调度完了之后，要得到定单，定单那一块有两个仓库，两个仓库根据他调度到某一个月台做出货的动作，或者是收货的动作。整个的物流中心中间可以划分成了14个流程：从车辆进大门之前有一个预收货的处理，到大门的闸口管理，闸口管理更多的是对于车辆的调度，体现在车辆来了之后，是不是应该让它先去堆场，还是先到（月台）卸货？这个处理，去了堆场之后，有一个处理，这个车辆应该怎么停，堆场调度出来之后，会有一个月台的管理，包括入库、上下、上下会有一个诸如QOC的工作，这并不一定每个行业都做。再往后是一个补货物的作用，我从储存区往分拣区发货，发货之后，如果要拆零的话，要有一个符合包装的动作，后面出完货之后，因为我在两个仓库里面同时分拣，会造成一个需要合流的问题，这个定单可能被拆成四份，放在不同的区域进行分拣，之后要考虑一个合流的问题，要把它合流到哪个暂存区去，怎么样处理合流的东西，之后有一个月台发货的过程，这中间可能会有一个月台的处理，之后是仓库里面的盘点的流程。

总结一下，我认为目前来说，所存在的第一问题，就是数据分析没有一个标准方法，目前还是EIQ代表一切，有很多东西都没有被挖掘出来。从分析结果的表现来看，一个是物料平衡图的处理，目前尚没有人做这个东西；第二个是SLP 系统化概念设计，表现仓库里面各个区域之间的关系，很少人深入来做。因此，我认为，DC设计是一个整体，缺少了中间任何一个步骤，都会导致这个仓库的用起来别扭和不合理。