项目经理周报模版

项目经理周报

一.项目概述

项目名称XXX项目项目编号C05034

项目经理XXX 所属部门XXX部

周报时间自 2005 年05 月 16日至 2005 年 05月20日

二.项目总体进展

进展情况简要说明

项目进度计划内□延迟不足2周

□提前□延迟2周以上

项目范围计划内□扩大□缩小

预算投入计划内□增加□减少

三.客户意见

编号提出人/角色客户意见

四.本周计划任务完成情况

计划任务完成状态工作产品备注

五.下周主要任务

计划任务工作产品责任人计划工时

六.近期风险

风险类别风险描述发生

概率

风险影响风险值

状

态

计划缓解措

施

“风险类别”指“技术、管理、资源、需求、其它”；“发生概率”值为“0－100%”；“风险影响”值为“0-10（10）0）”；“风险值”为“发生概率*风险影响”。“状态”，写“潜在、已发生、处理中、关闭”。

七.问题（含故障。）

本周存在的问题（指尚未解决的、需要项目组外人员协调解决的问题）

编号问题描述问题来源期望解决日期建议解决部门或人员

八.变更

变更号变更内容变更原因变更人

九.项目成员工作评价

项目成员姓名本周计划任务完成情况评价

十.部门领导意见

部门领导签名：日期：

项目周报模板

项目周报和项目计划、项目周报UniCenter 项目阶段：项目功能增加项目进度顷目进度状况：存储遇到问题，其他正常项目范围状况：正常项目质量状况：正常项目总体表现：正常本周工作编号本周计划工作内容责任人完成情况（％）未完成原因措施 FC iSCSI存储解决方案张昊亮、刘宇航20%目前的集群式文件系统尚没有能够满足要求的可供使用需要继续探索，寻找合适的工具解决存储问题存储替代解决方案徐义 100%使用NFS将目前无法进行多处挂载的LUN进行挂载，并提供存储给虚拟机使用，为1中的替代解决方案 Ovs替换现有网络模式调研昊亮、刘宇航 90% 原理已经调研完毕，尚未在平台中整合提出平台整合方案 P2V完成所有方式的测试游览、徐义、昊亮 100%完成 Gluster文件系统实现方式重新整合徐义 100%完成联创信安存储整合联测徐义 70%部分功能需要同联创信安进行联合测试，并对测试结果进行分析确定完成联测项目名称：UniCenter填写人：刘宇航项目成员：刘宇航、徐义、牛孟涛、张昊亮、SAM填报日期：2014-6-29 OVS网络模块加入咼可用、动态界面

本周Unicenter的工作主要是在存储上面花费时间较长，目前除去vmware的存储做的比较好之外，并没有相关的做类似产品的公司，故我们如果在此方面能有突破，我们的产品在市场上的竞争力将会十分巨大（技术层面），建议可调动资源对这一部分的研发力量进行支持，风险是投入时间较长，不能够百分百确定产出可用成果。二、项目周计划、项目周报StackOne网站

、项目周计划

项目工作周报模板

文档编号：项目工作周报 1、项目信息 2、本周任务跟踪情况 2.1 本周工作任务及完成情况 2.2 本周应完成而未完成的任务【根据预期的项目实施计划，列出本周应完成而未完成的工作任务，并说明未完工原因及何时完工。】

填写内容见下表： 2.3 本周任务变动情况【根据预期的项目实施计划，列出本周临时增加或减少的任务，并说明原因。】填写内容见下表： 2.4 当前项目进度与项目计划的匹配程度【说明项目整体实际进度与项目计划进度的匹配情况（包括提前、相符、延迟），并说明不相符的原因及纠正措施。】 2.5 项目当前存在的问题及解决建议

3、下周工作计划 4、项目风险及拟采取的措施【预测项目存在的风险因素，并提出解决办法。】 5、其它【填写本周报中未涉及到的相关事项】适易项目管理平台项目集管理试用版完整部署包下载适易项目管理平台以项目集管理为核心，针对企业多项目，多团队管理而产生的项目管理平台，在企业管理范畴内完成项目的范围确定、任务和资源分配、进度安排，并可以使项目的高层主管、项目经理和项目成员实时了解项目进展的信息，并通过有效的项目分析展示及时发现和把握项目实施的质量和目标。适易项目管理平台对项目、任务及人员工作时间进行综合管理和记录，以便管理层对项目、工时等情况进行及时的监控和管理；为企业管理层协调所有项目的选择、评估、计划和控制而进行管理，实现整个企业的资源合理调配和项目的计划和执行管理。试用登录http://121.18.78.216/

利用XML配置实现信息管理系统增删改查界面和应用自己利用业余时间开发了一个C#.net的利用XML实现：一、基于XML定制的列表查询及图表展现二、列表实现了复杂查询条件、合并行列(分组求和的处理)、汇总行及钻取数据和图表的钻取三、编辑配置支持单表数据的增加和修改，针对开发人员实现的编辑页面可方便扩展主表新增字段使开发人员专注于系统的业务实现，节省开发时间，提高开发效率试用登录http://121.18.78.216/

xx项目工作周报模板

月 xx 日前端 IOS 序号工作月 xx 日 xxxx 项目工作周报 1、工作总体概述近期工作： …………… 后续工作： …………… 2、本周工作完成完成序号工作组别任务名称计划开始时间计划完成时间责任人百分比 (%) 后台管理系统后台界面开发流程（购物车，订单管理，支付等） xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日张三李四 40% 20% 1 列表页开发接口开发客户端开发 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日王五张三李四 40% 100% 100% 2 需求购买流程、购物车等功能的逻辑以及 demo xxxx 年 xx xxxx 年 xx 王五月 xx 日 90% 3 商品详情页、购物车界面，栏目页面，在线试读 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日张三 60% 商品详情页 xxxx 年 xx xxxx 年 xx 李四 4 100% 月 xx 日月 xx 日 3、下周工作计划完成组别任务名称计划开始时间计划完成时间责任人百分比 (%) Pdf 在线阅读，试读 xxxx 年 xx 月 xx 日 xxxx 年 xx 月 xx 日王五 100% 1 后台商品购买流程（购物车，订单管理，支付等） xxxx 年 xx xxxx 年 xx 张三月 xx 日 100% 推荐管理，销售管理 xxxx 年 xx xxxx 年 xx 李四 100%

最优秀项目经理必须具备的那些能力

最优秀项目经理必须具备的那些能力（甲方项目经理的自白）于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。做过乙方的项目经理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。 1、良好的沟通能力在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有

问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。 2、资深的技术能力甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，设计院说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实

项目经理应具备哪些能力

项目经理应具备哪些能力在PMBOK中，对有效的项目管理要求项目管理团队具备以下5个专业领域的知识和技能： 1、项目管理知识体系 2、专业知识：亦即应用领域的知识、标准与规章制度； 3、理解项目环境； 4、通用管理知识与技能； 5、处理人际关系技能。还专门有一图表述了上述5个专业领域之间的关系：实践中，我总结了下，从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素有：1、个性：个性是指一个人做事的态度、风格，很多人认为个性是天生，其实不然，个性虽然与个人性格有一定关系，有部分天生成分，但更多是后天的锻炼与经验积累。不论你的性格是平和型、卓越型还是力量型，你都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事情朝你

意想方向前进。很多人参加项目管理培训，甚至各种关于管理、沟通技巧的培训，感觉在实践中还是很难做好项目管理。这里除了一些外部因素，我认为更重要的是项目经理的个性在起决定作用。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果与有道理更重要，会以解决问题为驱动。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。 2、良好的个人习惯：自律、个人时间管理这些细节问题无论对于日常工作还是项目工作，都是有很大影响的。我很少见到有个人时间管理得糟，个人工作效率很低的人，项目计划会做得很好，项目推进效率会很高。 3、沟通、冲突解决能力：项目沟通无处不在，不要求项目具备人际交往能手，掌握各种沟通技巧，我认为最重要的是项目经理要对人对事有一定的敏感，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的，项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。 4、专业知识能力：虽然项目目标是一般是依公司商业目标而确定的，但实际上，在项目范围的确定、制定项目管理计划等过程中，有大量需要确定和决策的问题，如果项目经理没有很多的相应专业知识，很难有准确的判断和决定。即便你要组织大家头脑风暴，你心中仍然要有自己的目标和方向。 5、项目管理知识：之所以将它放在最后，并不是说它不重要，但是从人和方法的关系看，应该是人为道，方法为术；人为本，方法是辅助。如果你不掌握项目管理方法，靠你的经验和土方法，大部分情况下，项目也有可能成功，但是效率不一定很高，最重要的，难以复制，你项目成功更多取决于个人能力，无法在组织中推广复制，这对于任何一个想成长的组织，也是无法接受的。况且掌握项目管理知识，解了项目管理原则和方法体系，对于前面1，2，3项的改进提高是很大帮助的。

项目施工周报模板

XXX标段施工周报（X月XX日）一、到场人员及机械设备情况人员进场情况机械设备进场情况备注：已进场机械设备情况符合合同要求，合同中要求的未进场的机械设备随施工的需要安排入场，确保满足施工要求。

二、临建设施进展情况 1、临时征地困难，政府要求将临时用地变为永久性征地； 2、XX镇范围内的4条横向便道的征地已完成，用地协议已签定； 3、XX大桥的进场便道已完成，目前便道可以到达左5~左7#，右4~右6#施工平台； 4、施工用电采取沿线路走向布置，拌合站、钢筋场及各主要桥位处均架设变压器，以满足办公及施工用电要求。目前拌合站630kv，XX大桥250kv,XX大桥500kv变压器已安装，高压电已经接通。三、技术准备进展情况 1、路堑挖方施工方案已上报总监办； 2、路基填土施工方案已上报总监办。四、现场施工情况 XXXX年X月X日XX大桥、XX大桥及其之间的路基段落红线用地已交付（交地范围内一处民房、民房前桂花树、两块山地及红线内坟地未交出），桩号为KXX+300-KXX+821.2，全长共465m，其中XXX号桥（200m）、XXX桥（125m）XXXX号桥之间山体(140m)，面积约37.2亩。可施工工程量XXX大桥桩基31根，XX大桥桩基24根，交地段落内的挖土方：135573.77m3，挖石方：32200.88m3。现目前已开始清表工作，由于KXX+493.976改路征地问题没有解决，影响

KXX+455-KXX+529范围内的机械设备无法进场地施工，XX 桥左幅7#-1、2号桩位在乡道原路面上以下2.3m处，暂时无法施工。通往KXX+XXX（涵洞）即XXX大桥与XX大桥之间的路基填挖交界处的主便道已贯通并开始硬化，但由于地方征地问题无法继续进行便道硬化，施工停滞不前。 2#梁场挖方段清表，XX月XX日计划开始施工，但被村民阻挡，因为赔偿问题，施工停滞不前。五、本周完成情况分析实体工程完成情况如下： 1、2#便桥浇筑完成，桥面架设完成。 2、XX大桥右幅6#-2钻孔桩已钻至37.7米，右幅6#-6钻孔桩已钻至29.3米。 3、XX大桥挖孔桩施工（左幅6、7#的1、 4、5号桩，右幅5#的2、3、6号桩，共9根） ①左幅6#-1累计开挖10.6米，左幅6#-4累计开挖10.5米，左幅6#-5累计开挖10.7米； ②右幅5#-2累计开挖9.4米，右幅5#-3累计开挖9.6米，右幅5#-6累计开挖10.6米； ③左幅7#-1累计开挖9.1米，左幅7#-4累计开挖10.8米，左幅7#-5累计开挖12.2米。剩余的左幅7#-2、3、6，左幅6#-2、3、6，右幅5#-1、

项目经理任职能力要求

山东尼塔市政园林有限公司项目经理工作规范要求一、项目实施理解能力 1、了解项目开发建设过程中从项目立项到竣工备案的重点环节,并准确界定本专业在该程序中的紧前紧后工序,提前有所完美的准备。 2、督促资料员准确办理本专业在建设项目报建及验收程序中所需的技术资料。 3、熟悉与掌握公司各业务部门在项目建设中的职责职能界面划分;处理好上下游关系,并得到下游部门的认可。 4、了解项目各阶段设计成果在政府主管部门审查前应准备的资料、经政府主管部门审批后应取得的证书。 5、熟悉项目施工过程中本专业工程质量控制(停止)点的验收程序与验收标准;能独立组织本专业验收批的验收;能准确提出验收中不合格的部位与问题,提出合理的整改时间,并严格按照时间表管控整改的完成。 6、熟悉单位工程完工后的各专项验收、竣工验收应具备的现场条件、技术资料、报验环节与验收程序,并能牵头组织验收工作。 7、熟练掌握本项目销售配置标准及物业移交条件,并据此在施工前发现施工图上的错误而及时纠正。 8、熟悉《建设工程监理规范》、《建设工程项目管理规范》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全管理条例》及相关的地方性政策法规,并据此有效地管理监理方与施工方。 9、根据施工图与《项目实施管理大纲》,制定本专业在工程进度、文明施工、工程成本等方面的控制要点与难点。 10、能根据公司制度与流程正确地做事;在不违反公司原则的前提下灵活处理特殊或紧急事件并取得多赢的结果。二、合同管理能力 1、能根据项目计划与项目实施进程,熟练与准确地清理本岗位本专业所需签订的各类合同,按规定的流程与标准及时向有关部门提交合同需求;或准确地拟订应由本岗位本专业负责签订的合同的文本,并按规定流程提交会签与审批。 2、能根据政府关于建设工程的政策法规、现行工程技术规范规程与工程预算定额口径,对施工合同的主要条款(承包范围、工期、工程质量、现场文明与施工安全、材料设备供应责任、

项目经理所具备的四个能力

项目经理所具备的四个能力公司里的项目经理的职责有三个方面： 1，对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果; 2，管理客户关系，以取得客户对交付的成果及过程的最满意评价; 3，管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验。也就是说，一个合格的项目经理必须同时做到‘按预期交付成果’、‘让客户满意’、‘让员工满意’。” 但做项目经理并不是人人都能做的，可能遇到的困难无数，如果搞到半路发现实际情况和当初想象有很大差距，觉得自己不适合做项目经理，那问题可就大了。不仅对团队和客户造成非常大的影响，对自己也非常不利. 项目经理是项目中瞩目的人物，一旦决定错误，会影响多方人员。想做一个项目经理一下基本素质是必不可少的，素质应该包括性格特称、能力倾向和处事态度等。第一，领导力。领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理虽然是项目领导核心，但需要依赖团队完成任务。由于项目组的动态性和临时性，项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力，更多需要将一组成员凝聚成一个团队，激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。领导力重要并不意味着‘领导’是‘官’，领导应该是个‘领头的’，跟大家是平级的，但是却走在别人的前面。不仅要求别人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’应该干什么，下一个目标在哪里。项目经理的口号应该是‘跟我冲’，而不是‘给我上’。 ‘领导力’其实很好判断，如果让一组人在一个封闭的环境中让他们共同去完成一个任务，但是不说明谁是这组人的负责人。不用多长时间就会发现，这组人中有一个人(或几个人)会自然而然地成为了领导者。第二，责任心。项目执行过程中，会遇到很多困难，经常会超出原先的想象。这个时候，能够帮助项目经理坚持下去的可能只有‘责任心’。具备强烈责任心的人，出于对承诺的负责，会倾尽全力达成目标而不言放弃，因此也是可靠、可信的人。这样的人，公司、客户和团队才会对其放心，才会全力支持。具有强烈责任心的人，还有个特点，会非常注重细节，能主动发现问题。他会不自觉地在脑子中模拟一件事的执行过程，设想各种意外情况，考虑如何应对。这样的人就是我们常说的‘操心命’，但这样的品质在项目管理中特别有用，有助于发现潜在问题、防范潜在风险，这样的人也比一般人看得远，想得透。第三，积极主动。桌子上放着半杯水，消极的人会说‘唉!只剩半杯水了’，而积极的人会说‘耶!我们还有半杯水’。项目经理需要成为后者，总是能同时看到事情‘有利’和‘不利’的两个方面，善于利用自身的优势?渚质啤? 积极主动的人最大的特点是不抱怨。项目经理是‘主心骨’，主心骨乱了，项目也就乱了。项目经理必须时刻保持好的心态，如果团队始终看到一个信心满满、镇定自若的项目经理，大家也会充满信心。如果团队总是看到一个整天愁眉苦脸、满腹牢骚的项目经理，大家可能担心他随时会撂挑子，士气可想而知。积极主动的项目经理会积极寻找方法，相信‘方法总比问题多’。他们能够引导大家集思广益寻找方法，领导团队走出困境。

项目经理能力要求

项目经理一、基本素质(-5) ?身体健康 ?心理素质(思维、个性、创新等) ?知识 ?经验 ?良好的职业道德二、应具备的特质(-9) 较强的技术背景;成熟的人格;讲求实际;与高层主管有良好的关系;使项目成员保持振奋;在几个不同的部门工作过;临危不惧;具有创造性思维;把完成任务放在第一位。三、能力要求(-4) 项目经理的任务就是复杂的,这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力,以及在激烈的竞争中与复杂的组织关系中求生存的能力。换言之,作为一个成功的项目经理,需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段。因而项目经理的选拔与培训应注重素质与能力两个方面。 1、领导能力。领导能力又包括指导能力、授权能力与激励能力三个方面。项目经理能够指导项目团队成员去完成项目;授权能力就是指项目经理能够赋予项目团队成员相应的权力,让她们可以做出与自己工作相关的决策;激励能力就是指项目经理懂得怎样激励队员,并

能设计出一种富于支持与鼓励的工作环境。 2、人员开发能力。指一个优秀的项目经理在完成项目的同时,能对项目团队人员进行训练与培养,使她们能够将项目视为增加自身价值的机会。 3、沟通能力。它需要与项目团队成员、承包商、客户以及公司高层管理人员定期交流沟通,因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题并予以更正等。 4、决策能力。决策能力就是一种综合的判断能力,即面对几个方案或错综复杂的情况,能够做出正确的判断并采取行动。四、基本责任项目目标:三约束,即时间、费用与质量。项目经理的职责:通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现,并使项目相关者都获得满意。

项目经理应该具备的技能和素质

项目经理应该具备的技能和素质最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能

项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。

工程监理周报样板

XXXXXXXXX项目监理周报第52 期 2018 年7 月 2 日至2018 年7 月8 日项目总监（总代）（签名）：签发日期：年月日 XXXXXXXXXXX有限公司 XXXXXXXXXXXXXXXXX项目监理部

工程监理周报 2018年7月2日～2018年7月8日本周天气情况时间7月2日星期一 7月3日星期二 7月4日星期三 7月5日星期四 7月6日星期五 7月7日星期六 7月8日星期日天气 25～36℃28～35℃28～35℃28～35℃26～34℃26～30℃26～30℃ 一、现场施工情况 1、本周主要施工内容： ①1# 楼①-⑦轴五层结构坡屋面柱墙钢筋安装完成，1#楼7-17轴楼四层结构梁板模板安装完成70%、框架柱模板安装完成； ②2#楼二层结构梁板模板支撑架体完成50%； ③3#楼承台地梁钢筋完成50%； ④4#楼基础土方回填夯实； ⑤8#楼承台钢筋完成80%； ⑥9#楼二层结构钢筋完成80%，二层模板安装完成； ⑦10#楼底板钢筋完成80%； ⑧6#楼基础地板垫层完成；7#、12#、13#楼砖胎模完成，土方回填夯实完成； ⑨1#、9#楼线管预埋与工程同步； 2、工地安全文明施工情况：一期A区安全文明施工方面仍存在如下问题： ①西侧边坡裸露边坡未覆盖严密，西边脚手架基础未硬化； ②南侧边坡支护桩边材料堆放; ③1#楼西边裸露边坡未覆盖严密，西边脚手架基础未硬化； ④1#楼三层北边悬挑脚手架转角处未设置工字钢； ⑤1#楼三层脚手架东、西边安全网缺失，其他楼栋及边坡安全网拆除、损坏后未及时恢复； ⑥1#楼脚手架基础未设置排水沟，积水未及时清理； ⑦1#楼1-15~1-4a轴三层电梯井口上面堆放大量材料，存在物体坠落打击的危险； ⑧9#楼北边楼层临边防护缺失，工人高处作业，存在高处坠落风险； ⑨施工现场氧气、乙炔瓶未独立存放、使用，不符合存放时间距2米、使用时间距5 米的安全要求；以上存在的安全问题已现场要求施工单位立即整改，在监理监督下整改完成。

工程施工周报月报模板—标准版

XXXXXXXXXXXXXXX工程项目周/月报第0X期（2011年11月）编制：XXX 2011年11月03日审批：XXX 2011年11月03日 XXXXXXXXXX公司XXXX分公司 XXXXXX项目部 2011年XX月XX日

目录一、进度情况 1.上周进度完成情况 .................................. X 2.上周项目部主要工作................................. X 3.本周项目部主要工作................................ XX 二、质量情况....................................... XX 三、安全情况....................................... XX 四、资源配置情况 ................................... XX 五、合同签订情况 ................................... XX 六、资金情况 1.上周资金使用情况 ................................. XX 2.累计投资完成情况 ................................. XX 3.本周资金使用计划 ................................. XX 七、上周进度偏差原因分析 ........................... XX 八、目前存在的问题及拟解决措施...................... XX 附件1：上周进度跟踪计划图........................... XX 附件2：下周施工计划图............................... XX 附件3：工程形象进度照片............................. XX

项目经理必须具备几方面的能力

项目经理是项目组织的管理者，负责对项目的计划、组织、领导和控制等工作，因此，一个项目经理必须具备以下几方面的能力（一）领导能力项目领导工作包括有效的沟通和有效的激励，要使项目团队成员齐心协力地工作，实现项目目标，必须进行有效的领导。 1．项目经理需要采取民主式的领导方式对于项目经理而言，采用这种领导方式比主要依靠职权的独裁式或命令式的管理方式更为有效，这是因为项目组织是一个临时性的组织，且由各方面的专家组成，项目本身涉及面广，只有充分调动每位组员的积极性，在遇到问题的时候，与大家共同商量解决问题的方法，授予下属更大的工作自主权，才会实现有效的领导。 2．懂得激励成员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。项目经理可以通过鼓励全体项目组织成员的积极参与来创造出这样一个环境。 1).使项目组织成员了解项目结果和利益的蓝图如某一项目目标是对工厂进行全新设计，那么项目经理就应将这一目标生动地描绘出来，把实现这一项目目的的益处向大家解释清楚。如消除生产上的瓶颈问题，增加产量，减少库存等。这样，当大家都清楚通过自己的努力，可以达到的美好结果时，就会更加热情地投入工作。 2).授权通过授权，使成员拥有实现自己工作目标的决策权力。如让成员拥有制定工作计划、决定如何完成任务、控制工作进程以及解决妨碍工作进展问题等方面的权力，这样的授权，能使每个人的工作内容更有挑战性，能够满足组织成员受尊重、实现自己价值等需求的满足。3).奖励奖励是一种动机强化的手段，通过奖励对期望的行为具有激励作用，被认同或得到奖励的行为会重复发生，如项目组成员提前完成了一项重大任务或发明了一种可加快项目进程的工作方法，而受到奖励，这样会鼓励大家在未来的工作中保持和发扬这一良好作风。奖励的方式很多，如金钱、口头鼓励、表扬、赞赏、奖品等等，应注意奖励的方式，只有能满足成员需求的奖励，才能起到激励作用。一种最简单有效的激励方式是对项目组中每位成员的工作表现出真诚的兴趣，当成员向你汇报他们的工作时，要全神贯注地听。然后，向他们提一些有关工作的问题，并用“谢谢”“干的不错”“很好”等语言来表达对他们付出的认同和赏识。在成员之间创造一种同志式的友谊与忠诚项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也应鼓励项目团队成员获得同样的乐趣，项目经理应信任每个成员，为大家提供有挑战性的工作。同时，通过不定期地举行一些聚餐、野餐或庆功会等等方式提供大家交流的机会，建立一种相互信任，充满乐趣又有远大前途的工作环境，创造一种同志式的友谊与忠诚。 3.项目经理要言行一致，身体力行要为组织成员树立榜样，如果希望成员为赶进度而加班，自己应该首先留下来而不是提前离开。（二）人员开发能力有效的项目经理会对项目成员进行训练和培养，使组织成员有机会增加自身价值，使每个人在项目结束时，都拥有比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。 1.项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中，从他们所经历或观察的情景中得到知识。

项目经理应具备的18项能力

项目经理应具备的18项能力项目经理的性格有所区别，爱好也不一样，但他的基本功夫基本素质要求是相同的。在项目管理过程中必备的18种能力是： 1、合同履约项目经理应该是履行合同的专家，在七十年代干项目，那时没有项目经理之称，还是大小工长之称。在那时计划经济年代培养出不少扯皮专家。当然今天到了理性经营阶段，科学管理阶段，项目经理应该是合同管理专家，应该会谈判，会签订合同，在合同履行过程中进行索赔。什么叫索赔，索赔是非承包商原因，造成承包商事实上的损失，承包商有权向业主提出索赔。过去计划时期我们靠签证，签证了我们才能要钱，现在甲方不愿签证了，不签证了不就白干了吗?另外还有不是甲方的原因，如地震、风暴等自然原因。但项目经理要明白，只要不是承包商的原因，就要提出索赔。现在我们好多项目经理不会索赔，也不想索赔，不敢索赔，我们有些地方主管领导还不给索赔。他们认为给你工程干了还要索赔吗?这就不平等了，不符合等价交换的原则。我们过去还不叫合同履约，叫完成任务，现在还有吗?现在为了自己企业的生存去找任务签合同，签了合同就要履行合同，所以项目经理要有履行合同的武艺。 2、风险控制项目经理是担风险的，一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费，就是不可能预先知道的费用，就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险。施工过程中处理风险有几种手段。一是要承认风险是客观存在的，承认这个风险，风险自留，承担下来这个风险。二是转移风险，不承担风险，交给别人承担。如交给保险公司去承担风险。三是减少风险，本来风险很大，通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保，保险是风险转移，担保是风险减少。请注意国家建设部和国家工

项目经理能力要求

项目经理一、基本素质（-5）身体健康心理素质（思维、个性、创新等）知识经验良好的职业道德二、应具备的特质（-9）较强的技术背景；成熟的人格；讲求实际；和高层主管有良好的关系；使项目成员保持振奋；在几个不同的部门工作过；临危不惧；具有创造性思维；把完成任务放在第一位。三、能力要求（-4）项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的项目经理，需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段。因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面。 1、领导能力。领导能力又包括指导能力、授权能力和激励能力三个方面。项目经理能够指导项目团队成员去完成项目；授权能力是指项目经理能够赋予项目团队成员相应的权力，让他们可以做出与自己工作相关的决策；激励能力是指项目经理懂得怎样激励队员，并能

设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。 2、人员开发能力。指一个优秀的项目经理在完成项目的同时，能对项目团队人员进行训练和培养，使他们能够将项目视为增加自身价值的机会。 3、沟通能力。它需要与项目团队成员、承包商、客户以及公司高层管理人员定期交流沟通，因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题并予以更正等。 4、决策能力。决策能力是一种综合的判断能力，即面对几个方案或错综复杂的情况，能够做出正确的判断并采取行动。四、基本责任项目目标：三约束，即时间、费用和质量。项目经理的职责：通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现，并使项目相关者都获得满意。

项目运维服务周报第周模板

运维服务项目周报 XX 广州市? -xx.xx.周报日期：2012 公司XX有限XX上周工作完成情况一、计划内工作完成情况(一) (二)遗留问题及跟进情况

二、周服务数据分析 (一)事件分析 1.事件单汇总说明分析：本周事件与上周相比略有下降，上周服务总量为36件/次，本周为33件/次，目前每周事件量相对稳定，基本均以服务请求为主。 2.事件单统计明细

3.按工作日事件数量统计说明分析：本周事件较上周略有下降，本周事件较为平均，基本每日事件量相同，本周会议较多，事件多以音视频相关。 4.各服务对象占比分析说明分析：本周与上周相比，服务对象依然以桌面终端为主，另外音视频类服务对象有明显增幅，上周音视频所占比例为8%，本周为21%，主要原因为本周会议较多；预计下周音视频类服务将相对降低。 5.各服务分类占比分析

说明分析：本周事件单较上周略有下降，上周事件单18件/次，本周为16件/次，目前专项服务变化情况不大，预计下周将与本周持平。 6.各故障分类统计分析说明分析：本周事件故障类事件与上周相比降低14%，上周故障类事件占事件总量的39%，本周故障事件4件/次，占事件总量的25%，本周会议较多，需求性事件以音视频为主。说明分析：本周暂无进行相关主动服务。说明分析：本周专项服务继续以巡检服务为主，在每日巡检中及时发现设备异常，有助于及时处理，避免因服务器等原因影响客户工作的正常运行。 (二)维修分析 1.维修统计

2.维修周期本周暂无相关维修事件。三、重大突发事件回顾四、专项任务进度五、关键设备监控信息六、本周存在的问题及建议

建筑智能化弱电工程施工周报范本 (模板韩祥林)

项目周报总期第三期 2017年2月10日- 2017年2月14日一、项目概述二、项目总体进展三、客户意见四、施工劳动力及机械设备投入情况 4.1 本周劳动力投入一览表：

总述：本周共投入施工总人数100人，其中施工工人95名项目部管理人员5名。计划下周投入施工总人数10000人，其中施工工人10000名，项目部管理人员1111名。 4.2 本周机械设备投入一览表：五、本周质量控制情况

六、材料/设备到场情况七、本周施工进度情况 7.1 本周施工进度情况及偏差分析 7.1.1本周共完成工作内容如下： 1.数据中心暖通系统完成80% 2.2号楼综合布线系统管线敷设1000000000米目前安防系统室外管线敷设施工滞后，进度滞后大约2天左右。

7.1.2 进度滞后原因： 1、穿线设备未能及时进场。 2、室外路由未提前排查，造成施工时路由不通，要求第三方增加管道。八、下周进度控制目标及措施 8.1 进度控制目标 8.2 改进措施： 8.2.1 请业主尽快与设计联系，提供基础施工图纸。 8.2.2 测量放线时，整个轴线向锅炉岛方向平移140mm，请业主与设计联系确认。九、本周财务控制情况 9.1项目收付款情况一览表

9.2 项目部资金支出一览表十、近期风险 “风险类别”指“技术、管理、资源、需求、其它”；“发生概率”值为“0－100%”；“风险影响”值为“0-10（10）0）”；“风险值”为“发生概率*风险影响”。“状态”，写“潜在、已发生、处理中、关闭”。十一、问题（含故障）本周存在的问题（指尚未解决的、需要项目组外人员协调解决的问题）十二、变更

项目经理能力要求

项目经理能力要求 1、号召力。也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。 2、交流能力。也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。 3、应变能力。每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。 4、性格要求项目经理还必须自信、热情，充满激情、充满活力。管理技能管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待。具体包括： 1、计划。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。 2、组织。这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。 3、目标定位。经理必须具有定位目标的能力，目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。

项目经理能力素质要求

项目经理的基本素质和能力要求有哪些？“素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我们将研究对项目经理的基本素质要求问题。项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质：（一）德项目经理的基本素质和能力要求有哪些？德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私，自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。（二）识识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理，能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。（三）能能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。（四）知知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。（五）体体是指强健身体和充沛精力项目经理的基本素质和能力要求有哪些？。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。综上所述，要成为一个合格的项目经理，取得项目管理的成功，必须在德、

建筑行业项目经理应具备的能力

建筑企业项目经理应具备的条件摘要：主要探讨建筑企业项目经理在项目实施过程中，项目的管理方法，以及作为项目经理在全过程项目管理中所明确的责任。关键词：建筑企业项目经理项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务，因此项目经理是项目实施最高责任者和组织者。由此可见，项目经理是与项目分不开的，离开了项目，也就不存在“经理”，因此，要探讨建筑企业项目经理应具备的条件，就不能不说项目管理，有怎么样的项目管理，就必须有怎么样的项目经理去管理，项目管理的方式、方法变了，项目经理应具备的条件也应与之相适应，否则就无法实现预期的管理目标。建筑企业项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理，也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。施工项目管理是项目管理的一个分支，

项目管理的发展与改革促进了施工项目管理的发展，以及施工项目规模的越来越庞大与复杂也对项目经理提出了更高的要求。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，比如对项目部成员的激励以及与业主、监理、设计以及当地政府等各方的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目部成为一个配合默契、具有积极性和责任感的高效率群体。因此，在现代项目管理的大环境与普遍采用项目法施工的情况下，笔者认为，建筑企业项目经理若要实现预定项目管理的各种目标，项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。一、个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容：1、号召力。也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经