标杆管理

标杆管理在企业中的应用

摘要

标杆管理是现代企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要管理方式之一。本文主要论述了标杆管理的相关内容以及在企业中的应用等，同时提出在建立绩效指标体系时，应把标杆管理和平衡计分卡充分结合起来，从而使标杆管理更加科学有效。

关键词：标杆管理；应用；平衡记分卡

Abstract

Benchmarking is one of the most important management practices，which

enables organizations continuously improve and gain a competitive advantage in modern enterprise management activities. This paper disscusses the relevant content of benchmarking and the application of it in corporation, etc. The author proposes that benchmarking and balanced scorecard should be fully integrated when the corporation establishes performance indicators system, so that benchmarking could be

more scientific and effective.

Key Words:benchmarking; application; balanced scorecard

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目录

1 引言 (1)

2 标杆管理概述 (1)

2.1 标杆管理的内涵与要素 (1)

2.2 标杆管理的特征 (2)

2.3 标杆管理的作用 (3)

3 标杆管理的类型 (4)

3.1 产品标杆管理 (4)

3.2 过程标杆管理 (4)

3.3 管理标杆管理 (5)

3.4 战略标杆管理 (5)

4 标杆管理在企业实践中的应用 (5)

5 标杆管理与平衡计分卡的结合 (6)

5.1 标杆管理中标杆指标体系的确定 (7)

5.2 平衡计分卡中目标值的确定 (7)

6 结论 (8)

参考文献 (8)

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1 引言

当今以顾客、竞争、变化为主要特征的市场环境，使得企业越来越注重通过学习和创新途径来获得、积蓄和整合企业赖以营造持久竞争优势的关键技术、经营诀窍等无形资源的能力，而企业资源的有限性又决定了企业不可能在所有的方面都完全凭借自己的创造力而领先。在这种情况下，标杆管理作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法，在企业管理中得到了广泛的应用。

标杆管理是国外20世纪80年代发展起来的一种新型经营管理理念和方法，它是一个持续的调查研究和对过程的学习，以确保发现、分析、采纳、执行行为中最好的经营管理实践活动。与企业再造、战略一起并称为20世纪90年代三大管理方法。也是国内外开展竞争研究常用的方法和工具之一。

2 标杆管理概述

2.1 标杆管理的内涵与要素

标杆(benchmarking)管理法起源于20世纪70年代末80年代初，由美国施乐公司最先采用，用以应对日本同行业的竞争压力。因取得良好的效果而被西方国家许多企业采用。按照美国生产力与质量中心定义：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断的将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息[1]。这一方法目前已成为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。

要素是构成一个学科理论体系的必要成分，标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础[2]。本文认为标杆管理主要有以下三个要素：

(1)标杆管理实施者(benchmarkers)，即承认自身不足，发起和实施标杆管理的组织。标杆管理具有广泛的适用性，任何组织都可根据自身需要实施标杆管理。

(2)标杆伙伴(benchmarking partner)，也称标杆企业，也有学者将其称之为标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施

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者进行信息和资料交换，而开展合作或组织现场参观接待工作的内外部组织或单位。

(3)标杆管理项目(benchmarking items)，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。

2.2 标杆管理的特征

标杆管理作为一种新兴的管理方法，具有以下特征：

(1)应用的主动性。标杆管理是一种有目标的学习过程，能够带动组织从被动的、比较封闭的适应性学习向主动的、相对开放的创造性学习的转变。实施标杆管理，组织主动的向他人学习，主动与标杆对象进行比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力。

(2)较大的实效性。标杆管理是以现实世界上存在的先进组织的经营活动为标杆对象，是具体的和可以实现的。通过实现标杆管理活动，组织可以迅速获得某一方面的最有效的方法和技能，在节约大量研究费用或实践费用的同时，直接汲取最有价值的核心观念，增加了获取竞争优势的可能性，因而具有较大的实效性。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%- 40%的开支。例如,福特汽车公司瞄准日本马自达公司的会计支付管理，引入“无票据系统”,公司在原来雇佣500人的基础上，成功的裁减了200人。

(3)广泛的适用性[3]。标杆管理可以应用于不同类型的组织以及组织的各个方面，开展不同性质的标杆管理。它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到应用于企业不同的业务职能部门,甚至超出了企业范畴，即使是非盈利组织也可以使用。现在，标杆管理已在库存管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、新产品开发、市场营销、企业战略、组织绩效等方面得到了广泛的应用。

(4)过程的渐进性、持续性。对标杆管理策略落实是一个需要长期努力的渐进过程,企业可以从初级到高级，分阶段确定基准，循序渐进的改进管理。此外，标杆管理是一种持续地找寻和运用最佳管理实践的方法，它并非是一次性的工作，而是一个不断循环的过程，每循环一次都有新的目标和内容，从而使得企业在管理水平和技术水平上得到持续改进，产生螺旋式上升的效应。

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2.3 标杆管理的作用

标杆管理之所以能引起各大企业的如此重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性[4]。

(1)标杆管理是企业绩效评估的工具。标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。

(2)标杆管理是企业持续改进的工具。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%-40%的开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。

(3)标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。

(4)标杆管理是企业战略制定的工具。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。

(5)标杆管理是企业增进学习的工具。标杆管理的另一个重要因素是，企业可以通过标杆管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。树立基准，可以帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。

(6)标杆管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。

(7)标杆管理是衡量企业工作好坏的工具。标杆管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体，形成知识网络，相互体验标杆管理的方法以及成功与失败的经验教训。标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。

(8)标杆管理是企业实行全面质量管理的工具。标杆管理是任何全面质量管

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理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好就必然要遵循标杆管理的概念和方法。

3 标杆管理的类型

标杆管理的内容是指企业需要改善或希望改善的方面，它可以分为多个层面，如战略层的标杆管理，操作层的标杆管理及管理层的标杆管理等。本文根据标杆管理的内容的不同层面将其分为四种类型，分别是产品标杆管理、过程标杆管理、管理标杆管理、战略标杆管理[5]。

3.1 产品标杆管理

这种标杆管理的重点是产品，它首先确定以竞争对手或相关企业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、研究，找出自己所不具备的优点。通过这种对产品的反求工程，不仅可以对原产品进行仿制或在原有的基础上加以改进，还可以估算出竞争对手的成本。与自己的产品进行比较，可以估计出不同设计方案在现在和将来的优点和不足。

产品标杆管理是一种采用最早、应用最广泛的标杆管理。1979年，美国施乐公司就在世界上率先成功地进行了产品标杆管理。柯达公司的格里·安吉利先生认为好多人都把对产品的标杆管理视为初等生物学，即仅仅是解削青蛙看看内脏，这是不正确的。他认为产品标杆管理更像考古学，因为要通过文物的挖掘来确定它的文化价值。也就是说，工程师们在对竞争产品观察、拆装和研究之后。不仅应该指出产品的设计点和装配工艺，还要能以此了解顾客对产品的新需求，以及竞争对手满足顾客要求的新方法。

3.2 过程标杆管理

通过对某一过程的比较，发现领先企业赖以取得优秀绩效的关键因素，诸如在某个领域内独特的运行过程、管理方法和诀窍等，通过学习模仿、改进融合使企业在该领域赶上或超过竞争对手的标杆管理。营销的标杆管理、生产管理的标杆管理、人力资源的标杆管理、仓储与运输的标杆管理等均属此类。过

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程标杆管理比产品标杆管理更深入、更复杂。

要企业重新设计并应用一个过程，是一件费时费力的事情，而且由于企业文化、员工情绪等的影响过程标杆管理的实施并不是可以轻而易举完成的事情。因此，在进行过程标杆管理之前，一定要充分考虑到各种制约因素，以保证最后结果的有效实施。

3.3 管理标杆管理

通过对领先企业的管理系统、管理绩效进行对比衡景，发现它们成功的关键因素，进而学习赶超它们的标杆管理。这种标杆管理超越了过程或职能，扩展到了整个的管理工作，比如对全公司的奖酬制度进行标杆管理，它涉及到如何成功地对不同层次、各个部门的员工进行奖酬的问题。

3.4 战略标杆管理

从一般意义上说，战略标杆管理主要考察企业如何竞争。战略标杆管理是比较其他公司或企业所做出的战略选择和部署，目的是为了搜集信息，改进自己的战略规划和定位。短期和长期目标的确立可以算做是战略规划的一部分。

以上四种标杆管理各自具有不同的侧重点，能提供不同类型的情报。产品标杆管理所提供的情报一般最为准确和具体，但情报的寿命也最短。战略标杆管理却是另一个极端，它提供的情报属于战略性的，准确程度不是很高。

4 标杆管理在企业实践中的应用

不同的行业或企业应用标杆管理方法具有各自的特点，其工作过程也有所不同，但基本思路大致一样。标杆管理能否取得效果，规范的流程是关键[6]。具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分下面几步。

(1)确定标杆管理的内容。企业应根据市场信息、竞争态势和企业自身发展的实际情况，通过全方位的比较分析,确定需要改进、能够改进的产品、流程、组织系统或者战略。对所选择的标杆管理内容要能够带动或促进企业竞争力或工作效率的提高。

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(2)组建标杆管理团队。由于标杆管理是一个持续性的过程，所以组建一个强有力的标杆管理小组是十分必要的。标杆管理小组应由企业高层领导负责,以保证标杆管理活动有始有终的进行。团队成员的挑选应考虑业务专长、沟通能力、影响力、信用、团队精神、参与意愿等因素。所有成员应分工协作，分担责任，共享信息，以确保标杆管理的成功实施。

(3)选择标杆瞄准的对象。杆标瞄准对象，是企业标杆管理想要模仿和超越的对象，它可以是本组织内部的最佳组织，也可以是竞争对手或行业内外的最佳组织。通过收集大量分析数据来确定企业标杆，对标杆管理的成效起着决定作用。

(4)确定绩效评估标准。绩效评估标准能使对绩效具有重要意义的方方面面得到量化。应确定一套客观地反映经营管理绩效的多指标体系，用于衡量所选择的程序或职能和绩效比较。

(5)数据收集、分析比较。在确定标杆管理指标体系内容后，需要开展调研，以收集支持指标体系内容的数据。通过对收集到的信息进行全面深入的分析，确定企业标杆管理项目与标杆对象绩效水平上的差距，找出产生差距的原因以及标杆对象取得最佳绩效的关键成功因素，明确追赶的目标。

(6)制定实施方案。在明确标杆对象最佳实践的基础上，找出弥补自己和标杆对象之间差距的具体途径，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。实施方案应明确实施重点和难点，预测可能出现的困难和偏差，确定对实施情况的检查和考核标准。

(7)方案实施与监督。为确保方案达到预期目标，在实施过程中应将实施情况不断与标杆对象的最佳实践进行比较，监督偏差的出现并及时采取有效措施加以改进，以努力达到最佳实践水平，努力超过标杆对象。

(8)评估与再标杆。在一项标杆管理完成后，必须对实施结果与当初确定的目标进行比较，评价实施过程和实施结果的有效性，并及时总结经验和教训，重新审视需要改进的新领域，提出新的基准目标，进入新的标杆管理程序，以持续改进本企业的经营绩效。

5 标杆管理与平衡计分卡的结合

标杆管理很有效，但实施中往往容易出现偏差。其中建立标杆管理指标体

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系尤为重要。指标体系的建立不当，甚至导致企业不能正确找出与标杆对象差距的影响因素，从而影响后面几步的实施。但标杆管理的计量存在诸如外在的、短期的、易变的，不利于持续的、规范化的长远绩效计量体系的缺点。因此有必要把标杆管理与平衡积分卡有效结合起来，建立一套更为完善的指标体系。

5.1 标杆管理中标杆指标体系的确定

标杆管理要与组织战略相匹配，才有利于组织当前战略的执行，并能得到组织领导层的支持。标杆管理需要投入一定的组织资源，在组织现行战略下，是否允许标杆管理的正常执行是组织必须考虑的问题。企业各个流程组成了一个有机的整体，即使在各个孤立的业务流程方面都实现了宏伟的目标，也未必能导致财务业绩的突破。因此，标杆管理的实施，尤其是标杆指标的选择必须以组织战略为导向。

标杆指标体系其实就是企业的绩效衡量系统，通常是各自独立的标杆指标的集合，例如资本报酬率、客户满意度、产品废品率等，每一个标杆指标本身，都要经过充分的考证以确定其有效性。然而，这些独立的标杆指标最大的致命伤，在于无法确切的描述或用来管理企业的价值创造流程。

有了整个战略绩效管理系统的结果以后，就可以根据平衡计分卡[7]中的指标体系确定标杆指标体系，在现状分析阶段，主要从与标杆项目直接相关的指标入手进行差距分析；而在监督和评估阶段，可以依据战略绩效管理系统协助检验标杆项目的实施效果。

5.2 平衡计分卡中目标值的确定

标杆指标体系确定后要选择标杆对象并搜集其信息。选择的原则是接近原则，标杆对象企业与自身有一定可比性，标杆项目业务流程类似，在行业内或更大范围内处于一流水准。标杆对象的规模不是问题，关键是标杆项目领域是否做得足够好。

为了评估标杆对象的绩效，要搜集全面的信息，由于标杆对象往往是本行业竞争对手，因此要获得全面而准确的信息很困难。常用的信息搜集方法有：电话采访、面谈/现场访谈、问卷调查、商业及同业文献等，此外，还要利用组

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织的社会资本获取尽可能全面和准确的信息。

然后运用相同的方法对标杆对象进行绩效评估，将自身和标杆对象的绩效指标对比，衡量绩效差距所在。关键是做差距分析，分析哪些就是标杆管理项目需要改进的薄弱环节。在前面分析结果的基础上，制定改进计划。在计划中应确定好绩效目标，制定计划执行时间表，评估计划的可行性，目标一般要至少相当于标杆对象的水平。

标杆管理项目的目标值就可以作为平衡计分卡中绩效指标的目标值[8]。当然，通过历史数据法、理论目标法也可以确定平衡计分卡中绩效指标的目标值，可根据组织需要和资源条件选择使用。如果是采用标杆法，下一步行动方案的制定与实施，也要沿着标杆管理的思路进行。

6 结论

标杆管理的实质是企业在明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准的持续不断的过程。企业要结合自身特点和发展阶段，以促进战略目标实现为原则，通过不断的学习创新，应用标杆管理持续提高企业绩效。

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