哈佛经理人事规划标准与组织管理标准
哈佛经理人事策划标准
一、人事策划差不多标准
□树立经营理念
没有目的就没有手段。为了实行经营上的各种方针，应该先确定企业究竟要在何种目标下运作，然后，企业中的每一个人，才能够在这种经营理念下团结一致，朝着已确立的目标去努力。
□企业进展原则
1.安定经营原则
提高工作效率，提高经营资本，提高保留盈余。
2.经营成长原则
在人员增加、总资本额增加、销售额增加、利润增加、企业规模增加、成果分配增加等情况下，企业必定会不断地成长壮大。
3.持续经营原则
企业是有生命力的，为了保持永久的进展潜力，必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植的工作。
4.企业进展要素
企业进展要素取决于人，尤其取决于人与人的协作分工。
□确立人事政策
(1)人事政策应与企业以后进展相配合。
(2)优秀人才的采纳，与建立能够发挥实力的工作场所相配合。
(3)教育训练的贯彻实行。
(4)提高热爱公司的信念。
(5)对同仁的尊重。
(6)保持公司决策精神畅通下达。
(7)高效率、高薪资与公司高业绩的确立。
□制定人事治理打算
1.人事治理的循环
人事治理上有预测→打算→实施→评价四个步骤，在不停地循环着；而在人事治理上，同样的，也应该贯彻这四个步骤。
2.人事打算的各种项目
(1)制定与差不多的经营政策有紧密关系的人事政策，以及整个公司应如何努力的实施。
(2)公司内部各执行部门的人事打算：①人事编制的设定与维持治理的打算。②提高职员素养与提高业绩的教育训练打算。③工资、退休金制度打算、各种津贴治理与生活福利打算。④公司内治理、文化、娱乐设施等的福利打算。⑤就业治理的打算。⑥安全卫生的打算。⑦资格制度、升迁制度、人事考核等人事制度打算。⑧劳资关系打算。
3.长期人事打算
(1)人员长期需求打算与人员所需短期打算。
(2)长期教育打算
治理者的培育、监督者的培育、专业顾问的培训与公司企业
文化的长期教育。
□人事打算的重要性
(1)企业为配合其业务的进展，对以后所需人力必须事前妥善规划并制定长期或中期人力打算，否则常因人力不足或剩余，阻碍该企业的进展。
(2)企业内的从业人员常因届满退休年龄或因其他缘故而离职，此项退休及离职人员的空缺必须有人补充。
(3)企业常因业务的进展或新技术的引进须引进新人员，此类人员不需立即向外招聘，必须事前规划或培训，才能得到所需人才。
(4)由于企业经营的多元化或国际化，原有人力已不能配合业务的需要，必须对已有人力加以调整或另予补充。
(5)由于组织的变更或设备的自动化，部分人力出现剩余，应加以调整以降低人力成本。□人事治理打算的内容所谓人力打算，是针对公司业务的需要，按人力以后的需求
进展作出的时期规划，其内容一般可分为下列四部分：
1.人力需求的预测
为配合业务进展，对以后所需人力作适当的预测，在估算所需人力时，应考虑下列各因素：
(1)因业务的扩展或紧缩所需增减的人力。
(2)因现有人员离职或退休所需补充的人力。
(3)因组织变更、技术改进或设备更新所需调整的人力。
2.人员招聘打算
针对所需增加或补充的人员，应制定对该项人员的招聘打算，在招聘打算中应包括下列各项目：
(1)计算各年度所需人力，可由内部晋升、调补人数。
(2)计算各年度必须向外招聘的各类人力数量。
(3)确定招聘的方式。
(4)寻求招聘人力的来源。
(5)对所聘请人员如何适当引进并安排其工作，以防止其流
失。
3.人员培训打算
人员的培训打算，是人力打算的重要部分，人员培训打算可视公司业务需要及训练的设备和能力，分不确定下列不同类不的训练：
(1)新进人员训练打算。
(2)专业人员训练打算。
(3)各级主管培训打算。
(4)一般人员训练打算。
(5)选送人员进修打算。
4.人力运用打算
企业应对人力的有效运用作出适当的打算，使在打算期内能对人力的效率有所改进。人力利用的有效运用除须制定各项配套措施外，在人力打算中必须提出对各项有关的人力资料的分析及预测，作为以后人力运用预期目标的依据，其分析及预测项目可
包括下列各项：
(1)人员生产力分析。
(2)人力结构(年龄、学历、工作不等)的分析。
(3)人事经费的分析。
□制定人事治理打算的时刻与程序
人力打算可分短期、中期、远期三种，短期多为一年为期，中期则以三年至五年为期，远期则以五年以上为期(最长可编至以后十年)。不论短期、中期或远期都必须于年度开始前一至二个月编制完毕，以便年度开始便可逐一执行，其中期及远期者也需每年调整编制，使以后数年都有完整的人力打算。
人力打算编制的程序可照下列步骤办理：
(1)由人事部门制订人力打算编制要点。编制要点中，应列明人力打算编制原则及各部门的编制方针。
(2)由各部门按业务需求，提出该部门以后人力需求，招聘打算及训练打算，并送由人事部门汇编。
(3)人事部门依照各部门实际情况及建议，加以评估后汇编全公司人力打算并与各部门沟通后送呈核定。
□编写人事治理打算的标准
人事治理打算涉及所需人力的数量及素养，因此在制定人力打算前必须对人力数量标准及人力素养标准加以设定，作为制定人事治理打算的标准。
1.数量标准
人力的数量指所需人员的人数，即完成某项业务或工作需要有若干人员才能完成，当业务或工作增加时应按什么样标准来增加人力。设定人力数量标准有下列几种方法：
(1)工时研究。
固定产品的生产部门可用此法。此法在工作现场测量某一作业所需时刻，再计算一工作人员减除预备、休息、私事等时刻后，每天可完成若干工作量，然后制定出工作量与所需人力数量的标准。
(2)业务推算。
依照过去业务量及用人人数的记录，推算出每项业务需要的人数，此项方法对非操作性而工作数量较为明确的业务，较为适用。
(3)相关与回归分析法。
依照业务量中的数个变量来决定需要的人数，可依照过去业务量的变化(如营业公司的"销售金额""客户数"等)找出与人数的相关系数，作为决定人数的标准。
2.素养标准
素养标准指所需人力的资历标准。资历标准的制定，不但在编制人力打算时，可列出所需人力的类不及程度(学历及经验)，在选先派及招聘人才时也有所依照。设定素养标准有下列两种方法：
(1)整体制定：
①将本机构所需人员分为若干等级，制定各等级人员所需的
差不多资历条件，例如：工程师--大专相关学科毕业，具有七年以上工作经验。
副工程师--大专相关学科毕业，具有五年以上工作经验。
助理工程师--大专相关学科毕业，具有三年以上工作经验。
技术员--大专相关学科毕业或中专学校毕业，具有一年以上工作经验。
②有必要分类时，可按其工作性质分为"电机工程师""机械工程师""会计师"等，分不制定其所需的资历条件。
(2)个不制定。
个不资历的制定是对每一职位所担任的工作加以分析，以决定该职位担任人员应具备的资历条件。此项职位所需的资历条件可列于"工作讲明书"(或称"职位讲明书")中，以作为编
制人力打算及招聘人员的依据。"工作讲明书"的产生，是应用工作分析的方法。
□编写人事治理打算的要点
人力打算的编制，其目的不然而使本企业所需人力得以及时、合理补充，更重要的是为了本企业人力的结构、素养及效率能不断改善与提高。因此，人力打算的编制应把握以下要点：
1.人力打算的编制部门必须与业务部门紧密合作
人力打算的编制由人事部门主办，但其各项差不多需求资料则必须由用人部门提供，二者要求紧密配合，以确保所编制的人力打算实际可行。
2.人力打算的编制必须考虑本企业内在各因素
所谓企业内在因素包括：
(1)本企业以后业务的进展方向；
(2)本企业过去人事变动的情形；
(3)本企业以后所需专业技术人员的类不及人数；
(4)本企业以后自动化打算及其对人力需求所可能发生的阻碍。
3.人力打算的编制必须考虑本企业的外在各因素
所谓企业外在因素包括：
(1)以后人口及劳动力供需的变化；
(2)整体经济环境的变化；
(3)政府的劳动治理政策及劳动法令的修订方向。
二、人事策划差不多方法
□人力资源分类法
依照公司编制人力规划的要求，能够把公司全部职工划分为以下六类：
(1)治理人员；(2)工程技术人员；(3)工人，包括差不多生产工人和辅助工人；(4)学徒工
；(5)服务人员；(6)其他人员。
治理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。差不多工人的需要量，可依照产值或
实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两者结合起来按企业规模与定员确定。辅助工人的需要量，可依照与差不多生产工人的比例或看管定额或工作区域的分配来确定。学徒工的数量，要紧依照公司生产进展情况、公司培训能力、培训时刻长短来确定。其他非生产人员需要量，一般依照行业特点、机构设置或与生产工作的比例来确定。
□人力需求预测法
公司职工的需求预测是依照公司进展的要求，对今后某个时期内，公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的打算方案、实施教育培训方案。
职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司进展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。
职工需求预测的差不多方法有以下三种：
1.经验可能法
经验可能法确实是利用现有的情报和资料，依照有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。
经验可能法能够采纳"自下而上"和"自上而下"两种方式。"自下而上"确实是由直线部门的经理向自己的的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；"自上而下"的预测方式确实是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人打算。最好是将"自下而上"与"自上而下"两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。
2.统计预测法
统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。
这类方法中采纳最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。
(1)比例趋势分析法。
这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如治理人员同工人之间的比例关系，考虑以后情况的变动，可能预测期内的比例关系，从而预测以后各类职工的需要量。
这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对以后情况变动的可能。
(2)经济计量模型法。
这种方法是先将公司的职工需求量与阻碍需求量的要紧因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及要紧因素变量，来预测公司的职工需求。
这种方法比较复杂，一般只在治理基础比较好的大公司里才采纳。
(3)工作研究预测法。
这种方法确实是通过工作研究(包括动作研究和时刻研究)，来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。
□人力供给预测法
公司职工的供给预测确实是为满足公司对职工的需求，而对今后某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。
职工供给预测一般包括以下几方面内容：
(1)分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。
(2)分析目前公司职工流淌的情况及其缘故，预测今后职工流淌的态势，以便采取相应的
措施幸免不必要的流淌，或及时给予替补。
(3)掌握公司职工擢升和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
(4)分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变和出勤率的变动对职工供给的阻碍。 (5)掌握公司职工的供给来源和渠道。职工能够来源于公司内部(如富余职工的安排，职工潜力的发挥等)，也可来自于公司外部。
对公司职工供给进行预测，还必须把握阻碍职工供给的要紧因素，从而了解公司职工供给的差不多状况。
阻碍职工供给的因素能够分为两大类：
(1)地区性因素。其中具体包括：
①公司所在地和附近地区的人口密度；②其他公司对劳动力的需求状况；③公司当地的就业水平、就业观念；④公司当地的科技文化教育水平；⑤公司所在地对人们的吸引力；⑥公司本身对人们的吸引力；⑦公司当地临时工人的供给状况；⑧公司当地的住房、交通、生活条件。
(2)全国性因素。其中具体包括：
①全国劳动人口的增长趋势；②全国对各类人员的需求程度；
③各类学校的毕业生规模与结构；④教育制度变革而产生的阻碍，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的阻碍；⑤国家就业法规、政策的阻碍。
□人力资源确定法
确定公司用人要求是职工选择工作的第一个时期。在那个时期，要紧是在公司人力规划指导下，依照公司的需要，通过工作分析，确定公司用人的数量、类不、工作条件，拟定工作讲明、工作规程，为下一时期的工作预备条件。
1.工作分析
工作分析确实是通过观看和研究，把职工担任的每项工作加以分析，清晰地把握该项工作的固有性质及其在公司内部与其他相关工作之间的关系，决定职工在履行职务上所应具备的各种条件。
工作分析是提供现代人事治理不可缺少的关于职务方面的基础情报的一种分析方法。开展工作分析必须坚持以下三项差不多
原则：
(1)正确、完整地确认工作的实体。(2)正确记述已确认的工作所包括的全部内容。(3)明确提出职工完成该项工作的必备条件。
一般来讲，一项工作分析要包括以下项目：
(1)工作的内容；(2)工作的职责；(3)与公司内部其他工作的关系；(4)工作的"应知"、"应会"；(5)经验、年龄、教育程度的要求；(6)技能的培养；(7)徒工见习制度；(8)工作环境条件。
工作分析过程可分为以下几个步骤：
(1)对某项工作的要求和工作中的专门问题进行粗略分析；
(2)对工作内容、职责进行详细分析，形成工作讲明；
(3)对完成工作所必需的知识、技能等各种条件进行分析，形成工作规范；
(4)对该项工作提出培训要求，形成培训方案。
2.工作讲明书
在工作分析的基础上，用以载明该项工作的内容、职责、要求等情况及特性的文件，确实是工作讲明书。工作讲明书是公司制定工作规范、选择及培训职工的依据。
工作讲明书一般要记载下列各项：
(1)工作识不事项：如工作名称、编号、所属部科等等，以此将它与其它工作区不开来。 (2)工作概要：包括工作范围、目的、内容等差不多事项。
(3)所需完成的具体工作：包括工作的具体目的、对象、方法等内容。
(4)其它的专门事项，如加班、恶劣的工作环境等事项的讲明。
3.工作规范
在工作分析的基础上，可进一步制订工作规范。工作规范是用以记载该项工作要求职工应具备的资格条件的。工作规范的内容可包括完成该项工作所要求的职工的智力条件、躯体条件、经