供应链管理核心知识点

供应链管理

课程教学的总体目标：

通过本课程的学习，了解供应链管理产生和发展的历史背景，掌握应链的含义及重要性。掌握业务外包与企业的可拓展性、供应链构建模型及方法、供应链合作伙伴的选择、供应链管理环境下的生产运作管理、物流管理及库存管理等核心内容。根据供应链的特点能够对供应链企业的业务流程进行分析，掌握供应链组织系统的构成要素。

第一章全球经济一体化级市场竞争特征

授课目标与要求：

了解企业在21世纪所面临的主要环境，掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点，了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程，掌握供应链产生的历史必然性。掌握供应链管理的主要内容。能够结合实例分析供应链管理在我国企业应用的意义。

授课内容：

第一节21世纪企业面临环境的主要特征（了解企业在21世纪所面临的主要环境）

1、信息爆炸的压力；

2、技术进步越来越快；

3、高新技术的应用；

4、市场和劳务竞争

全球化；5、产品研制开发的难度越来越大；6、可持续发展的要求；7、全球性技术支持和售后服务；8、用户的要求越来越苛刻。

第二节21世纪全球市场竞争的主要特点（掌握在经济一体化的背景下企业竞争的主要特点）

产品生命周期越来越短

产品品种数飞速膨胀

对订单响应速度越来越快

对产品和服务的期望越来越高

第三节新的竞争环境对企业管理模式的影响(了解企业管理模式变化的历史条件和发展历程)P8-15

第四节供应链管理模式的研究(掌握供应链产生的历史必然性，掌握供应链管理的主要内容)

一、供应链产生的历史必然性

1、企业所面临的市场空间和形态与以往都不一样，这种变化必然会对传统管理

所形成的思维模式带来挑战。信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活，

这必然带来工作和生活方式的改变。其中最主要的就是消费需求的变化。

2、传统管理模式的主要特征及在新环境下的不适应性。传统管理模式是以规模

化需求和区域性的卖方市场为决策背景，通过规模效应降低成本，获得效益。适

应品种变化的能力很差，管理层次多必然影响整个企业的响应速度。

3、传统管理模式的主要特点是“纵向一体化”。这种模式增加了企业的投资负担，

企业必须自己筹集资金进行建设，然后自己进行经营和管理。延长了企业响应市

场的时间，迫使企业从事自己并不擅长的业务。

4、交易成本形成的无限动力。原有的“纵向一体化”的组织模式给企业带来了

大量的机会成本，已完全不适应市场发展的需要，企业要生存和发展，企业要将

其主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能的利用外部资源，而利用外部资源将

带来大量的交易成本

二、供应链管理（战略）的主要内容

1、制定供应链管理实施的战略

（1）在企业内外同时采取有力措施

从企业的内部来说，主要是发扬团队的合作精神

从企业外部来说，合作的概念已进展到了以前竞争对手之间的合作。

（2）充分发挥信息的作用

因为市场的急剧变化，故而需要掌握用户需求的变化，并在竞争中知己知彼。敏捷的基本思想是即快又灵，所以要把信息的价值提到足够的高度来认识。

（3）供应链企业的组成和工作

从竞争走向合作，从互相保密走向信息共享，实际上给企业带来更大利益。

（4）计算机技术和人工智能技术的广泛应用

（5）方法论的指导——集成方法论

（6）标准和法规的作用

2、推动式和牵引式的供应链运作方式

（1）推动式供应链以制造商为核心，产品生产出来后有分销商逐级推向用户，各个企业间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力差

（2）牵引式供应链驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。

3、供应链管理信息支持技术的战略。

4、绩效测量与评价。5供应链管理师企业间资源集成的桥梁

第五节供应链管理在我国企业中应用的意义

对我国企业传统制造模式的改造应侧重于以下几个方面：

（1）供应链管理系统的设计。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计时间问题。就传统而言，有关生产系统设计主要考虑的是制造企业的内部环境，侧重点在生产系统的可制造性、质量、效率、生产率、可服务性等方面，对企业外部因素研究考虑较少。在供应链管理的影响下，对产品制造过程的影响不仅要考虑企业内部因素的影响，而且还要考虑供应链对产品成本和服务的影响。

（2）贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息，应该充分利用电子数据交换（EDI）、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

（3）集成的生产计划与控制模式和支持系统。运用系统论、协同论、精细生产等理论与方法，研究适应于供应链管理的集成化生产计划与控制模式和支持系统。

（4）适应供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的，基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果，必须根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

（5）研究适合我国企业的供应链绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理，因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。

本章的主要概念：

供应链

成组技术：原来成为成组工艺，目的是解决零件品种多，批量小带来的问题，是把结构、工艺路线相似的零件组成一个零件组，再在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择设备和工艺装备，通过扩大零件组的“组批量”来降低单件小批生产的成本。后来，又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术。

柔性制造系统：是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理及调度功能，提过加工的自动化和柔性，通过计算机可以实现24小时连续工作，实现不停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。

计算机集成制造系统

（1）企业生产的各个环节，即从市场分析，产品设计，加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。

（2）整个生产过程实质上是一个数据的采集到传递和加工处理的过程，最终形成的商品可以看做数据的物质表现。

纵向一体化：纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。

横向一体化：横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、

巩固市场地位。

思考题：

1．21世纪全球市场竞争的主要特点是什么？

2．供应链的产生基础是什么？

3．供应链管理在我国企业中的应用意义

4．以时间竞争和以成本竞争的主要区别是什么？

第二章供应链管理基础理论

授课目标与要求：

了解我国现行企业不能适应供应链管理的原因；掌握供应链的概念、结构模型、特征；掌握供应链管理体系的主要要素及主要类型，掌握供应链管理的集成化模型，掌握供应链管理的机制设计和风险防范机制。

授课内容：

第一节现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突（了解我国现行企业不能适应供应链管理的原因）P34-35

第二节供应链管理的模型及特征（掌握供应链的概念、结构模型、特征）供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链的结构模型P38-39

供应链的特征

复杂性（节点企业组成的跨度问题）

动态性（因企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态更新）

面向用户需求

交叉性

供应链管理的概念：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流均高效率的操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地收到消费者手上。

第三节供应链管理要素及结构体系框架（掌握供应链管理体系的主要要素及主要类型）供应链计划

供应链信息流

客户服务管理

库存管理

运输管理

设施选址决策

合作关系管理

企业组织结构

绩效评价与激励机制

风险防范机制

供应链管理与传统管理模式的区别：

（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖了整个链上物

流的，从供应商到最总用户的采购，制造、分销、零售等领域过程。

（2）供应链管理强调和依赖战略管理

（3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方

法等资源的简单连接。

（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系趋达到高水平的服务，而不

仅仅是完成一定的市场目标。

第四节 供应链的类型（掌握供应链的主要类型）

1、稳定的供应链和动态的供应链（供应链存在的稳定性）

2、平衡的供应链和倾斜的供应链（根据供应链容量和用户需求的关系）

当供应链的容量能满足用户需求时，供应链出于平衡状态，当市场变化加剧，造成供应

链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业出于平衡状态。

3、效率性供应链和响应性供应链

效率性供应链：主要体现供应链的物料转化功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、

半成品、产品，以及在供应链中的运输等

响应性供应链：主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的

市场，对为预知的需求做出快速反应等。

4、敏捷性供应链 需求不确定性

低（功能性产品） 高（创新性产品）

低

（稳定流程） 供应链的不确定性

高

（变化流程）

低（功能性产品） 高（创新性产品）

低

（稳定流程）

供应链的不确定性 高

（变化流程） 杂货，服装 食品、石油、天然气 时装 计算机，流行音乐 水利发电，某些食品加工 电信，高端电脑半导体

效率性供应链 响应性供应链 风险规避供应链 敏捷性供应链

第五节集成化的供应链管理（掌握供应链管理的集成化模型，看书P53-55）

1、调整适应性——业务重组回路：主要涉及供需合作关系问题、战略伙伴关系、供应链精细化策略等问题

2、面向对象的过程控制——创造性团队回路:面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论…

3、顾客化需求——顾客化策略回路

4、信息共享——同步化计划回路

第六节供应链管理的运营机制（掌握供应链管理的机制设计和风险防范机制）

1、供应链管理的机制设计

合作机制

决策机制（基于开放信息环境下的群体决策模式）

激励机制

自律机制

2、供应链企业之间的委托——代理关系

3、供应链链企业的风险防范机制

（1）供应链环境下风险的分类、来源、及其特征

内生风险：道德风险、信息扭曲、个体理性

外生风险：政治、经济、法律、技术四类风险

（2）供应链中的不确定性

所谓不确定性，指当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测顶和预见。

（3）企业对于风险的态度

风险爱好

风险厌恶

风险中性

（4）供应链的风险防范的具体措施

①建立战略合作伙伴关系。共享利润、共担风险的双赢局面

②加强信息交流与共享，优化决策过程。

③加强对供应链企业的激励。（使合作伙伴获取比败德行为更大的收益）

④柔性化设计。（消除外界环境的不确定性）

⑤风险的日常管理。（建立一套风险预警评价体系，确定“临界值”）

⑥建立应急处理机制。

本章的主要概念：

供应链企业的委托-代理：供应链企业间的供应商（卖方）和采购商（买方）由于占有信息的不对称性，也存在着委托代理问题，供应链上的企业都是独立的

法人实体，都以利润最大化为目标向企业投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其他企业的利益。供应链的风险管理

思考题：

1．供应链的主要特征是什么？

2．供应链的主要类型包括哪些？

3．供应链管理系统的主要要素有哪些？

4．如何理解供应链企业间的委托代理关系？

供应链企业的委托代理问题具有以下特征

供应链企业间是一种“合作—竞争”的关系，供应链企业的基础和目标是合作，但是它们由于利益主体不同也存在竞争。

供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态模型。

供应链企业间的委托代理是多任务委托代理。

供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存。

第三章业务外包与可扩展企业

授课目标与要求：

掌握核心竞争力的基本概念和理论，能够应用核心竞争力理论分析业务外包产生的原因，掌握业务外包的主要方式和决策实施过程，了解在供应链环境下可扩展企业的模型。授课内容：

第一节企业核心竞争力（掌握核心竞争力的基本概念和理论）

1、核心竞争力的概念：企业借以在市场竞争中取得并扩大和保持优势的决定性力量，可以是企业获得稳定的超额利润。

2、核心竞争力的诊断分析

顾客价值

企业核心竞争力的外部特征竞争差异性（不容易被模仿）

延展性（旺盛和持久的生命力）

第二节供应链管理环境下的企业业务外包（能够应用核心竞争力理论分析业务外包产生的原因，掌握业务外包的主要方式和决策实施过程）

1、外包的概念：企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、降低绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。

2、业务外包的原因；

释放企业资源

从长远看分担风险（通过外向资源配置分散风险）

加速重构优势

企业难以管理或失控的辅助业务职能

从短期看使用企业没有的资源

降低或控制成本

节约资本成本

临时服务和临时工研发外包

子网生产外包

与竞争者合作营销外包

业务外包的主要方式脑力外包业务外包的主要方式物流外包

公关外包信息技术外包

人力资源管理外包人力资源外包

除核心竞争力之外的完全业务外包财务外包

公关外包

3、业务外包决策与实施

外部条件：①产业要有相当程度的标准化（1）明确实现业务外包应具备的基本条件②信息技术的广泛应用

内部条件：①企业要进行流程重组

②企业要进行组织结构的重建

③企业要更新经营理念

明确企业的经营目标和外包之间的联系

（2）企业的内部分析和评估明确要外包的业务领域

与员工进行开诚布公的沟通

（3）评估自己的需求，并选择服务提供商

（4）外包的实施和管理阶段

第三节供应链管理环境下的可扩展企业（了解在供应链环境下可扩展企业的模型）可扩展企业：在供应链管理中，核心企业去其上下游企业之间是一种战略伙伴关系，从功能上讲，上下游企业是其的一个只能部门，从组织上讲，双方是对等的合作关系，这种由核心企业与上下游之间组成的组织。

本章的主要概念：

外包可扩展企业核心竞争力

思考题：

1．常见的外包类型有哪些？

2．分析外包的原因

3．外包与外协的区别？

第四章供应链的构建

授课目标与要求：

掌握供应链构件的体系框架和供应链设计的基本原则，了解供应链设计的几个基本问题，掌握供应链的结构模型，能够分析不同角色在供应链中的作用，掌握基于产品供应链的设计步骤，掌握基于成本的供应链设计策略。

授课内容：

第一节供应链构建的体系结构（掌握供应链构件的体系框架）

供应链上企业的主客体分析

1、供应链管理组织模型

组织设计、绩效评价与激励机制

生产与计划

2、供应链环境下生产运作管理

库存控制

3、供应链环境下的物流管理

4、基于供应链的信息支持系统

第二节供应链的设计原则（掌握供应链设计的基本原则）

自顶向下与自底向上相结合的原则

简洁性原则

集优原则（互补性原则）

协调性原则

动态性原则（动态性原则）

创新性原则

战略性原则

第三节供应链设计的几个基本问题（了解供应链设计的几个基本问题）用系统论的观点看待供应链（仔细看下书）

第四节供应链的结构模型（掌握供应链的结构模型）

层次性

双向性（横向纵向）

1、供应链的结构特性多级性

结构是动态的

跨地区的特征

2、供应链结构模型

特性指标供应链网

集中型分散型适应型制造模式集中装配分散装配分散区分

业务目标小批量生产订货生产适应外部环境

产品区分较早较晚较晚

产品种类

较少 多 多 装配阶段

集中在制造阶段 分散到分销阶段 集中在制造阶段 产品生命周期

数年 数月~数年 数周~数月 库存类型

产成品 半成品 原材料 适用行业 汽车工业、航空工业、和机械制造业 机械工业、电子工业

和计算机行业

服装业、制鞋业

第五节 供应链结构中的企业角色（能够分析不同角色在供应链中的作用）

1、供应链企业角色分类

（1）主体企业与客体企业 主体企业（供应链中占主动地位，对供应链业务起主导作用，拥有决定性资源的节点企

业）

内围企业(主要指的是与主体企业直接打交道的企业，上下游节点)

客体企业

外围企业

根据主体企业的数量，供应链的表现形式：卫星式企业群体和团队式合作群体

（2）核心企业与非核心企业

2、不同企业对供应链运作中的影响（不同角色在供应链中的作用）

（1）主体企业 （2）核心企业 （3）客体企业

促进企业提升实力 组织结构调整中心 优势的互补

保持良好的商业信誉 信息交换中心 人才互动

加强知识积累 物流集散的“调度中心” 技术创新的协助 类别

比较

卫星式供应链 团队式供应链

合作意愿 主客体企业的合作意愿

都很强烈，以客体企业为甚

主客体企业的合作意愿都很强烈，以主体企业为甚 合作难度 惟一的主体企业占有绝

对主导的地位，合作相对比较

容易

多个主体企业势均力敌，难以形成绝对的主导，合作相对困难 决策分歧的解决 主体企业有明显的决定

权优势，分歧较易解决

多个主体企业意见难以统一，分歧解决较困难 稳定性

相对稳定 不太稳定 可持续性 客体企业的前瞻性较弱，

整体供应链的可持续发展性

较差

以主体企业为主导对供应链可持续性发展的推动力较强

系统构建多阶响应周期的控制中心

客体企业选择文化中心

第六节供应链设计与优化（掌握基于产品供应链的设计步骤，掌握基于成本的供应链设计策略）

1、基于产品的供应链设计策略

（1）效率性供应链流程适于功能性产品；响应性供应链适于革新性产品

（2）产品供应链的设计步骤

①分析市场竞争环境

②总结、分析企业现状

③针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性

④根据产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标

⑤分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架

⑥分析和评价供应链设计的技术可能性

⑦设计供应链

⑧检验供应链

2、基于成本核算的供应链设计策略（P130-134）

本章的主要概念：

供应链设计策略供应链重构核心企业

思考题：

1．供应链的构建原则是什么？

2．简述供应链的设计步骤

3．试用系统论的观点分析供应链

系统是由相互作用、相互影响、相互依赖的若干个组成部分按一定规律组成的具有特定功能的统一体。供应链管理是一种集成的管理思想和方法体系，它有自己的思想、组织、方法和技术体系。它用来执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能系统的一般特征有：整体性、相关性、结构性、动态性、目的性、环境适应性。从供应链概念上说，供应链是由一系列相互关联的企业由于某种原因结成的网络。这些企业为了实现快速响应满足市场需求的目的，形成一个虚拟企业联盟体系。形成供应链的企业或部门，相互之间相互作用、相互影响、相互制约，其组成和结构具有一定的规律，其运行也有一定的规律。

（1）供应链的整体性。供应链系统的整体功能取决于它的结构系统中各组成企业或部门间的协调关系，虽然每个企业或部门的功能并不完善，但它们协同一致、结构良好，作为供应链整体具有良好的功能

（2）供应链的相关性

（3）供应链的结构性和有序性

（4）供应链的动态性

（5）供应链的目的性

（6）供应链的环境适应性

第五章供应链合作伙伴评价与选择

授课目标与要求：

掌握供应链合作关系的概念及合作关系的几个阶段，掌握供应链企业间的合作对策及委托实现机制，掌握供应链合作合作关系的步骤，掌握供应链合作伙伴选择考虑的主要因素及主要评价方法。

授课内容：

第一节供应链战略合作伙伴关系（掌握供应链合作关系的概念及合作关系的几个阶段，掌握供应链企业间的合作对策及委托实现机制）

1、供应链合作伙伴关系定义：可以确定为供应商与制造商之间，制造商与分销商（包括经销商与零售商，此时制造商也是一种供应商）之间存在一定时期内共享信息、公担风险、共同获利的协作关系。

传统的企业关系（技术与管理创新JIT/TOM）

2、合作关系物流关系

合作伙伴关系

3、供应链企业间的合作对策及委托实现机制P153-155

4、供应链合作关系的重要意义

对于制造商/买主对于供应商/卖主

降低成本（降低合同成本）保证有稳定的市场需求

实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格对用户需求更好的了解/理解

提高产品质量和降低库存水平提高运作质量

改善时间管理提高零部件生产质量

交货提前期的缩短和可靠性的提高降低生产成本

提高面向工艺的企业规划提高对买主交货期改变的反应速度更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度和柔性

强化数据信息的获取和管理控制获得更高（比非战略合作关系的供

应商）的利润

对于双方

改善相互之间的交流

实现共同的期望和目标

共担风险和共享利益

共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成

减少外在因素的影响及造成的危险

降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力

规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本

减少管理成本

提高资产利用率

第二节 建立供应链合作关系的步骤（掌握供应链合作合作关系的步骤）

1、供应链战略合作关系的需求分析

2、确定标准，选择供应商，选择合作伙伴

3、正式建立合作关系

4、实施和加强战略合作关系

第三节 供应链合作伙伴的选择研究(掌握供应链合作伙伴选择考虑的主要因素及主要

评价方法)

1、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型

增值率%

高

低

低 高 竞争力

2、供应链合作伙伴选择考虑的主要因素

①企业业绩；②业务结构与生产能力；③质量系统；④企业环境

3、合作伙伴选择的主要方法

直观判断法：主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验判断

选择非主要原材料的合作伙伴

当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴，它

由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有

招标法 利的合作伙伴签订合同或协议。

优点：竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条

件有利的、便宜而适用的物资

缺点：手续繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时对投

标者了解不够，不能充分协商，可能造成货不对路或不能按时到货

当供货方较多、企业难以选择，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出

协商选择法 供应条件比较有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作

有影响力的合作伙伴 战略性合作伙伴

普通合作伙伴 竞争性/技术性合作伙伴

伙伴

优点：由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面

协商选择法 较有保证

缺点：选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来

源

适用条件：当采购时间紧迫、投标单位少，竞争程度小，订购物资规格和技术

条件复杂时，协商选择方法比招标法各位合适

采购成本比较法：对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则要通过计算采购成本来进行

比较分析

ABC 成本法（作业成本法）：S i B =(p i -p min )×q+∑C j B ×D ij B

S i B ——第i 个合作伙伴的成本值 q ——采购量

p i ——第i 个合作伙伴的单位销售价格 C j B ——因企业采购相关活动导致的成本 p min ——合作伙伴中销售价格的最小值 因子j 的单位成本

D ij B ——因合作伙伴i 导致的采购企业内部的成本因子j 的单位成本

合作伙伴选择的神经网络算法

4、合作伙伴综合评价、选择的步骤

1、分析市场竞争环境（需求、必要性）；

2、建立合作伙伴选择目标；

3、建立合作伙伴评价

标准；4、成立评价小组；5、合作伙伴参与；6、评价合作伙伴；7、实施供应链合作关系。

5、处理好合作伙伴合作关系的若干问题。（P172-175）

本章的主要概念：

供应链伙伴关系

思考题：

1．伙伴选择时需考虑哪些因素？

2．伙伴选择的常用方法及优缺点分析

3．如何分析伙伴关系得建立与维护？

第六章 供应链物流管理

授课目标与要求：

掌握供应链物流管理基本概念以及供应链管理环境下的物流特征。掌握物流外包与自营

的决策分析，掌握第四方物流的基本概念和供应链间的关系。

授课内容：

第一节 供应链物流管理的基本概念(掌握供应链物流管理基本概念)

采购/供应管理：处理企业与供应市场之间的各类业务活动，如采购、库存、运输、订

单处理等。

物流管理：是指经过分销渠道到达最终用户的物料管理和信息管理。

配送管理：处理与企业最直接用户之间的业务关系，把产品销售给用户，但主要是一级

用户，不涉及二级用户等非直接用户。

物料管理：指供应链中间部分的物流和信息流

供应链管理

2、物流的分类

（1）按物流的范畴：社会物流和企业物流

（2）根据作用领域：生产领域的物流和流通领域的物流

（3）根据发展的历史进程：传统物流、综合物流和现代物流

（4）根据提供服务的主体不同：代理物流和企业内部物流

（5）按物流的流向不同：流入物流和流出物流

第二节 供应链管理环境下的物流管理（供应链管理环境下的物流特征） 供应链环境下才物流环境下的特点 信息——共享 过程——同步

合作——互利

供应链环境下的物流管理的特点 交货——准时

响应——敏捷

服务——满意

第三节 供应链企业运作中的物流管理（看一下几种企业物流）

第四节 物流外包与自营的决策分析（掌握物流外包与自营的决策分析）

解决资源有限问题，使企业更专注于核心业务的发展

灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本

减少固定资产投资，加速资本周转 企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量 降低风险，同时也可以同合作伙伴分担风险 可以提高企业运作的柔性

抵制变化 害怕失去控制

缺乏合格的、专业的物流顾问 工作范围不明确

物流对企业成功的影响度和企 企业对物流的管理能力 高 物流对企业成功的重要性 低 低 高

企业处理物流的能力 寻找物流伙伴 自营 第三方物流 伙伴关系的领导者

供应链管理环境下的物流特征 物流业务外包优势

分析

物流

外包失败根 源 物流模式的选

择需要考虑的主要因素

企业对物流控制力要求（越是竞争激烈的企业，企业越是要强化对供应和分销渠道的控制）

企业产品自身的物流特点（）

企业规模和实力

物流系统总成本

第三方物流的客户服务能力

自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择

第五节 第三方物流与第四方物流

第三方物流定义：第三方物流系统是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协

调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承

担，特别是一些特殊的物流运输服务

第四方物流定义：第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案。是由独立

于现有物流系统各个环节的、与原有物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身

的资源，能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，

从而提供一体化的物流解决方案。

本章的主要概念：

第三方物流 第四方物流 内向物流 外向物流

思考题：

1．供应链下的物流管理战略层次分析结构是什么？

全局性战略（用户服务）

结构性战略（渠道设计和网络分析）

功能性战略（物料管理、运输管理和仓库管理）

基础性战略（组织系统管理、信息系统管理、政策与策略和基础设施管理）

2．一体化物流包括哪些？

垂直一体化物流 水平一体化 物流网络

3．物流在企业竞争中的作用有哪些？

（1）物流成本对企业的绩效有很重要影响

（2）物流过程对供应链响应周期的影响，物流管理水平的高低对供应链响应周期的影响

是巨大的

（3）物流过程对供应链总成本的影响。物流过程管理水平的高低反映在供应链总成本上

可以从物流费用占总费用的比例可以看出来。

（4）物流过程对供应链总库存水平的影响。提高物流过程的管理水平不仅有助于消除或

减少“逐级放大效应”，而且可以降低各种与此相关的费用。

（5）物流过程对供应链按期交付可靠性的影响，提高物流过程在同步制造中的作用，是

物流管理战略的框架 一体化物流策略

提高供应链交货可靠性的重要环节。

（6）物流过程对供应链服务水平的影响。物流过程是体现供应链服务水平的重要组成部

分。

第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制

授课目标与要求：

了解传统生产计划与控制方法和供应链管理思想的差距，能够根据供应链管理的要求提

出一个适合供应链管理环境的新的生产计划与控制模型。掌握以信息共享与信息交流为目的

的协调控制策略。

授课内容：

第一节 传统生产计划与控制和供应链思想间的差距（了解传统生产计划与控制方法

和供应链管理思想的差距） 传统：来自需求信息和资源信息 决策信息来源的差距 供应链：信息多源化 传统：集中式决策 决策模式的差距 供应链：分布式的群体决策过程 信息反馈机制的差距（递阶链式反馈与并行，网络反馈）

计划运行环境的差异（不确定性 动态性）

第二节 供应链环境下的企业生产计划与控制的特点

具有纵向和横向的信息集成过程

丰富了能力平衡在计划中的作用

计划的循环过程突破了企业的限制

生产进度控制

供应链的生产节奏控制 提前期管理

库存控制和在制品管理

第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制方法（能够根据供应链管理的要求提出

一个适合供应链管理环境的新的生产计划与控制模型）P254-257

合作计划、预测和补给（CPFR ）方法

1、定义：是一种供应链计划与运作管理的新的哲理。它应用一系列的处理和技术模型，提

供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来源来改善零售商和供应

商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率，减少库存和提高消费者满意

程度为目的。

传

统生产

计划与

控制方

法和供

应链管

理思想

的差距 供应链环境下生产计划的特点 供应链环境下生产控制的特点

第四节供应链环境下生产系统的协调机制（掌握以信息共享与信息交流为目的的协调控制策略）P264-268

供应链的协调控制模式：中心化协调、非中心化协调和混合式协调

第五节基于供应链的大批量定制生产与延迟制造

大批量定制生产：通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务，MC的基本思想：将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为批量生产问题。

延迟制造；延迟制造核心技术涵盖整个供应链，是MC核心策略。是指产品在接近客户购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。基于延迟制造的供应链尽量延长产品的标准化生产，最终的产品、工艺和制造活动延迟到接受客户订单之后，在这一过程中，通过加上新的产品特征或采用通用模块装配个性化产品来是实现定制化。

面向延迟制造的供应链特点：

供应链结构不稳定

以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链（以敏捷为主、敏捷与精益相结合的精敏供应

链）

信息流加重

基于internet的信息技术密集型供应链

本章的主要概念：

提前期管理

延迟制造大批量定制生产生产进度控制

思考题：

1．什么是同步化供应链企业计划？

2．供应链环境下生产管理组织的特点是什么？

3．延迟制造的供应链运作模型的特点是什么？

生产控制模式的特点：（1）订单决策与订单分解控制

（2）面向对象的、分布式、协调式生产作业控制模式

第八章供应链管理环境下的库存控制

课时：4学时

授课目标与要求：

熟悉库存的基本概念和控制方法，了解在供应链环境下的库存问题，掌握需求变异放大原理与库存波动，掌握供应商管理库存的基本方法，掌握联合库存管理的基本思想和实施策略，掌握多级库存的优化与控制策略。掌握推动式与牵引式结合的库存管理模式。

授课内容：

第一节库存管理的基本原理与方法（熟悉库存的基本概念和控制方法）

1、库存基本概念

单周期需求问题，一次性订货问题，偶发性物品生命周期短，因而很少重复订货，报纸月饼

独立需求：需求变化独立于人们的主管能力之外，因而其数量与出

多周期重复需求 现的概率是随机的，不确定的、模糊地。 相关需求：需求数量和需求时间和其他变量存在一定的相互关系，

可以通过一定的结构关系推算得出。

2、基本库存控制方法

（1）连续型检查的固定订货量，固定订货点策略（QR ）:对库存进行连续性

检查，当库存降低到订货点水平R 时，即发出一个订货，每次的订货量为固定值Q 。 （2）连续性检查的固定订货点，最大库存策略（RS ）:订货方式与（1）同 ，订货后使最大库存保持不变 （3）周期性检查策略（t ，S ）:每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订

货，把库存补充道最大

（4）综合库存策略（tRs ）：策略（t ，s ）和策略（R ，s ）综合

周期性检查模型

①确定型库存模型

连续性检查模型 ②随机型库存模型 第二节 供应链环境下的库存问题（了解在供应链环境下的库存问题，掌握需求变异放

大原理与库存波动） 没有供应链的整体观念

对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态 低效率的信息传递系统 忽视不确定性对库存的影响

库存控制策略简单化 缺乏合作与协调性 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 2、需求变异放大原理与库存波动

（1）基本思想：当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或

供应决策时，需求信息的不真实性会随着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头

供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差，需求变异

系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商

往往维持比下游供应商更大的库存水平。

（1）库存补给

策略

（2）常见的库存控制模型

供

应链环境

下

的库存问

题

（2）需求放大现象的原因：

①需求预测修正；②订货批量决策；③价格波动；④短期博弈

3、供应链中的不确定性与库存（理解）

库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，确保供应链系统的正常性和稳定性，但库存另一方面产生和掩盖了库存中的问题

衔接的不确定性：是指企业（部门）之间的不确定性，增加企业之间或部门之间 间的合作性 运作的不确定性：系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制 失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。 供应者的不确定性：表现在提前期的不确定性和订货量的不确定性

原因：①生产系统故障②供货商的供应商延迟

生产者的不确定性，表现：制造商本身的生产系统的可靠性上，机器的故障， 计划执行的偏差等。 顾客不确定性

需求预测水平的不确定性

决策信息可获性、透明性、可靠性 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响

（1）衔接不确定性对库存的影响：企业之间的独立信息体系现象，库存的存在实际上是信息堵塞与封闭的结果，信息共享程度差是传统供应链不确定性增加的一个主要原因。 （2）运作不确定性对库存的影响：

第三节 供应商管理库存VMI （掌握供应商管理库存的基本方法）

1、定义：VMI 是一种在用户和供应商之间的合作策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

合作精神（合作性原则） 使双方成本最小（互惠原则） 框架协议（目标一致性原则）

连续改进原则

2、采用VMI 的必要性（简答）

（1）成本缩减

许多供应商被VMI 吸引是因为它缓和了需求的不确定性，VMI 可以削弱产量的峰值和谷供应链不确定性的

表现

形式

供应链的不确定性

主要

来源

本质上，供应链的不确定性的原因 供应链的不确定性与库存的关系 该策略的

关键措施

体现的原则