管理者如何做好角色定位考试答案(五套试题及答案)
学习课程：管理者如何做好角色定位
单选题
1.形成优势思维的要素主要有经历、知识和（）回答：正确
1. A 信息
2. B 情感
3. C 理性
4. D 习惯
2.下面的表述正确的有（）回答：正确
1. A 工作中遇到不舒服或讨厌的事，就不要强迫自己去做
2. B 发表意见时既要对事也要对人
3. C 工作中一定不要替领导表态
4. D 不要使用有缺点的人
3.以下不属于每天应做的事的是（）回答：正确
1. A 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
2. B 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。
3. C 在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。
4. D 对业务管理的自我检查进行评分和反省
4.解决问题时，因个人在知觉上受情境中条件或因素既有功能的影响，致使问题不易解决的情形被称为（）
回答：正确
1. A 心向作用；
2. B 思维惯性
3. C 功能固着
4. D 无意识因素
5.我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和（）两大类回答：正确
1. A 常规因素
2. B 潜在因素
3. C 例外因素
4. D 非正常态因素
6.下面的表述正确的有（）回答：正确
1. A 工作中遇到不舒服或讨厌的事，就不要强迫自己去做
2. B 发表意见时既要对事也要对人
3. C 不要使用有缺点的人
4. D 执行任务时切忌目标不明
7. 以下不属于管理者信息类角色的是（）回答：正确
1. A 监听员
2. B 传播者；
3. C 发言人
4. D 联络员
8.根据五大时空的理论，每周应该做（）件事回答：正确
1. A 3
2. B 4
3. C 5
4. D 6
9.根据五大时空的理论，每天应该做（）件事回答：正确
1. A 3
2. B 4
3. C 5
4. D 6
10.足球场上双方对阵，观众座无虚席，气氛极其热烈，队员觉得自己非取胜不可。请问，这句话阐述了哪种或哪几种社会期待方式（）回答：正确
1. A 情景期待
2. B 伙伴期待
3. C 朋友期待
4. D 自我期待
11.以下不属于每周应该做的事的事（）回答：正确
1. A 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯
2. B 对业务管理的自我检查进行评分和反省。
3. C 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。
4. D 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
12. 管理者的心理素质主要包括：动能心素、智能心素和（）回答：正确
1. A 复合心素
2. B 气质因素
3. C 情商因素
4. D 以上都不对
13.根据五大时空的理论，每年应该做（）件事回答：正确
1. A 6
2. B 5
3. C 10
4. D 8
14.角色的定义是由美国社会心理学家（）和凯利所做出的回答：正确
1. A 史蒂夫
2. B 斯考特
3. C 蒂博特
4. D 伯顿
15.管理者角色的定位不是笼统地去界定，而是要进行群体和( )的界定。回答：正确
1. A 责任范围
2. B 层次
3. C 角色
4. D 以上都不对
学习课程：管理者如何做好角色定位
单选题
1.下面的表述正确的有（）回答：正确
1. A 工作中遇到不舒服或讨厌的事，就不要强迫自己去做
2. B 发表意见时既要对事也要对人
3. C 工作中一定不要替领导表态
4. D 不要使用有缺点的人
2. 管理者在工作中担任的角色一共有（）种回答：正确
1. A 9
2. B 10
3. C 11
4. D 12
3. 以下不属于管理者决策类角色的是（）回答：正确
1. A 创业者
2. B 对付麻烦者
3. C 资源分配者；
4. D 领导者
4.以下不属于每天应做的事的是（）回答：正确
1. A 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
2. B 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。
3. C 在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。
4. D 对业务管理的自我检查进行评分和反省
5.关于角色以下说法错误的是（）回答：正确
1. A 角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定
的地位；
2. B 角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作
用中的一种特殊行为方式；
3. C 角色是占有一定地位的个体外显和内隐的全部行为
4. D 角色是可观察的行为
6. 我们把影响人们思考及解决问题的因素分为（）类回答：正确
1. A 2
2. B 3
3. C 4
4. D 以上都不对
7.我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和（）两大类回答：正确
1. A 常规因素
2. B 潜在因素
3. C 例外因素
4. D 非正常态因素
8.下面的表述正确的有（）回答：正确
1. A 工作中遇到不舒服或讨厌的事，就不要强迫自己去做
2. B 发表意见时既要对事也要对人
3. C 不要使用有缺点的人
4. D 执行任务时切忌目标不明
9.在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，作为中层干部，他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖，获得晋升的机会，在社会上有一定的地位，这就是企业员工对企业管理者的一种（）
回答：正确
1. A 伙伴期待
2. B 情景期待
3. C 朋友期待
4. D 自我期待
10. 以下不属于管理者人际关系角色的是（）回答：正确
1. A 代言者
2. B 领导者
3. C 联络员
4. D 谈判者
11.（）是自主管理强化执行力的切入点回答：正确
1. A 角色定位
2. B 角色
3. C 角色意识
4. D 角色分配
12.根据不同层次管理者能力的划分，在人际交往能力上，要求最高的是（）回答：正确
1. A 高层管理者
2. B 中层管理者
3. C 底层管理者
4. D 基层管理者
13.在管理人员应具备的10种执行能力中，首要的能力是（）回答：正确
1. A 创新能力和突破自我能力
2. B 正确的成本观念
3. C 对技术创新的适应能力
4. D 综合判断能力
14. （）构成某种特定的角色回答：正确
1. A 一整套权利和义务
2. B 相互作用
3. C 行动
4. D 社会规范
15. 管理者在工作当中担任的角色可分为人际关系角色、信息类角色和（）回答：正确
1. A 领导类角色
2. B 决策类角色
3. C 合作类角色
4. D 系统类角色
学习课程：管理者如何做好角色定位
单选题
1.所有的日常工作都可以分成五大部分，即五大时空，这五大时空分别包括：每天、每周、每月、（）和每年五个时间段回答：正确
1. A 每三个月
2. B 每季度
3. C 半年
4. D 以上都不对
2.下面的表述正确的有（）回答：正确
1. A 工作中遇到不舒服或讨厌的事，就不要强迫自己去做
2. B 发表意见时既要对事也要对人
3. C 工作中一定不要替领导表态
4. D 不要使用有缺点的人
3.关于角色以下说法错误的是（）回答：正确
1. A 角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定
的地位；
2. B 角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作
用中的一种特殊行为方式；
3. C 角色是占有一定地位的个体外显和内隐的全部行为
4. D 角色是可观察的行为
4. 我们把影响人们思考及解决问题的因素分为（）类回答：正确
1. A 2
2. B 3
3. C 4
4. D 以上都不对
5.根据不同层次管理者能力的划分，在管理能力上，要求最高的是（）回答：正确
1. A 高层管理者
2. B 中层管理者
3. C 底层管理者
4. D 基层管理者
6. 执行力分（）回答：正确
1. A 组织执行力和个体执行力
2. B 多元执行力和单一执行力
3. C 积极执行力和消极执行力
4. D 领导执行力和下属执行力
7.海尔案例中的PDCA，D指的是（）回答：正确
1. A 计划
2. B 检查
3. C 实施
4. D 总结
8.在企业中，员工对所有的管理者都存在着期待，作为中层干部，他们的期待一般是自己的工作得到企业的肯定与嘉奖，获得晋升的机会，在社会上有一定的地位，这就是企业员工对企业管理者的一种（）
回答：正确
1. A 伙伴期待
2. B 情景期待
3. C 朋友期待
4. D 自我期待
9.根据不同层次管理者能力的划分，在业务能力上，要求最高的是（）回答：正确
1. A 高层管理者
2. B 中层管理者
3. C 底层管理者
4. D 基层管理者
10.（）是自主管理强化执行力的切入点回答：正确
1. A 角色定位
2. B 角色
3. C 角色意识
4. D 角色分配
11.根据五大时空的理论，每天应该做（）件事回答：正确
1. A 3
2. B 4
3. C 5
4. D 6
12.海尔的PDCA指的什么（）回答：正确
1. A 销售链
2. B 管理原则
3. C 管理过程循环
4. D 四大管理技巧
13. （）构成某种特定的角色回答：正确
1. A 一整套权利和义务
2. B 相互作用
3. C 行动
4. D 社会规范
14.以下不属于每周应该做的事的事（）回答：正确
1. A 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯
2. B 对业务管理的自我检查进行评分和反省。
3. C 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。
4. D 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
15.管理者角色的定位不是笼统地去界定，而是要进行群体和( )的界定。回答：正确
1. A 责任范围
2. B 层次
3. C 角色
4. D 以上都不对
学习课程：管理者如何做好角色定位
单选题
1.所有的日常工作都可以分成五大部分，即五大时空，这五大时空分别包括：每天、每周、每月、（）和每年五个时间段回答：正确
1. A 每三个月
2. B 每季度
3. C 半年
4. D 以上都不对
2.我们把管理人员分成（）个层次回答：正确
1. A 2
2. B 3
3. C 4
4. D 5
3. 管理者职务执行过程的五个步骤第一步是（）回答：正确
1. A 确定问题
2. B 现状掌握
3. C 探索原因
4. D 制定策略
4.关于角色以下说法错误的是（）回答：正确
1. A 角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定
的地位；
2. B 角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作
用中的一种特殊行为方式；
3. C 角色是占有一定地位的个体外显和内隐的全部行为
4. D 角色是可观察的行为
5. 我们把影响人们思考及解决问题的因素分为（）类回答：正确
1. A 2
2. B 3
3. C 4
4. D 以上都不对
6.根据不同层次管理者能力的划分，在管理能力上，要求最高的是（）回答：正确
1. A 高层管理者
2. B 中层管理者
3. C 底层管理者
4. D 基层管理者
7.海尔案例中的PDCA，D指的是（）回答：正确
1. A 计划
2. B 检查
3. C 实施
4. D 总结
8.根据不同层次管理者能力的划分，在业务能力上，要求最高的是（）回答：正确
1. A 高层管理者
2. B 中层管理者
3. C 底层管理者
4. D 基层管理者
9.根据五大时空的理论，每周应该做（）件事回答：正确
1. A 3
2. B 4
3. C 5
4. D 6
10.根据不同层次管理者能力的划分，在人际交往能力上，要求最高的是（）回答：正确
1. A 高层管理者
2. B 中层管理者
3. C 底层管理者
4. D 基层管理者
11.根据五大时空的理论，每天应该做（）件事回答：正确
1. A 3
2. B 4
3. C 5
4. D 6
12.管理者职务执行过程的包括（）个步骤回答：正确
1. A 3
2. B 4
3. C 5
4. D 6
13.以下不属于常模因素的是（）回答：正确
1. A 组织规模
2. B 功能固着
3. C 指导思想
4. D 市场形势
14.管理者在工作中担任的角色可分为（）类回答：错误
1. A 5
2. B 4
3. C 3
4. D 10
15. 管理者在工作当中担任的角色可分为人际关系角色、信息类角色和（）回答：正确
1. A 领导类角色
2. B 决策类角色
3. C 合作类角色
4. D 系统类角色
学习课程：管理者如何做好角色定位
单选题
1.所有的日常工作都可以分成五大部分，即五大时空，这五大时空分别包括：每天、每周、每月、（）和每年五个时间段回答：正确
5. A 每三个月
6. B 每季度
7. C 半年
8. D 以上都不对
2.我们把管理人员分成（）个层次回答：正确
5. A 2
6. B 3
7. C 4
8. D 5
3. 管理者职务执行过程的五个步骤第一步是（）回答：正确
5. A 确定问题
6. B 现状掌握
7. C 探索原因
8. D 制定策略
4.关于角色以下说法错误的是（）回答：正确
5. A 角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个体在与其他个体的互动中占有一定
的地位；
6. B 角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统，即角色是个体在与其他个体相互作
用中的一种特殊行为方式；
7. C 角色是占有一定地位的个体外显和内隐的全部行为
8. D 角色是可观察的行为
5. 我们把影响人们思考及解决问题的因素分为（）类回答：正确
5. A 2
6. B 3
7. C 4
8. D 以上都不对
6.根据不同层次管理者能力的划分，在管理能力上，要求最高的是（）回答：正确
5. A 高层管理者
6. B 中层管理者
7. C 底层管理者
8. D 基层管理者
7.海尔案例中的PDCA，D指的是（）回答：正确
5. A 计划
6. B 检查
7. C 实施
8. D 总结
8.根据不同层次管理者能力的划分，在业务能力上，要求最高的是（）回答：正确
5. A 高层管理者
6. B 中层管理者
7. C 底层管理者
8. D 基层管理者
9.根据五大时空的理论，每周应该做（）件事回答：正确
5. A 3
6. B 4
7. C 5
8. D 6
10.根据不同层次管理者能力的划分，在人际交往能力上，要求最高的是（）回答：正确
5. A 高层管理者
6. B 中层管理者
7. C 底层管理者
8. D 基层管理者
11.根据五大时空的理论，每天应该做（）件事回答：正确
5. A 3
6. B 4
7. C 5
8. D 6
12.管理者职务执行过程的包括（）个步骤回答：正确
5. A 3
6. B 4
7. C 5
8. D 6
13.以下不属于常模因素的是（）回答：正确
5. A 组织规模
6. B 功能固着
7. C 指导思想
8. D 市场形势
14.管理者在工作中担任的角色可分为（）类回答：错误
5. A 5
6. B 4
7. C 3
8. D 10
15. 管理者在工作当中担任的角色可分为人际关系角色、信息类角色和（）回答：正确
5. A 领导类角色
6. B 决策类角色
7. C 合作类角色
8. D 系统类角色
5.我们把影响人们思考及解决问题的因素分为常模因素和（）两大类回答：正确
1. A 常规因素
2. B 潜在因素
3. C 例外因素
4. D 非正常态因素
13. 管理者的心理素质主要包括：动能心素、智能心素和（）回答：错误
1. A 复合心素
2. B 气质因素
3. C 情商因素
4. D 以上都不对
14.根据五大时空的理论，每年应该做（）件事回答：正确
1. A 6
2. B 5
3. C 10
4. D 8
管理者的角色定位
第1讲 管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业
兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲 管理者的角色与角色定位(中) 角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质：
管理者的角色认知与定位教学提纲
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业内部的四大阶级； ●掌握管理者的管理艺术； ●认识管理者的工作使命； ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。 1.经营层（金领） 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。 在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点： 第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要； 第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。 做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层（白领） 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层（灰领） 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。 通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。 两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看 能否精简人员，提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层（蓝领） 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。 所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。 要点提示
管理者角色定位与认识
1 引言 企业要想成功，策略和执行力缺一不可。许多企业虽然有好的策略，却因缺少执行力而导致最终的失败。企业需要执行力，培养企业执行力关键是培养管理者的执行力，因此管理者需要改变观念，重新审视管理者的角色定位与认知，改变管理者是“策略上的巨人，执行上的小人”。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，重新认识自我。从只注重策略制定，转变为测了与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化，那么这样的管理者会更优秀，企业也会因此更出色。 在现代社会中，管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或工商企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃生机，特别是目前我国进入WTO中国企业面临着前所未有的冲击和挑战，根据发达国家的经验，当经济持续发展时，社会对管理人才的需求量将越来越大。中国目前已有各类企业千万个左右，由于加入WTO，企业对工商管理人才的需求将越来越大。在21世纪的知识经济时代，中国所需各类管理人才将达1000-1300万人。中国企业要想在国际市场上站稳脚步，崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并，才会求得生存和发展。在企业管理面临着种种挑战的同时，企业的增长方式变化也会对管理者提出更高的要求。因此，企业管理将会产生一些新的发展趋势，管理者也将出现职业化的趋向。 作为当代的管理者，如何对自我的角色定位决定着你目前做工作的力度，比如中层管理者，注重的是操作层面的问题，而高层是注重战略方面的问题。正所谓不在其位不谋其政，还是有一定道理，不能把自己岗位工作做好的一定不能做好更高岗位的工作。 随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多的向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。 国内企业的基层主管，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。我们很容易把一名员工提拔成经理，但往往陷入这样的困境：“公司少了一名好员工，却多了一个不称职的经理。”从被管理到管理，一个经理人究竟要做什么样的角色转换呢？
《管理者角色定位与认知》
管理者角色定位及认知 课程背景： 在互联网时代背景下的社会里，企业经营竞争越加激烈。人力资本日益增加的现实下，企业经营者或高官们更多的是考虑将基层、骨干、业务能手等人员提拔成为管理者。但在“拔苗助长”下，大量的新晋管理者们也非常的困惑。因为，他们没有经历专业的学习或训练，不知道如何担当管理者。因此，高管们看到的情景是这些管理者们： 1.擅长的是自己做事，而不是带领大家一起做事. 2.工作执行力很强，但是仅限于自己，员工们我行我素. 3.不具备管理思维，主动或被动的仍然定位是员工层面. 4.在管理和执行中，甚至担当员工的“群众代表”与上层争斗. 5.担任管理者后管理工作非但不能胜任还影响了原有的技能. 6.观念的陈旧不仅仅影响个人的职场发展，甚至阻碍了团队的成长. 综上所述这些现象都是新晋管理者在新的角色转换中，出现的部分工作问题。因为，他们不清楚知晓担当管理者后应该做什么，哪些工作是自己最关注的，哪些是可以安排员工来完成的。 管理者们应该时不时问问自己： 1.“我是谁？我对现在担当的角色清楚吗？” 2.“管理者应该担负什么职责和使命？” 3.“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？” 4.最重要的是应该塑造怎样的职业心态？ 本课程将紧紧围绕管理角色定位为中心，阐述上述问题并加以分析、说明。通过系统性学习、参与和分享，使学员能理解并明确担当管理者的角色定位。认识并分析自己的性格优劣势；明白自己的能力与岗位要求能力的差距；理解自己在组织中的定位；解决工作中的实际问题；塑造合格的职业经理人。 课程收益： ●认知：管理者应知内容，角色误区，自我性格； ●明确：角色定位，职责和使命，职业心态； ●掌握：管理技能运用，职业化素养提升路径； ●收获：学习完整教材，多个实用性工具。
管理者如何做好角色定位
第1讲管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。 第2讲管理者的角色与角色定位(中)
角色与角色定位模型（二） 什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务。一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 2．角色的分类 先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。
管理者的角色与角色定位
第1讲管理者的角色与角色定位（上）什么是角色 1．角色的定义 美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述： 通过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几个性质： 社会对一定的角色总有一定的要求与限制 也就是说角色享有一定的权利并须承担一定的义务，一整套权利和义务就构成某种特定的角色。 社会通过角色对人的行为加以控制 角色就是社会规范，是约束个人行为的标准。 角色是自我表现的途径和方式 个体要在社会上生存和发展，必须通过角色来实现。 角色是个人对社会的适应 角色能够得以在社会中有效实现，说明角色体现的具体的个体的行为是同社会的规范相适应的。 第2讲管理者的角色与角色定位(中) 角色的分类 1）角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统 2）角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为 3）角色有先赋性角色与获得性角色之分 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的主管等等。 4）角色还有显性角色和隐性角色之分 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。 5）角色还可以分为正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织请你挂名，但这只是一种非正式的角色。 6）角色是自我表现的途径和方式
7）角色是个人对社会的适应 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题： 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力。 3．位置的责任 即反思在这个位置上你具体的责任是什么，你如何去承担这份责任，你的义务是什么，你可能面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。 4．你的支援 作为管理者，必然要与相关部门进行沟通，那么相关部门的主要领导者就是你的支援。同样，还有你的家人、朋友、亲戚、上级等等的支援。 5．你的忍耐 所谓你的忍耐，就是你在为完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承担职位职责的前提之下，应该忍辱负重。 6．职务行为与定位相配 你的职务行为和你的定位相匹配的过程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的过程。
管理者的角色定位及认知培训学习感想
《管理者的角色定位及认知培训》学习感想首先感谢张诗盛提供的这份品质优良，发人深思的培训教材。本人认真的学习了这份文档，内容结合实际，反观自身发掘出了很多问题。也期望通过自我反思，转变思想，重新自我定位，改掉下述缺点。从而让自己提升，团队提升，公司提升。以下是本人对各章节要点的学习感想。 角色转变 在角色转变一章中管理能力与业务能力的坐标图提出了四种类型的管理人才。曾经我认为在业务能力上自己接触IT专业多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己为精英型。结合自己近一年来的表现，我认为自己现在是典型的堕落型。这次自我重新定位犹如惊雷，震醒自己。 定位误区 而在定位误区一章中，提到了四种角色错位，而我兼具民意代表与传声筒的角色错位情况。在中层经理的病症中，更是两种病症并存：过于缓和与好好先生。最警醒我的一句话：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。我只做到了第一点，忽略了后面两点。这是必须在今后可能面临的柳东项目组管理工作中去完善并打造绝情的制度，执行无情的管理。
定位分析 在本章中的核心思想即是中层管理者的权责与角色定位分析。文中对中层经理的解释是：组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。我自己从进入公司管理层以来，更多的是做为下属进行工作。极少甚至不服上级的领导。通过这次学习，我已重新定位，深刻理解作为中层管理者的承上启下作用与责任。 定位认知 本章提出转型为中层管理者遇到的难题： 1、上级认为你太同情员工，导致执行力下降。 2、下属认为你没有人情味，不为他们安排休息或争取福利。 3、凡事自己亲力亲为，却导致效率低下。 4、安排给下属的工作，经常不能按时完成，然而却不知道该怎么办。 5、上级制订的目标与计划，无从下手。 以上问题在实际工作中，在本人身上几乎全部存在。如何改善？文中提到的改善方法，让我受益匪浅。今后我立志从以下几点，改头换面： 1、做一个规划者。明确知晓公司战略；牢记部门年度目标；
现场管理-班组长的角色认知与定位
现场管理-班组长的角色认知与定位 班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 二、班组长的角色转换 三、班组长的使命 四、班组长的基本任务 五、班组长的必备能力 六、班组管理问题的相应对策 七、班组长的能力开发 八、改变组员态度的技巧 九、班组的目标管理 十、班组长的正确心态 班组长的角色认知与定位 一、班组长的地位 管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看
中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。 在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。 1.企业员工的四个层次 在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。 决策层 决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。 一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。 管理层 管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决"5W1H"的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。 一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。 执行层 从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
中层管理者的角色定位及岗位职责
中层管理者的角色定位及岗位职责 一、中层管理者的角色定位 中层管理者是公司承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。中层管理者的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和与下属的双重身份。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。 中层管理者是企业管理团队中的重要层次，是领导各部门员工按照公司战略规划和总体工作部署、创造性地开展日常工作的组织者和实施者，也是公司创造利润、实现社会价值、承担社会责任的推动者和实践者。 中层管理干部的地位与作用可以用三句话来描绘：落实、执行；管理、服务；联系、沟通。 中层管理者的定位：是贯彻者；组织和管理者；协调者；当好服务员；做好劳动模范和道德教父。 二、中层管理者的岗位职能 （一）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导” （二）平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对
管理者角色定位与管理认知
《管理者角色定位与管理认知》 课程背景： 中高层管理者在企业发挥着不可替代的作用，是否优秀，直接决定着企业的竞争力； 拥有一支优秀的中高层团队，上可培育优秀的高层管理人才，下可替企业培养更多的后继管理者；中高层团队的品质如何，直接决定着企业人才发展管道是否通畅。 中高层是企业的“腰”。如果腰挺不起来，头脑再发达，可能就是一个废人。对企业而言，自然也不例外。企业要想赢市场，必须先赢在中高层。 第一，在管理岗位上，中高层做什么事情是最有价值的？怎样做才可以对公司整体绩效有所贡献？管理者普遍缺乏正确的、清晰的角色定位认知。 第二，在相应的管理岗位上，应该如何扮演好面对上级、同事和下属时的角色？中高层管理者普遍缺乏柔性、清晰的角色认知； 第三，从技术和业务干部转型到管理型干部，应该换一种什么样的思考方式才可以更好的适应新任务？中高层管理者的思维转型缺乏系统的教练和引导。 课程目标： 1.中高层重新认知自己是谁，在组织架构中应扮演什么角色； 2.中高层清晰自己必须做什么，不该做什么； 3.中高层知道如何更好的做好团队的目标梳理及工作安排； 4.中高层经理清晰如何与他人良好的沟通，不通过主观臆断来猜测领导想法。 课程大纲： 一.正确认识管理与管理职责 1.管理的基本认知 a)怎样给管理下定义？ b)管理的三大任务； c)管理的基本职能； d)中高层管理者基本技能。
2.管理者六项工作职责 a)把企业目标转变为团队目标； b)主动为项目团队负责； c)设计工作的标准和流程； d)打造自己的部门和团队； e)提供必要的辅导与支持； f)达成既定的结果和目标。 二.管理者的角色定位 1.协调者（承上启下） 挂名首脑/领导者/联络者。 2.信息者（上传下达） 监听者/传播者/发言人。 3.决策者（承点启面） 企业家/混乱驾御者/资源分配者。 三.管理者角色认知的误区 1.民意代表； 2.同情者； 3.只代表个人意见； 4.领主意识（缺乏大局意识）； 5.传话筒； 6.业务员。 四.管理者角色的三个维度 1.作为下属的角色 a)体现上级的意志（替身）； b)上司决策永远是对的； c)切忌议论上司的是非； d)不抢上司的风头； e)独立承担责任；
《从员工到经理——管理者的角色定位》-培训大纲
从员工到经理 ——《管理者的角色定位》中层管理者培训课程 【课程背景】 在你的企业或部门中，是否会经常遇到以下情形： 类型一、中层管理者非常劳累，事事亲历亲为，不懂得授权，自己忙的要死，但是基层员工却非常清闲，员工也缺乏成长的空间； 类型二、中层管理者面对复杂的决策场面，缺乏决策能力、指挥能力和领导能力，整个团队比较混乱，效率低、绩效差； 类型三、中层管理者管理手段单调，缺乏变化，缺少领导艺术，对谁都是一个态度和一种方式，造成基层员工抱怨大，投诉多，甚至离职率高； 类型四：中层管理者缺乏有效的沟通技巧，不能起到承上启下的功能，高层的战略意图和基层的实际情况无法上传下达，整个组织反应迟缓，缺乏应变能力和战斗力。 在许多的企业，中层领导者在管理实践中往往会有四种类型：生产技术型、盲目执行型、劳动模范型、哥们义气型，有的中层领导者身上还可能会有两种以上类型的融合。以上各种倾向都有必然导致团队或部门的绩效不高，上下级关系不融洽，效率低下，领导者本身也很困扰。研究表明，出现这四种倾向不是偶然的，它是和中层管理者的成长轨迹密切相关的。 中层管理者的成长轨迹一般是从业务技术岗位提拔上来的，首先面临从业务精英到领导者的角色转变这一过程，需要对自我的角色重新进行定位。第二，团队中，每个个体的性格特质都是不一样的，因此需要针对不同的个体成员采用不同的沟通方式和领导风格。第三，在实际工作中，还需要提升自我的领导技能，丰富自己的管理能力和领导力。第四，为了团队成员能够共同提升，需要掌握有效的领导技巧，一方面给管理者自己松绑，另一方面为下属创造成长的机会。 【课程思路】 从中层管理者的成长轨迹入手，对实际工作中遇到的实际问题，提供有效的解决方案，帮助中层管理者用好每一个人。课程从中层管理者的角色定位着手，遵循：自我角色定位→
管理者角色定位
管理者角色定位 课程背景： 培训目标： 身为管理者，处于企业的中枢地位，与各个层级的联络、交往、合作，是发挥职能与高效执行的关键。角色定位－就是明确各个层级对管理者的期待，准确合作、达成默契，从而使管理者工作顺畅、高效。 角色定位的是人际关系的系统学问。不但需要了解角色期待，更需要掌握准确的角色表现、角色成果。《管理者角色定位》课程详细提供各个层级：人家需要你怎么样，你该做什么，呈现什么结果－才深受各个层级的欢迎，发挥出应有的价值。 课程收获： 建立系统意识。了解对各层角色定位中所需的能力与经验，认同MTP系统训练 明确工作要求。明确对上级、同事、下属等工作标准。心里有底，工作更准确 建立职业目标。角色成就换来角色收获。辅佐上级、同事关系等，差距与改善 课程定位： 排序定位。MPT－管理者素养、团队建设、工作卓越模块中。首模块，首门课程。 深度定位。MTP系统训练开蒙课程。需管理经验与联系实际－系统性强、难度较深 学员定位。中大型企事业，管理体系较健全，一年以上职位经历，中高层管理者 课程特点： 系统的技术。课程涵盖：对高层角色定位（本课程重点）、对同事角色定位、对下属角色定位、对企业外合作者角色定位。使管理者建立系统、立体、量化、有效的－行动路线图。 实用的方法。每个模块都贯穿从原理到方法的逻辑－角色需求、应有表现、应会技术、应现成果、得到回馈。使学员不仅知道做什么，还知道怎么做，做到什么程度。并使学员可以对照回馈，知道自己哪方面有差距。达到实用的效果。 贴近于实际。课程以企业运营中的实际工作为基准，穿插视频、公式、方法、问答。授课风格为稳健、系统、幽默。对学员感触性、吸引力较强。 成熟度较高。本课程授课200余场次（现为7.4版本）。大多客户在学习后，返聘索要其他课程，形成系统的MTP体系训练。 培训师的话：《管理者角色定位》是MTP系统技术的目录
管理者角色认知与自我定位学习心得
《管理者角色定位与自我认知》学习心得 人力资源部 2018年5月29日 人力资源部在企业管理中，是非常重要的部门。在管理实践中，岗位本身决定了必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人，更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性，清晰地定位与认知角色。 在参加培训学习的过程中，有几点感触颇深。 首先是共识成本，即团队最大的成本是共识成本。只有共识，才能心在一起，像攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看，体现在招聘、培训、访谈等方面。我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”，即志同道合者。只有符合我们价值观和工作理念的伙伴，在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在面试的时候，会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》，里面详细阐述了我们所坚持的企业文化和个人工作理念，以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考察，在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时，我们增大企业文化和工作理念部分的培训比重，通过典型事件分享，给新入职的员工宣贯我们需要什么样的人，以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈，无论是业绩和心态，或者企业面临重大变革的时候，都需要进行沟通，而沟通的目的在于建立共识基础。事实上，员工大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或个人岗位的限制以及个人经验、阅历等因素，都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟毛泽东学管理》这本书中，开篇就讲到这个问题。我在实际工作中，也遇到发生在我身上的关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况，因为不甚了解这样去招聘的目的和意义，刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候，了解到为了保证服务质量，复诊天数，顾客体验度等方面的原因，才进行这样的扩编。想来，如果没有共识，当自己面临这样的招聘任务时是迷茫，甚至怀疑的。同理，当我们给下属沟通、带教的时候，应该更加注意沟通，由外在的被动式接受，转为内在的主动式动机，按照认知决定行为的思路开展员工工作，效果应该显着。 其次，做好被管理者。我们作为中层领导，对下属要求的同时，自身也应该无论在思想上和业务上都要过硬。更多时候，我们履行的监督和管理职能。如果
管理者角色认知与定位
MTP管理者角色认知与定位 -----从优秀走向成功的必经之路 课程背景： 中基层管理者大多数是半路出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情，但是在升上管理岗位后，不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。 课程目标： 1能够精准掌握职场的理性思维模式 2帮助中基层管理者全面认知自己在组织中的坐标位置 3正确处理新晋人员遇到的常见问题 4训练新晋管理者的职业技能素养 课程特色： 1提供全程案例教学方式，使学习效果最大化，保证案例的经典性与可靠性。2运用系统化方法传授冲突解决、决策制定流程，积极运用个案讨论与演练来巩固学习效果。 3导师能够以娴熟的技巧来引发学员的深度思考。 4安排60%时间课堂练习，现场辅导，确保学员现场能够掌握工具的应用。学员对象： 1各个层级新晋升管理者 2专业口转岗管理者 3企业兼并后的管理者训练 4本课纲可以针对不同学员对象加以调整与定制 标准课时：1天（6小时/天） 课程大纲： 单元一角色认知与素养
一何谓管理 1管理定义：为什么？管什么？怎么管？ 2关键词解读：运用+资源+目标 3管理资源与人力资源关系 4科学管理底层逻辑案例练习 二角色任务 1管理者的角色认知 ?请学员画出自己在组织体系中的坐标位置?管理者的角色 ?管理者的基本任务 2管理者面临四个维度，怎么应对？ ?如何对上管理？ ?如何对下管理？ ?如何协同协力兄弟部门？ ?如何对外管理？ 3管理者基本技能结构 ?单元导入：现场测试管理能力 ?一个中心、二大支柱、四个模块 三角色素养 ?课题导入案例 1管理者五大基本素养 ?达成意愿， ?变革创新 ?效率意识 ?科学方法 ?科学决策 2管理者角色定位始终贯串2大经纬度 ?科学方法 ?尊重人性 3期间穿插课堂练习体验
管理人员试题(答案)
注意事项： ★资格考试为员工资格等级评定的依据之一。 ★考试时间120 分钟，满分100 分。 ★试卷分为标准试题与开放试题两部分。 第一部分标准试题 一、单项选择题（本题满分30 分，包括1-30 题共30 个小题，每小题1 分。在每小题给出的4 个选项中，只有一个符合题目要求，请把所选项的字母填在题前括号内。） 1、做为基层管理者，您认为以下描述哪个正确？：【C 】 A. 基层管理者重点工作是代表本团队员工利益与上级领导交流。 B. 基层管理者主要制定相关部门规章，确保员工管理规范有依据。 C. 基层管理者在上级目标分解后应该主动将上级目标与本部门主要职责挂钩， 落实和分解到每个员工身上，并沟通确认。 D. 基层管理者应该主要工作是进行人员管理，因此专业工作应占总工作时间的 10％。 2、当上级领导将任务下达给基层管理者的时候，基层管理者的工作步骤是？ 【 C】 A. 独自进行任务分解——直接将分解完成的结果通知工作者本人 B. 让员工自己根据情况报送任务量——汇总——与上级目标比较——如果有 差距，反馈给上级领导不能完成要求按照基层数据为准。 C. 根据部署人员的工作职责进行有效分工——与员工沟通交谈确认工作目标， ——指导员工完成任务编排计划，并设立检查监督点——结果反馈上级。 D. 以自己为完成任务为中拟定工作计划——工作中安排下属分工支持——结 果与反馈由自己独立负责 3、当下属遇到困难向您汇报的时候，您的正确工作方法是：【A 】 A. 与员工共同面对困难，积极帮助他出谋划策，同时给予更对的关注和支持但 不插手亲自作业，因为相信员工能够独自将困难克服 B. 为了保证工作效率和效果，接手这项困难工作并由自己独自完成 C. 将工作任务收回，安排其他您认为合适的人完成，如果没有，还是要求对方 一定完成 D. 告诉他需要自己克服困难，您只要工作成果，过程不重要。 4、在日常工作中，经常遇到资源不足时，哪个工作步骤比较好：【B 】 A. 继续坚持完成工作，能完成多少就完成多少 B. 对出现的问题进行系统评估，得出可能的结果上报领导，得到认可后重新编 排计划，重新分解目标完成 C. 将问题皮球踢给上级或者资源不能提供的人员，让他来处理 D. 将工作暂时停下来，看看别的团队是如何处理的，学习他。 5、面对下属，您认为您应该扮演一个什么角色？【 D】 A. 工作中的指导者 B. 遇到困难时刻出现在身边的支持者 C. 一个懂得授权和信赖下属的“长辈和朋友” D. 以上都是 6、当遇到一个工作不积极的下属，您应该怎么办：【 D】 A. 开除他 B. 将他调离我的管辖范围
基层管理者的角色定位
基层管理 基层管理是指按照中层管理制定的计划，具体组织人力去完成计划。基层管理是相对 于中层管理与高层管理而言的管理模式。基层管理区别于中层管理和高层管理的特点是以 执行为主。基层管理的核心是基层管理者 基层管理者的角色定位 基层管理者的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上： 学习者 一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”。制定读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。 模范者 身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。 建设者 企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。所以，身为主管应该“多修路、少管人”，管人只会造成对抗，“修好马路”即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。 实践指导——离职测试：离职测试是国外一种评估基层管理者的方式。通常做了三年的主管会被调到总部培训中心进行脱产学习三个月。如果在这期间其部门仍能正常运转说明该主管可以晋升到更高的职位；如果部门出现不稳定状态说明该管理者只能做这一级别的主管；如果运转不利，日渐崩溃，说明该主管不合格，应当被降级。
管理者的角色与定位模型应解决的问题
管理者的角色与定位模型应解决的问题 在坐的在观看的已经参与的以及蓄势待放的业内各级层朋友们大家下午好，老规矩先自我介绍一下： 我是刘治涛，别名：修知，江湖代号：忽悠。目前就认珠海昌安酒店集团旗下三家酒店一会所人事经理，目前旗下7家酒店，另一五星再造中，曾师从川渝酒店经理人王洪斌先生门下，从事人事属半路出家，管理无招。很荣幸今天能与大家一起分享《管理者的角色与角色定位》一课，共分上中下三节，因资源和沟通方式所限均已文字赘述，敬请群内朋友们见谅！ 现在还没有上洗手间的赶快去，手机等通讯设备请按静音！顺便擦一下眼镜，活动一下手指，课程马上开始！ ——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性） 或者说通过本课程你将会了解到及学习到什么！ 作为一名管理者，您对自己所扮演的角色了解吗？您知道管理者应当具有什么样的角色定位，应当担负什么样的职责，应具备什么样的素质与修养吗？您还知道管理者的执行能力与什么有关以及如何提升自己的能力吗？本课程以管理者角色定位为中心，针对上述问题进行了详细的分析。相信通过本课程的学习，您会更加全面地定位自己的角色，认识自己的实际能力与角色所需能力之间存在的差异，为全面提升个人的领导与管理能力提供相应的参考。 第1讲管理者的角色与角色定位（上） 角色定位模型 1．什么是角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础 2．角色定位模型 角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。 角色定位模型应解决的问题 我们要求每一位管理者都应该具有强烈的职业意识，角色定位模型正好替管理者解决了如下六大问题 1．希望的位置 2．位置的执行能力 3．位置的责任 4．你的支援 5．你的忍耐 6．职务行为与定位相配 1．希望的位置 是指在你扮演角色的过程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需要，你能否进行创新，能否在你现在的这个位置上创造出更大的财富，为企业做出更多的贡献。 2．位置的执行能力 你是否胜任这个岗位，思想上是否做好准备，行为上是否真正地脚踏实地去作，是否为实现这个位置赋予你的权利、义务而做出了努力
管理者角色定位与职责学习心得
《管理者角色定位与职责》学习心得 本周二、周三参加了公司组织的《管理者角色定位与职责》的学习，听了冯进老师的精彩分享，感触很深。冯老师从管理背景、管理者角色定位、角色决定作为，立场决定行为三个方面详细讲解了管理者在企业发展中的重要性，管理者角色转换、角色定位等内容，老师分析的角色转换与角色定位所涉及的问题及解决的方法，印象深刻。现将此次学习收获简述如下： 在企业的发展中，经营是如何提高企业利润，抓的是效益，管理是如何提高劳动生产率，抓的是效率，两者相辅相成，缺一不可。作为高层管理者，是经营、管理两手抓，而且两手都要硬。良好的公司都有精简的结构和干练的员工，而高效的中层管理者作用尤为重要。但公司选拔中层管理人员一般都是“技而优则仕”、“销而优则仕”，都没有专业的管理知识和经验，进入管理岗位后，常常不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。因此，管理者的角色定位要找准。 提升为管理者后，会出现五大角色改变：从自我负责到为他人负责；从经营自我到经营组织；从业务专长到定向用人；从个人业绩到团队业绩；从专业精英到领导者的转变。角色的转变对提升的管理者来说，是比较困难的。主要存在以下原因：一是定位误区。中层干部常见的角色错位有自认为是“土皇帝”，过分看重自己的级别，用级别看待遇，优越感强烈，官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧，认为自己在本部门比上级更有专业权威。二是民意代表，一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上义气用事，向上级提出一
些不合理的要求，不自觉将自己定位为员工领袖和民意代表。事实上，中层干部是上司任命的，应该对上司负责。而取得下属的支持和拥戴，需要提高领导力，而不是做民意代表。三是把自己当成普通员工，殊不知，中层干部对上级代表下级；对下级代表上级；对同仁代表内部客户；对外部代表公司。代表部门发表的意见一定是部门内部讨论后形成的意见。四是上级领导的传声筒。不知道工作如何进展，问题如何解决，起不到中层干部的应有作用。 中层的管理者通常会出现两种病症：新任的管理者要么急于表现，新官上任三把火；要么过于缓和，害怕得罪人，充当好好先生，认为许多事务与其教员工做，不如自己做来的快，结果是团队疏于管理，缺乏凝聚力。老资格的管理者要么经验主义，要么好好先生，无功无过，得过且过，不敢管理，过于人情化。解决以上病症从以下几方面入手，新管理者，要善于学习管理、掌握技巧、要敢于管理，严格管理、还要有正确面对挫折和痛苦。对老资格的管理者，要不断警示自己，不能安于现状，要适当的给自己、下属压力，努力创新，提升部门的活力。 管理过程中，还会经常遇到，管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工现象，人际关系也会紧张。但是一味温情管理，员工又有可能对管理者不够尊重，分派工作时会出现讨价还价的“两难”现象。事实检验证明：员工爱戴严肃而有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百倍。作为中层干部，在工作中要做有情的领导用绝情的制度做无情的管理，方能摆脱两难困境。 通过学习中层管理者定位认知，清楚认知了中层管理者的角色。中层管理者是规划者，要把公司的整体战略和部门的工作目标制作成具体的执
管理者的角色定位及认知
《管理者的角色定位及认知》 注：因培训需求各异，以下内容仅供参考，实际内容会根据企业调研时的需求，进行相应的调整。 【课程背景】 管理这个在历史发展中扮演着重要角色的人类行为，其内核始终如一，万变不离其宗。卓越的管理者通常有五种习惯行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。 从员工转变为管理者既让人兴奋，也充满着挑战。遗憾的是，我们在提拔员工的时候，往往是因为他们工作努力。但在被提拔到管理岗位上之后，就不得不面临着角色转换的问题。 ·原来只需要管好自己就可以了，现在需要管理一个团队； ·原来只要做好一件事情，现在需要带着团队做好一系列事情； ·原来听人指挥就好，现在需要不断的向上请求，与同级商量，协调下级…… 这些易于被忽略的大转变，常常会让他们在职业生涯的转折点上挣扎，甚至持续数年之久。 【本课程将帮助管理者】 ·清楚意识到其管理角色的转变； ·减少管理下属所带来的压力； ·与下属建立真诚、信任的关系； ·找到合适的与领导、同僚、下属沟通的方式。 【培训对象】 中基层管理者
【课程用时】2天/12H 【课程大纲】 一、管理者的角色转变 1管理者角色转变的对比 2骨干员工与管理者的区别 3角色转变困难的4个原因 4中基层管理者常见的角色错位5中基层管理者常见的两种病症6管理者常见的两难现象 二、管理者的角色定位 1卓越管理者模型 2卓越管理者4步修炼法 3管理者在企业结构中的位置4卓越管理者的3种核心角色5卓越管理者的3大任务 6管理者的定位分析 三、构建以信任合作的团队氛围1管理者的资源库 2优秀团队的组成部分 3有效沟通说服的双模型
4团队文化的形成及应用 5共建团队规范，增加团队信任 6高绩效团队的激励设计 四、管理者的价值呈现 1管理者在企业中的战略定位 2运用智慧上传，提炼团队价值点 3运用有效下达，提升团队执行力 4如何做好业绩汇报 【温馨提示：本大纲版权归老师所有，仅供合作伙伴与本机构业务合作使用，未经书面授权及同意，任何机构及个人不得向第三方透露。】