人力资源管理重点归纳

1、人力资源的特征：①生成过程的时代性与社会性②开发对象的能动性③使用过程的时效性④开发过程具有持续性⑤特殊资本性。

2、人力资源管理和人事管理的区别：

比较项目人力资源管理人事管理

管理理念视员工为第一资源视员工为负担、成本

管理目的和员工利益的共同实现组织短期目标的实现

管理活动重视培训开发重使用、轻开发

管理内容非常丰富简单的事务管理

管理地位战略层执行层

部门性质生产效益部门单纯的成本中心

管理模式以人为中心以事为中心

管理方式强调民主、参与命令式、控制式

管理性质战略性、整体性战术性、分散性

管理角色挑战、变化例行、记载

3、德尔菲法：主要是由调查者拟定调查表，按照既定程序，以函件的方式分别向专家组成员进行征询；而专家组成员又以匿名的方式（函件）提交意见。经过几次反复征询和反馈，专家组成员的意见逐步趋于集中，最后获得具有很高准确率的集体判断结果。

4、人力资源规划是一个组织为实现其自身发展目标，而对所需要的人力资源进行供需

预测、制定系统的政策和措施，以满足自身人力资源需求的活动过程。

5、人力资源规划的意义：①有助于企业发展战略的制定②有助于企业保持人员状况的稳定

③有助于企业降低人工成本的开支④还对人力资源管理的其他职能具有指导意义。

6、工作说明书的内容：①工作标识②工作概述③工作关系④工作职责⑤工作绩效标准

⑥工作条件⑦工作规范。

7、“经济人”假设的几个基本观点：①多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作②多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指导③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩的方法，才能迫使他们为达到组织的目标而工作④多数人十工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能励他们工作⑤人大致可以划分为两类，多数人都是符合于上述设想的人；另类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。

8、招聘计划制定的主要依据：工作分析和人力资源规划。

9、培训开发的流程：①培训需求评估：多采用问卷调查、个人面谈、团体面谈、重点团队分析、观察法、工作任务调查法。②培训规划制定：是指对企业组织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业的生产和经营战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性和培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容、培训方式。③培训的实施：需注意以下几点：领导重视、要让员工认同培训、做好外送培训的组织工作、培训经费上的大力支持、制定奖惩措施。④培训效果评估：研究培训方案是否达到培训的目标,评价培训方案是否有价值,判断培训工作给企业带来的全部效益(经济效益和社会效益) ,培训的重点是否和培训的需要相一致。

10、人力资源的培训和开发都是指为了满足企业不断发展的需求，为了提高员工的知识，改善员工的工作态度，使员工能胜任本职工作并不断有所创新，在综合考虑组织的发展目标和员工个人发展目标的基础上，对员工进行的一系列有计划、有组织的学习与训练活动。11、薪酬：泛指雇员作出有偿劳动而获得的回报，包括工资及其他项目（例如津贴、保险、退休金），以及非现金的各种员工福利，例如有薪假期、医疗保险等。此外亦指为结清债务或弥补伤害所支付的和解款项。

12、人力资源管理的主要职能：①人力资源规划②人员吸收与保持③培训与开发④绩效管理⑤薪酬与福利管理⑥安全与健康⑦劳动关系与员工关系管理。

13、美国人力资源管理模式：①注重市场调节②人力资源管理的制度化③注重个人能力的晋升制度④对抗性的劳资关系⑤刚性工资。日本人力资源管理模式：①终身雇佣制②年功序列制。美、日人力资源管理的比较：

美国日本

强调个人强调集团

以任务为中心以从业人员为中心

强调个人竞争提倡内部合作

注重短期业绩考核注重长期业绩考核

重视显露的专长能力注重潜在的基础能力

职务规定明确职务规定暧昧

优先使用权限优先使用协调

明确的控制储蓄的控制

依赖契约、规章重视互相信赖

14、人力资源过剩时的对策：①限制聘用②提前退休或鼓励辞职③减少工作时间或工作量

④人才储备⑤暂时解聘⑥裁员。人力资源短缺是的对策：①加班加点②转包③聘用临时工④租赁或借用员工⑤重新设计工作和改进技术⑥培训员工和完善激励计划。

15、外部招聘和内部招聘各自的优缺点：

（1）内招优点：①激发员工的内在积极性②迅速地熟悉和进入工作③保持企业内部的稳定性④尽量规避识人用人的失误⑤人才招聘的费用最少。缺点：①容易形成企业内部人员的板块结构②可能引发企业高层领导的不团结③缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力④企业高速发展时，容易以次充优⑤营私舞弊的现象难以避免⑥会出现涟漪反应。（2）外招优点：①针对性强②选择面大③选择层次是立体的④适宜进行战略性的人才选择和储备部分优秀人才⑤校园招聘的人才比较单纯，像一块璞(pú)玉，可以雕琢成各种精美的玉器。缺点：①由于没有任何各种经历，企业对应聘者今后可能的表现和绩效缺少充分的把握②由于学生缺乏经验②，企业投入的培训成本高③由于学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此，一年内跳槽的概率高，造成招聘成本高④如果培养、任用不当，学生可能会不认可企业的文化和价值观，影响企业的团队建设。

16、劳动合同：是指劳动者与用人单位确立劳动关系、依法协商达成的双方权利和义务的协议。其内容包括：①劳动合同期限②工作内容③劳动保护和劳动条件④劳动报酬⑤劳动纪律⑥劳动合同终止的条件⑦违反劳动合同的责任⑧商业秘密条款。

17、绩效的特点：多因性、多维性与动态性。影响绩效的主观因素包括工作技能和激励需求；客观因素包括机会与环境等。

18、绩效考评的常用方法：（1）因素评分法（2）相互比较法：①顺序排列法②交替排序法

③配对比较法④强迫分配法（3）查核表法（4）考核清单法（5）行为锚(máo)定法（6）关键事件法。绩效考核的系统方法：（1）目标管理法（2）平衡计分卡法（3）关键绩效指标法（4）360度全方位绩效考核体系。

19、薪酬模式：是指薪酬的构成及其组合。薪酬五种基本模式：基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于市场的薪酬模式、基于年功的薪酬模式。职位薪酬不足之处：①职位薪酬的运用范围较为狭窄，只适用于传统产业和管理职位等②在工作边界模糊的知识型企业或者是在工作团队中，职责的界定是困难的，工作弹性大，没有详尽的工作说明书，职位薪酬无法操作③由于薪酬与职位或岗位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性将受挫，甚至会消极怠工或离职

④由于职位或岗位相对稳定，薪酬也相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时激励员工。技能薪酬优缺点：（1）优点①激发员工进取精神，增强企业技术创新能力②引起组织结构的变化以及组织价值观的变化③有利于关键员工的稳定；（2）缺点①由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果有可能出现薪酬在短期内上涨的状况②要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此无法获得必要的利润③技能薪酬设计和管理都要比职位薪酬体系更复杂，因此要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。

20、工作设计：是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。回归分析法：是在分析市场现象自变量和因变量之间相关关系的基础上，建立变量之间的回归方程，并将回归方程作为预测模型，根据自变量在预测期的数量变化来预测因变量关系大多表现为相关关系，是一种重要的市场预测方法。工作丰富化：是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。它提高了对员工的激励水平和员工的工作满意程度，提高员工生产效率与产品质量，以及降低员工离职率和缺勤率产生积极的影响。

任务分析：即指工作分析者借助一定的手段与方法（基本的工作分析方法与工具），对整个岗位的各种工作任务进行分析分解，寻找出构成整个岗位工作的各种要素及其关系。

21、人力资源供给的预测方法：（1）人员流失分析：人员流失率是考察企业员工队伍稳定程度的重要指标，流失率过高，说明企业的员工队伍不稳定，流失率过低。则不足以产生新陈代谢的作用。分析指标有①离职率=某一年内离职的人数/某一年内的平均雇佣人数②服务年限③留职率=一定时期后仍留职的人数/原来的人数。（2）马可夫矩阵：基本思想是找出过去人员流动的规律，以此推测未来的人员流动趋势。（3）人员接替图：标明接班人的年龄、工作绩效、升迁机会、个人潜能以及需要接受的培训等资料。（4）管理人才储备率：是一个存有每位经理人员详细信息的资料库，这些资料可以作为确定哪些人有潜力晋升到更高层次岗位的依据。（5）技能储备库：是提供非管理人才供给信息的资料库，这些资料将作为确定哪些人有可能晋升到更高层次的专业职位或转到同层次其他职位的依据。

22、绩效考评的原则：①与企业价值观一致的原则②客观、公开的原则③民主的原则④不考评无关内容⑤原则性与可靠性原则⑥反馈的原则⑦时效性原则⑧可行和实用的原则。

方案设计题：可能是为某企业设计一个招聘方案（详细见课本P93—102）招聘流程：人员需求（岗位分析与设计）→人力资源部门制定招募计划→成立包括用人部门参加的招聘小组→设计招募与测评的形式与内容→内部招聘（公开竞聘等）/外部招聘（发布招募信息）→应聘者登记（填写应聘申请）→资格审查→面试→测试→体检录用通知→试用期考察→正式录用。

招聘的方法：内部招聘、外部招聘、校园招聘。

案例分析题：绩效管理、职业生涯管理与规划