制造型企业绩效考核方案

一、目的：

1、有效发挥激励机制作用，促进公司目标实现。

2、充分发挥绩效考核在薪资分配中的作用，实现绩效与薪资的有效互动，合

理控制薪资成本；

3、通过考核机制，有效引导、推动公司经营管理水平的提升，促进企业短板的

改进。

4、为员工的薪酬调整、晋升、降职、调职和解聘提供依据。

二、核心思想：

综合运用目标管理与平衡积分卡原理，关注结果（绩效考核）的同时，关注过程运营与管理、内部学习与成长（绩效考评），以关键绩效指标为考核、考评依据，建立综合性绩效管理体系。

1、生产分公司考核机制：

以市场为导向，贯彻以销定产的原则，重点围绕产品交期、质量、成本等主要职责定位来设计考核指标，引导提高内部管理能力和以客户需求为导向的意识。

2、销售人员考核机制：

（1）以客户为导向，加强客户开发和维护、产品销售渠道规划、市场信息收集等主要职责的考核，引导销售人员注重市场营销的长期发展。

（2）建立灵活的单项激励机制：公司需要短时间内开发大量新客户、新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期重点大事。

3、生产类人员考核机制：

（1）生产类人员主要从质量、成本、安全、工艺、计划保障等几个方面来设计考核指标，综合评价工作业绩。

（2）技术人员定位为为生产提供保障服务，主要从为生产提供服务的效率、质量、态度和设备维护情况来进行考核，促进工作意识的转变和技能的提升。4、考评机制：

考评主要体现对过程中关键行为的管控，进而推动岗位工作更好的开展。同时，将公司专项工作计划纳入到公司分管、分/子公司主管和部级干部考评机制当中，以推动公司当期重点工作。

三、指导原则：

1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；

2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；

3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；

4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。

5、以结果考核（关键绩效结果）与过程考评（关键行为指标）相结合。四、考核运作模式及流程： 1、绩效考核运作模式及流程：

主流程流程内容及完成时间责任人

如何建立健全现代企业绩效考核制度

如何建立健全现代企业绩效考核制度－－现代企业绩效考核培训材料前言：绩效考核是现代企业管理最有效的管理工具，同时也是一个涉及到企业生产经营的方方面面，需要每一个人都积极参及的庞大的系统工程，要想做好企业的绩效管理，就要切实有效地做好绩效考核的培训工作，为了提高企业干部职工对绩效考核的认识，促进企业绩效考核制度的建立、健全和有效推行，特编写本培训资料。一、绩效考核工作的指导思想通过研究学习现代企业优秀的绩效考核文化，结合XX分公司的实际，通过反复的培训、试行、反馈、调整，逐步建立起一套方法科学、操作简便、结果有效、员工拥护的现代企业绩效考核制度，在公司内部形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制，逐步形成以现代企业绩效考核为核心的现代企业文化，为企业的生产经营提供最好的人才及最科学高效的管理。

二、绩效考核的目的 1、在企业造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制。 2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。 3、为企业中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定，员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息及决策依据。 4、将人事考核转化为一种管理过程，在企业内部形成一个员工及公司双向沟通的平台，以提高管理效率。三、绩效考核的原则

1、激发技术人员、管理人员的创新能力，提高技术水平和管理水平，拉开收入分配差距，将绩效作为员工收入分配、岗位考核评价和调整的主要依据。 2、坚持物质鼓励及精神鼓励相结合的原则。在物质鼓励的同时，必须加强员工的爱岗敬业精神培养和职业道德教育。在企业建立起求真务实、鼓励创新、奋发向上又充满人文关怀的文化氛围，充分挖掘员工的潜在能力。 3、确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参及分配的原则，坚持效率优先、兼顾公平。职工的工资收入按劳动效率、劳动数量和劳动质量分配。 4、坚持薪酬分配突出岗位要素的原则。使薪酬分配向关键技术管理岗位和高素质人才岗位倾斜，及绩效考核、教育培训、岗位竞聘密切联系起来。薪酬分配要体现岗位价值。 5、绩效考评要坚持公开、客观、反馈和时效的原则。公开是指考评过程是公开的、制度化的；客观是指要用事实说话，切忌主观武

2018制造型企业绩效考核全套资料、表格

1 2018生产型企业绩效考核方案绩效考核制度一、绩效管理制度二、高层绩效考核表三、中层绩效考核表四、主管绩效考核表五、基层绩效考核表

目录第一章总则第二章考核方法第三章月度考核第四章年度考核第五章考核组织与申诉处理第六章附则

第一章总则第一条为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条适用范围本办法适用于珠联公司全体员工。第三条考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核； 4.公平、公正、公开原则。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效奖金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整； 5、员工培训安排； 6、先进评比具体实施方法参照《珠联公司薪资管理制度》第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-10日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条月度绩效考核（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。（二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。第八条考核维度（即所占比例）考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。

制造业企业绩效考核办法

机械类制造业企业绩效考核办法为使考核工作科学化、制度化、规范化，特制定本绩效考核办法。具体内容如下：指导思想和原则。考核工作的目的首先是为了有效分解、传递战略目标，指出各部门、各岗位的工作方向，明确工作重点和薄弱环节，促使员工更好地履行自己的职责，确保各项工作的顺利完成以及工作绩效的提高；其次是为了公正、客观的评价部门和员工的工作绩效，为职务晋升、岗位聘任和待遇分配提供重要的决策参考依据。在符合“效率优先、兼顾公平、总体提高、重点倾斜、拉开档次、市场取向”的基本原则下，加大向一线技术工人、工程技术人员、生产管理骨干人员的倾斜力度，充份发挥分配制度的激励作用，保证成套部生产经营目标的实现。二、考核办法。 1、机加工绩效考核办法：（1）、机加工技能工资、岗位工资工时考核。 ①、月工时考核定额：一班制：应出勤日×8小时二班制：应出勤日×8小时×2 三班制：应出勤日×8小时×3 四班三运转制：应出勤日×7.5小时×4 ②、如完不成以上考核定额不发岗位工资，当月技能工资按以下公式计发：当月技能工资=实际完成工时÷考核工时×技能工资（2）、机加工岗位津贴、效益贡献奖工时考核。 ①、月工时考核定额：一班制：应出勤日×10.27小时二班制：应出勤日×10.27小时×2 三班制：应出勤日×10.27小时×3 四班三运转制：应出勤日×8.18小时×4 ②、如完成岗位津贴、效益贡献工时考核，即从超出技能工资、岗位工资工时考核部分按步进制超产奖励办法或千台时超产奖励办法计发超产奖。 ③、如完不成以上考核定额不发岗位津贴、效益贡献奖。（3）、以上考核如遇法定假日加班，按国家规定和成套部当期核定的标准发给加班工资，同时每加班1天增加考核工时8小时；如个人不报加班，则在按超产考核的同时，再按成套部核定的标准发给1天的加班工资。（4）、以上考核在员工全月正常出勤的情况下，如遇公出或待工、待料，则从应出勤日中扣减相应工时考核，扣减工时考核后达到考核定额的，可预支相应技能工资、岗位工资、岗位津贴、效益贡献奖。（5）、步进制超产奖励。适用班次一班制、二班制、三班制超产额度1-50小时51-100小时101-150小时151以上超产工时单价5元7元10元12元适用班次四班三运转超产额度1-35小时36小时以上超产工时单价5元7元（6）、千台时超产奖励。

制造业企业绩效考核方案

制造业企业绩效考核方案第一篇：一、目的为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来, 实现薪酬管理与分配的制度化，规范化Shu。二、适用范围适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。三、员工薪资构成及分配办法根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。 1.职级工资由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。 1.1基本工资

该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。 1.2考核工资以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。 1.2. 1非计件制考核工资原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。 1. 2. 2计件制考核工资计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。 2.点工工资各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击

某制造企业绩效考核表

制造总监绩效考核表定量考核项目考核指标2001年指标权重(%)分数计算数据来源生产计划完成率实际产量/计划产量=a%≥100%8销售部产品质量合格率（库存抽检）合格产品量/产品总量=a%≥98.5%15品管部系统目标人力成本人力成本费用额/当月销售收入=a%≤2.5%10财务部产品出品率产品产量/耗用原料总量=a%≥98%12制造.财务存货周转率（销售成本-制造费用）/存货平均余额=a%≥75%10财务部库存损耗率当月盘点差异额/当月周转总额=a%≤0.2%8财务部制程合格率制程合格批次/总批次=a%≥90%7品管部目标制造成本制造系统成本/当月销售收入=a%≤75.48%30财务部合计100 定性考核项目定性指标的评估的方法权重(%)分数计算资料来源计划管理改善的有效性考核制度,检查报表10总经办生产管理改善的有效性考核制度,检查现场,评估效果10总经办仓储管理改善的有效性考核制度,检查现场,检查帐表,评估效果10总经办制程品质控制的有效性考核过程,评审结果,统计异常,分析投诉和退货10品管部工艺管理与控制体系改善的有效性评审制度和技术文件,考核过程,评估效果10技术部设备管理改善的有效性评审制度,考核过程,评估效果10总经办作业研究与劳动效率提高的有效性统计、分析数据,评报告,考核结果10总经办计量体系建立与改善的有效性考核过程与评审监督10制造、技术

核算体系建立与改善的有效性评审文件和表单,查阅记录,审核报表10总经办消防安全管理改善的有效性评审文件,考核过程,定期检查10总经办合计100 62.3品管部绩效考核表修订日期:2001年8月31日定量考核项目考核指标2001年指标权重(%)分数计算数据来源来料合格率合格来料批次/来料总批次=a%≥95% 5 品管部产品合格率合格产品量/产品总量=a%≥98.5%35品管部退货检验及时率48小时内检验退货量/退货总量=a%≥99%10计划、制造来料检验准确率准确批次/合格检验批次=a%≥99%15技术、制造制程合格率合格批次/指令单总批次≥90%5品管部制程检验准确率准确批次/合计检验批次=a%≥99%15技术、制造部门目标费用率实际费用/当月销售收入 =a% ≤0.50%15财务系统合计100 定考核项目定性指标的评估的方法权重(%)分数计算资料来源品质记录、统计、分析体系建立的有效性查验档案、记录、报表、报告,考核过程10总经办检验验收标准与作业指导书编制评审文件10总经办品质保证体系的有效性评审文件,考核过程,评估效果10制造、总经办制程品质控制的有效性评审文件,考核过程,统计异常,评估效果10制造、总经办

制造业企业绩效考核制度定稿

某制造企业的绩效管理制度总则第一条目的绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续发展，特制定本制度。 1、公司目标实现通过绩效管理体系实施目标管理，促进公司整体目标的实现，保证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和整体目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。 2、提升各级执行力通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实施效果和执行力。 3、发掘优秀人才依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的海普人力资源管理体制。 4、增强凝聚力，在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强凝聚力。第二条范围包括各事业部/部门(中心)以及集团所有岗位工作人员。第一章基本原则第三条设计思路本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充分激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性。企业绩效评估须与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为引导到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以目标管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含集团、部门、员工三个层面的绩效考核。第四条设计原则

制造型企业绩效考核方案

制造型企业绩效考核方案一、目的： 1、有效发挥激励机制作用，促进公司目标实现。 2、充分发挥绩效考核在薪资分配中的作用，实现绩效与薪资的有效互动，合理控制薪资成本； 3、通过考核机制，有效引导、推动公司经营管理水平的提升，促进企业短板的改进。 4、为员工的薪酬调整、晋升、降职、调职和解聘提供依据。二、核心思想：综合运用目标管理与平衡积分卡原理，关注结果（绩效考核）的同时，关注过程运营与管理、内部学习与成长（绩效考评），以关键绩效指标为考核、考评依据，建立综合性绩效管理体系。 1、生产分公司考核机制：以市场为导向，贯彻以销定产的原则，重点围绕产品交期、质量、成本等主要职责定位来设计考核指标，引导提高内部管理能力和以客户需求为导向的意识。 2、销售人员考核机制：（1）以客户为导向，加强客户开发和维护、产品销售渠道规划、市场信息收集等主要职责的考核，引导销售人员注重市场营销的长期发展。（2）建立灵活的单项激励机制：公司需要短时间内开发大量新客户、新产品上市时、企业的积存产品需要排空时、企业需要进行终端提升运动等时候，可以设定专门的奖励措施，引导业务人员解决公司的当期重点大事。 3、生产类人员考核机制：（1）生产类人员主要从质量、成本、安全、工艺、计划保障等几个方面来设计考核指标，综合评价工作业绩。（2）技术人员定位为为生产提供保障服务，主要从为生产提供服务的效率、质量、态度和设备维护情况来进行考核，促进工作意识的转变和技能的提升。 4、考评机制：考评主要体现对过程中关键行为的管控，进而推动岗位工作更好的开展。同时，将公司专项工作计划纳入到公司分管、分/子公司主管和部级干部考评机制当中，以推动公司当期重点工作。三、指导原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。 5、以结果考核（关键绩效结果）与过程考评（关键行为指标）相结合。四、考核运作模式及流程： 1、绩效考核运作模式及流程：主流程流程内容及完成时间责任人相关表格由公司总经理牵头，确定关键绩效指标内容，确定指标权重、指标价值、评估周期等。在绩效考核过程中，对绩效执行的相关要素进行指导，以确保绩效目标实现。每月10号之前将责任范围内的绩效资料提交给相关考核者。每月15号之前考核者完成对本单位绩效核算，然后交人力资每月20号之前人力资源部将绩效考核结果公布，并在本周内总经理、各分管各部门负责人人力资源部主管各部门负责人人力资源部主管各相关部门人员各部门负责人《KPI标准评分各相关部门人员《KPI标准评分《KPI标准评分公司考核月报

管理制度-现代企业绩效考核管理制度精品

现代企业绩效考核管理制度宝德龙猎头培训课程总目录第一章总则 (2) 1.1绩效考核意义 (2) 1.2绩效考核原则 (3) 1.3绩效考核周期 (4) 1.4 绩效考核适用对象 (4) 1.5 绩效考核关系 (5) 第二章绩效考核内容 (6) 2.1季度绩效考核内容 (6) 2.2年度绩效考核内容 (8) 第三章绩效考核评分 (9) 3.1考核评分标准 (9) 3.2 季度和年度考核总分--P值的处理方法 (10) 3.3 考核等级评定中的注意事项 (11) 第四章绩效考核实施流程 (13) 4.1绩效考核实施的各阶段 (13) 4.2季度考核结果使用 (13) 4.3 年度考核结果使用 (14) 第五章绩效考核申诉 (15) 5.1申诉条件 (15) 5.2申诉形式 (15) 5.3申诉处理 (15)

5.4 申诉反馈 (15) 第六章绩效考核文件使用与保存 (16) 6.1绩效考核文件保存 (16) 6.2绩效考核文件查阅权限 (16) 第七章附录 (17) 7.1考核手册修订 (17) 7.2考核指标调整 (17) 7.3考核手册解释 (17) 附件： (18) 附件一、季度考核表 (18) 附件二、年度考核表 (20) 附件三、绩效考核汇总表 (22) 附件四、部门满意度调查表 (23) 附件五、部门满意度调查汇总表 (25) 附件六、子公司满意度调查表 (26) 附件七、子公司满意度调查汇总表 (28) 附件八、考核申诉表 (29) 附件九、KPI考核评分标准表 (30) 附件十、能力考核评分说明表 (31) 第一章总则 1.1绩效考核意义第一条绩效考核目的绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通

制造业公司年绩效考核全套考核指标(doc 62页)

绩效考核体系目录一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-7 (17) 2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-21 (33) 2.22.财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-22 (34)

机械制造公司绩效考核

机械制造公司绩效考核 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

机械公司绩效考核【行业属性】机械制造【企业背景】某机械公司为中日合资企业，目前是全国规模最大的电阻焊生产基地，专门研制生产全系列电阻焊机及自动焊接专用设备。该公司主要高层管理人员均具有日资企业工作北景同，主要管理制度基本上是从公司总经理以前工作过的日资企业照搬过来的。后来发现很多制度不符合公司的实际情况，尤其在人力资源管理方面更是如此。【现状分析】我公司顾问团队深入调查后发现： 1、该公司没有专职的人力资源管理工作人员，绩效管理制度脱离公司实际，因此，绩效管理制度基本上只是一个形式。 2、公司的生产方式为个性化产品订单式生产，但是研发和销售脱节，经常会出现接单后不能按时研发、制造和出货的现象，导致客户极为不满。而对此情况，各部门谁也不愿意承担责任，因此需要建立一个保证其产、销、研流程均能健康运转的绩效考核机制。

3、公司的产品还经常出现质量问题，返修率较高。而研发人员认为这是材料采购的问题；人员则认为是工艺设计的问题；客户经常抱怨返修的效率和返修的质量。【解决策略】组织跨部门的讨论，我们的顾问团队为该公司制定了如下绩效管理体系改善策略： 1、建立符合公司实际的绩效管理制度，为公司提供定制化的包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效改善在内的一体化完整的绩效管理。 2、在制定各单位的绩效考核指标体系时，尤其注重公司业务流程上各相关业务单元的意见，并在职责界定和项目定义上展开充分论。 3、在讨论过程中，我们尤其注重改变各部门原来的那种部门绩效观念，树立“一荣俱荣，一损俱损”的团队绩效意识。【实施效果】和试行新的绩效考核体系之后，该公司人员逐步认识可了新的绩效管理体系，互相扯皮诿的现象减少了，各部门都抱着解决问题、改善绩效的态度工作，使公司的研发水平、生产效率和产品质量稳步提升。研发部－部长绩效考核计划表

现代企业岗位职责与员工绩效考核(DOC306)

现代企业岗位职责与员工绩效考核目录第1部分职位说明书 1 第1章高层管理职位 2 1.总经理（总裁）3 2.副总经理5 3.人力资源总监6 4.财务总监(CFO) 7 5.营销总监8 6.市场总监(CMO) 9 7.销售总监10 8.生产总监11 9.运营总监12 10.技术总监(CTO) 13 11.总经理助理14 第2章人力资源管理职位15 1.人力资源经理16 2.人力资源助理18 3.人力资源专员19 4.招聘主管20 5.员工培训与发展主管21

6.培训师22 7.培训专员23 8.绩效考核主管24 9.薪资福利主管25 10.薪酬分析师26 11.人力资源信息系统经理27 12.员工记录经理28 第3章财务与会计职位29 1.财务经理30 2.财务助理31 3.预算主管32 4.财务成本控制主管33 5.应收账款主管34 6.会计主管35 7.资金主管36 8.投资主管37 9.融资主管38 10.财务分析师39 11.预算专员40 12.投资分析专员41 13.资本市场分析专员42 14.核算专员43

15.税务专员44 16.出纳员45 17.簿记员46 18.收银员47 第4章行政管理职位48 1.行政经理49 2.行政助理50 3.行政主管51 4.总经理秘书52 5.秘书53 6.翻译54 7.档案员55 8.前台56 9.行政事务管理专员57 10.物业主管58 11.法律事务主管59 12.法律事务助理60 13.法律顾问61 14.公司律师62 15.战略部主管63 第5章市场营销职位64 1.市场部经理65

2.市场助理66 3.客户开发主管67 4.客户维护主管68 5.客户关系主管69 6.市场调研主管70 7.市场研究专员71 8.市场策划主管72 9.市场拓展经理73 10.促销主管74 11.广告企划主管75 12.媒介推广专员76 13.公关主管77 14.公关助理78 15.客户代表79 16.美工80 17.产品主管81 18.产品助理82 第6章销售职位83 1.销售部经理84 2.销售助理85 3.大区经理86 4.办事处经理87

家具制造公司绩效考核.doc.doc

家具制造公司绩效考核【行业属性】家具制造【企业背景】某家具制造公司成立于上世纪90 年代，拥有成套生产设备，主根生产卧室及餐厅家具。2004 年，对于该公司的管理层来说，企业的主要危机并不是来自资金的压力，而是缺乏发展方向。对于企业发展前景不明，在集团管理层中普遍形成了彷徨、犹豫、等待的心态，绩效考核产生了很大问题。由于制定的经营业绩指标过高，导致没有人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发入红包的方式对管理层绩效做出肯定，由此绩效考核的激励性和约束性全部丧失。【现状分析】通过调查，我们发现： 1、该公司没有完整的绩效考核体系，只是季度奖、年终奖与公司整体业绩目标达成情况相挂钩。个人的绩效只有在“红包”中有所体现，而“红包”的厚薄全凭总经理的主观感觉而定。 2、公司的整体业绩目标设置过高，以至于很难达成，员工普遍抱怨工作压力过大，又得不到合同的回报。 3、公司的整体业绩目标设置过高，以至于很难达成，员工看还到个人努力同公司目标实现的关系。【解决策略】于是我们提出了以下对策： 1、建立完整的绩效才核体系，将员工月度、季度的部分收入与员工的绩效考核结果挂钩，并且在年终奖中体现年度考核实绩这一因素。 2、采用自下而上和自上而下两种程序结合的办法来设置公司的整体业绩目标，使目标设置更加合理，同时又能得到员工的认同，真正起到激励作用。 3、公司从整体目标被分整到每个员工具体的工作目标中，使员工看到自己努力的方向，从而使考核真正起到激励作用。【实施效果】新的绩效管理体系引入之初，公司的各级管理层都有些不适应，但是坚持实施了半年多之后，新的绩效管理体系真正融入到了该公司的管理实践中，取得了非常好的效果，公司的业绩不断提升，员工工作热情高涨，对新绩效管理体系的满意度很高。 PMC部- 经理绩效考核计划表考评项目考核指标数据周最高指考核指最低指配分项目名称计算方式期项目界定标标标来源 1出货准时率出货准时率 =准时出不含直接采购产品100% 98% 95% 50 销售部月

生产制造企业绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围利达公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系第四条：考核对象 Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工； Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员； Ⅲ类员工：办公管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）

机械制造公司绩效考核

1、建立符合公司实际的绩效管理制度，为公司提供定制化的包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效改善在内的一体化完整的绩效管理。 2、在制定各单位的绩效考核指标体系时，尤其注重公司业务流程上各相关业务单元的意见，并在职责界定和项目定义上展开充分论。 3、在讨论过程中，我们尤其注重改变各部门原来的那种部门绩效观念，树立“一荣俱荣，一损俱损”的团队绩效意识。【实施效果】和试行新的绩效考核体系之后，该公司人员逐步认识可了新的绩效管理体系，互相扯皮诿的现象减少了，各部门都抱着解决问题、改善绩效的态度工作，使公司的研发水平、生产效率和产品质量稳步提升。研发部－部长绩效考核计划表

生产企业绩效考核管理办法

绩效考核管理办法第一章总则第一条：目的为持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。第二条：范围德通公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）第三条：考核原则客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；第二章考核体系第四条：考核对象 Ⅰ类员工：车间生产人员；

Ⅱ类员工：基层管理人员； Ⅲ类员工：管理人员；第五条：考核内容考核根据工作标准的关键指标进行考核。第六条：考核类型员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。第三章考核实施第七条：考核权责总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；综合管理部：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）第九条：考核程序 1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 2.副总每月29日前对所属各部门上月绩效进行考核评分，确定等级； 3.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定等级；第十条：工资核算

现代企业员工绩效考核管理体系建立探究-付蕊修改后

目录中文摘要与关键词一、员工绩效考核概述 (1) （一）绩效考核的概念 (1) （二）绩效考核的目的 (1) 二、现代企业绩效考核的现状分析 (2) （一）企业绩效考核已经走向规范化 (2) （二）企业的绩效考核正在走向规范化、体系化 (2) （三）企业的绩效考核利用严重失误 (2) 三、绩效考核理念上存在的误区 (2) （一）绩效管理还停留在事后考核的阶段 (2) （二）绩效考核的贯彻力度较弱 (2) （三）关键业绩指标的空泛化 (3) （四）考核工具选择的随意化 (3) （五）考核角度的片面性 (3) （六）考核结果应用的局限性 (3) （七）绩效考核体系的片面性 (4) 四、现代企业员工绩效考核的优化对策 (4) （一）科学的进行工作分析 (4) （二）明确绩效标准，选择考核方法 (4) （三）明确绩效标准，选择考核方法 (4) （四）对考核者如何避免有关心理偏差的培训 (5) （五）进行绩效沟通和绩效反馈 (5) 五、现代企业员工绩效考核主要内容和操作程序 (5) （一）有效的绩效考核制度的内容 (5) （二）绩效考核的操作程序 (6) 六、现代企业员工绩效考核发展方向 (6) （一）把绩效考核提升为绩效管理 (6) （二）把绩效考核同分配结合起来 (6) （三）绩效考核的功能定位 (7) （四）现代企业的绩效考核应朝着简捷化、有效化、人性化的方向发展 (7) 参考文献 (8)

[中文摘要] 有效的人力资源管理对于21世纪的企业和各类组织的生存、发展与成功都具有至关重要的作用和意义。而绩效考核功能的发挥又是人力资源管理的关键所在。一个现代企业，引入绩效考核管理机制，运用绩效考核的基本原理，积极探索、实践，初步建立起一套适应现阶段企业管理需要的绩效考核机制，优化考核管理体系，对充分调动企业员工的积极性、主动性和创造性，促进企业健康、持续发展至关重要，把绩效考核提升到绩效管理的高度，更好地发挥其作用和功能，以适应现代企业不断向前发展的需要。 [关键词]：企业绩效管理对策发展

绩效管理在现代管理中的应用

绩效管理在现代管理中的应用专业：人力资源管理班级：10级人力A班姓名：张海洁指导老师：关少西完成时间：2011-12-24

21世纪管理中的核心无疑是人力资源管理，而绩效管理则是人力资源管理的核心，是企业一项必不可少的重要管理工作，它始终贯穿在企业管理的主轴线上，关乎着企业的成败与兴衰。效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。们应该重视团队考核，周期包括季度、半年度、年度考核，而一些新的项目则按照项目考核来做。员工考核包括月度考核，季度

考核，半年考核和年度考核，考核方法多种综合，根据不同的目的，采取不同的方法。绩效考核的结果的使用，一般涉及是调薪、职务晋升、岗位调动，奖金分配以及培训。分工方面，一般是人力资源部推进绩效考核进程，但不负责制订具体业务部门员工的指标。概括而言，员工考核的周期中，周考核、月度考核、季度考核及项目考核等各企业按照业务的性质灵活选用或者综合使用。帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得发展。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。绩效管理对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配

机械制造公司绩效考核

机械制造公司绩效考核集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

某制造业公司绩效考核全套考核指标

制造公司绩效考核指标

中联重科制造公司生产准备部绩效考核指标组成表新华信管理咨询公司 2002年7月

目录制造公司总经理岗位业绩考核指标组成表 (4) 制造公司副总经理岗位业绩考核指标组成表 (7) 生产部副经理岗位业绩考核指标组成表(外协,自制) (10) 生产部副经理岗位业绩考核指标组成表(仓储配料室,装配厂) (13) 外协主管岗位业绩考核指标组成表 (15) 外协主管助理岗位业绩考核指标组成表 (17) 外协业务员岗位业绩考核指标组成表 (19) 外协统计员岗位业绩考核指标组成表 (22) 外协司机岗位业绩考核指标组成表 (24) 机加工厂厂长岗位业绩考核指标组成表 (27) 机加工厂生产调度员(计划)岗位业绩考核指标组成表 (29) 机加工厂调度员(现场)岗位业绩考核指标组成表 (31) 机加工厂统计岗位业绩考核指标组成表 (33) 机加工厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 (35) 结构件厂厂长岗位业绩考核指标组成表 (38) 结构件厂副厂长岗位业绩考核指标组成表 (40) 结构件厂现场调度岗位业绩考核指标组成表 (42) 结构件厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 (44) 路面装配厂厂长岗位业绩考核指标组成表 (47) 路面装配厂调试员岗位业绩考核指标组成表 (49) 路面装配厂生产调度员岗位业绩考核指标组成表 (51) 路面装配厂工厂统计员岗位业绩考核指标组成表 (53) 路面装配厂非计件工人岗位业绩考核指标组成表 (55) 混凝土机械总装厂厂长岗位业绩考核指标组成表 (58) 混凝土机械总装厂生产调度员(调试)岗位业绩考核指标组成表 (60) 混凝土机械总装厂生产调度员(装配)岗位业绩考核指标组成表 (63) 2

制造型企业绩效考核方案

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