组织结构案例分析[001]

利民公司组织结构案例分析

案例的分析提示：

1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策迅速的优点。具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。

?3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。组织结构稳定性高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。适应于这样小型简单的企业。

?4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍然是典型的“集权式”管理。

?这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。

?5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施控制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构。克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避免了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。但是如何处理好家庭成员与普通职员的一些奖惩尺度需要特别留意。

案例分析：海尔的组织结构演变

海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。

在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。

海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。

直线职能制结构就像一个金字塔。下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，

反应非常快。但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。这种结构

在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果

不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。到1996年，这种结构

在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。其组织结构如图1所示。

这是一种分权结构的运作形式。在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作

机制。集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团内部

是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、

人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必

须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。

张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但

绝不允许阳奉阴违。这正如前所述，实行事业部制，必须要有一个强有力的“中央”。

随着海尔的壮大，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由

上到下都是行政隶属关系，一级传递一级，集团是决策中心，事业部是利润中心，分厂是成

本中心，班组是质量中心。结果，所有的人只面对上级，都没有面对市场，没有责任对整个

过程负责，各司其职，根本无法对大规模企业灵活管理。在1998年9月8日的会上，海尔

多年来的直线式“金字塔”管理结构彻底动摇，海尔人对此结构提出了质疑。经过一段时间

的酝酿，于1999年3月，海尔开始动组织结构的第一刀：把“金字塔式”的直线结构转变

成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等

完整的业务流程，但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令，各个事业

部不再各自为政。他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。

初期易于控制，便于强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。 A 直线职能式 总裁 职能经理 人事 营销 财务 研发 采购 A 项目 项目经理 B 项目 C 项目 B 矩阵结构 与

职能部门矛盾太

大

以项目小组为主，易于攻

关

，

但图1 海尔的组织结构变迁示意图

集团把所有的事业部业务流程分成若干项目小组，成立专门的组织结构调整小组。项目

小组有权力面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完

成整个业务流程（从研发到销售）。这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业

部的业务集中起来进行管理。

虽然，项目小组同样代表集团区开展业务，但它不是一个实体，职能松散，往往赋予项

目管理部门的权力太大，彼此没有制约。职能部门的人员要听命于他的头，如果有几个项目

这个部门的头儿不愿意做，就会影响到项目的进展。这种通过项目来捏合业务管理的模式也

无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理。问题越来越突出，各个项目小组的问

题又不统一，总部的统一管理职能及其乏力，于是，仅仅试运行几个月的矩阵式项目管理结

构被废除了。

1999年8月，海尔开始BPR 流程革命，成立超事业部结构，开始了组织结构的深度变

革。第一步，把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立

经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、

统一结算；第二步，把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、

信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来，成立独立经营的服务公司。

整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系和企业基础设

施、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链”连

接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计，把原

来的职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构，垂直业务结构转变为水平业务流程，形

成首尾相接和完整连贯的新业务流程，如图2所示：

海尔集团 文化中心 技术中心 规划发展中心 人力资源中心 法规中心 保卫中心 技术装备部 制冷产品本部 信息产品本部 空调本部 洗衣机本部 厨卫电器部 资金流推进部

涉外

推进本部 商流推进本部 物流推进本部 资金流推进部

涉外推进本部 商流推进本部 职能中心 支持流程 产品本部 推进本部 核心流程 图2 海尔集团流程再造后的组织结构创新

当然，在各流程内部要建立自己的子流程，例如：物流内部建立了采购事业部、储运事业部、配送事业部。采购事业部业务流程的任务主要是从分供方采购产品事业部所需要的零配件，并对分供方进行管理；储运事业部业务流程主要是仓储和运输采购事业部的零配件，以供产品事业部制造产品所用；配送事业部业务流程主要是从储运事业部的仓库把零配件直接送到产品事业部的生产线上，同时把产品成品配送到销售中心和客户手中，这样物流管理使海尔实现在全球范围内采购零配件和原材料，为全球生产线配送物资，为全球销售中心配送成品。降低了成本，提高了产品的竞争力。

讨论题：

1．从理论上来说不同组织结构形式都有哪些优势和不足，你认为这种优劣势在海尔公司的组织结构的变革过程中都有哪些体现？

2．通过阅读案例材料你有何感受？（从组织结构变革与创新的角度）

海尔集团的组织结构为事业部制，这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”。集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一个产品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政隶属关系。这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。

主要优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

缺点：

1、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；

2、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；

3、各个事业部都设置了一套职能结构，因而就失去了职能部门内部的规模经济效应；

4、事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。

改进意见：1、合理设置职能部门，减少冗余职能，例如：撤除事业部下的职能结构，以形成内部规模经济效应。

2、上层领导人从全局利益出发，统一决策，积极促进各部门沟通协调合作。

3、引进新技术，加强企业市场竞争力。

4、制定以客户需求为核心的发展战略，以适应市场需要。

沃尔玛公司总部实行组织扁平化

?传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构，在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适应企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是零售业，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构已明显不利于零售企业的发展。信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能，沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。

?在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设四个事业部，分别管理着购物广场、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。沃尔玛公司总部实行管理分权化

?管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策与下级共享。这样做的好处是很明显的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好地满足消费者的需求，提高工作效率。

?店铺销售的所有商品，除了部分鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送，这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。

沃尔玛总部也采用事业部制组织结构

首创于20世纪20年代的通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性，这种组织结构形式最突出的特点是”集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。沃尔玛公司的成功就是最好的例证。

事业部制的优缺点

?优：①总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；②实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；③各事业部之间能够比较、产生竞争，这种竞争和比较有利于企业的发展；④事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像直线职能制下需要高层管理部门过问；⑤事业部经理要从事业部整体来考虑问题，有利于培养和训练管理人

?缺：①总公司与事业部的职能机构重叠，机构管理人员浪费②事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系多替代。

沃尔玛公司的职能划分

?连锁企业的总部除了自身具有决策职能、监督职能外，还主要承担整体经营的设计功能。

?基本职能：基本政策制定、连锁门店开发、商品采购管理、商品配送管理、商品促销管理以及门店营运管理。沃尔玛在总部的功能划分中通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各事务进行管理。

连锁门店的主要职责

?按照总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务，一句话表示就是完整地把连锁总部的目标、计划和具体要求体现到日常的作业管理中。

?具体到沃尔玛商店：有商品管理部，白班收货及晚班收货部门进行商品管理，有收银和财务部门进行现金管理，有行政部和人事部进行人员管理。

苹果案例

APPLE地区组织结构，以便于向全世界的用户生产和配送苹果电脑。图中所示的部分组织结构说明了APPLE公司的区域性扩展。APPLE公司用这种结构将管理者和员工集中在专门的区域性消费者和消费目标上。区域分部式结构使组织能适应各自地区的特殊要求。雇员按照区域性目标而非国家性目标来分派，强调区域内的协调，而不是跨地区协调或全国总部的关系。（一）苹果公司地区组织结构的优势有以下几点：

1）突出地区分部作为利润中心和独立实体的地位，有利于适应各区域实际情况，地区目标明确，公司决策更有利于联系实际，有助于公司的独立发展。

2）企业可在同一地区的市场中有效协调产品的生产、销售等各个环节，给予各分支机构更多的自组权，使之根据区域市场的特点和变化采取灵活的营销策略。

?3）有利于简化跨国公司对企业具体经营事务的管理，使之更专注于公司的战略决策和战略规划。

?4）有利于地区性分支机构的独立经营成长，强化市场的针对性竞争意识。

?5）适应不稳定环境下的高度变化

?6）由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意

?7）跨地区的高度协调

?8）使各分部适应不同的产品，地区和顾客

?9）决策分权

二）地区组织结构的缺点有以下几点：

1）难以适应产品的多样化要求

2）容易产生同一公司产品的不同定价水平以及差别化市场营销策略，这样会影响公司形象的统一，使跨国公司的一体化程度受到影响

3）各区域分支结构各自为战，相互分割，彼此争夺资源，缺乏相互协调和沟通，产生地区利益和总体利益的冲突

4）机构设置重叠，管理成本增加

5）失去了职能部门和内部规模经济

6）导致产品线之间缺乏协调

7）失去深度竞争和技术专门化

8)各地区容易增长地区本位主义而忽视全球战略

（三）苹果公司组织结构改进可以考虑以下几点：

1）苹果公司可以设计地区和职能机制的混合组织结构，避免结构重叠，减少管理成本

2）各地区应该相互沟通，合理配置资源，避免恶性竞争

3）增强地区间技术交流和研发

宝钢案例

宝钢集团采用的是事业部制的组织结构

事业部制组织结构称为M型结构（Multidivisional structure）或多部门结构，也称为产品部式结构或者战略经营单位。

事业部制是一种高度集权下的分权管理体制，适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。

事业部制的主要特点是：分级管理、分级核算、自负盈亏。

事业部制的优点：

总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理者的积极性，有利于组织的专业化生产和内部的协作，特别是供、产、销之间的协调，不像在直线职能制下需要高层管理者来协调；各事业部之间有比较、有竞争，有利于下属企业的发展；事业部的管理者能充分根据企业发展的需要，从整体上统筹考虑问题，有利于培养和造就企业的高端管理人才。

事业部制的缺点：

公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员浪费；

由于事业部实行独立核算，在一定程度上会使各事业部只考虑自身利益，而忽视事业部之间的协作；

一些业务联系与沟通容易被经济关系所替代。

如何改进

削减中间管理层次,克服官僚作风,使组织结构更趋于扁平化、细分化、柔性化和网络化发展。

a)扁平化。就是要减少中间管理层次,增大管理幅度。

可精干管理人员,降低管理费用;促使上级部门适度放权,发挥下级的积极性和创造性;加大员工的责任感,改善和提高管理层队伍的整体素质。

b)细分化。就是按专业或职能细分,提高组织贴近市场和及时调整能力。更能明确和落

实责任和权利,调动人员的积极性和创造性

c)柔性化。就是通过团队组织等方式,使组织结构摆脱其固有形式的束缚,灵活高效。可以实现跨事业部的协调,充分体现当今时代知识共享和人才共用的特征,博采众长、集合优势,大大提高效率。

d) 网络化。就是企业内部形成组织网络化、信息传递网络化、经营方式连锁化。

西门子案例

上图跨国组织结构是按区域划分的地区组织结构。西门子公司按其业务需要在全球各个地区设立地区分部，如：东亚部，西亚部，欧洲部，非洲部，北美部五个地区分部，几乎涵盖了全球各个地区。西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。

西门子德国事业部体制

战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。

1、第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。

2、上述结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许

多其他组织不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。优点

1、突出地区分布作为利润中心和独立实体的地位，有利

于适应各个区域实际的情况，更有利于公司的独立发

展。

2、各分支机构有更多的自主权，更有利于根据具体情况

制定具体的生产和销售策略，是区域市场更加的灵活

自如。

3、有利于简化跨国公司总部对具体的经营事务的管理，更

专注于公司的战略决策和规划。

4、有利于培养更高水平的分支机构的管理人才，独立成长。

有利于形成有效地竞争和激励机制。

5、重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了总部协

调的工作。

6、有利于国外子公司根据区域内环境的条件与优势，发挥

自己的优势

缺点：

1、容易导致机构重叠，增加管理成本。

2、各分区独立经营容易导致无效沟通，各自为战，争

夺资源，不利于整体利益的最大化。

3、各分区之间不同的具体情况容易导致不同的经营策

略，致使公司对外形象不统一，影响公司的整体形

象。

4、产品品种增多时，难以协调多种产品的经营活动。

5、各地区都需要大量的管理人员，造成人才浪费。

6、各地区容易增长地区本位主义而忽视全球战略。