医院人力资源管理现状及发展策略
刍议医院人力资源管理现状及发展策略
[摘要] 人力资源与知识资本优势将成为医院的核心竞争力，人力资源的价值将成为衡量医院竞争力的标志。因此，如何加强医院现代人力资源管理，成为当今医院最迫切解决的课题。文章分析了目前我国医院人力资源管理的现状，并提出了相应的对策及策略。[关键词] 医院；人力资源管理；策略
人力资源是卫生资源中最重要的资源，是卫生事业发展的关键，因而人力资源管理是整个医院管理的核心和重点。但是现阶段，我国医院人力资源管理存在着一些问题，对提高我国医院的核心竞争力产生了一定的阻碍。因此，迫切需要引入新的管理理念，建立现代医院人力资源管理模式。
一、我国医院人力资源管理现状
现阶段，我国的医院特别是国有医院一直沿袭的是国家事业单位的管理模式，行政色彩浓厚。其人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，从而导致了我国国有医院机构冗员、结构失衡的现状，由此带来的管理低效率和低效益使得国有医院在日益开放的医疗市场上缺乏持续的竞争力。我国国有医院人力资源管理存在的问题主要表现在以下方面：
1、人力资源管理体制僵化
目前，许多医院长期实行的是行政式的管理，还未真正成为市场的主体。体现在人事制度上则为：依据医院规模和隶属关系，确定医院的行政级别，由行政级别决定医院管理干部的职级和待遇；实
医院人力资源管理存在的问题及对策
医院人力资源管理存在的问题及对策摘要：随着时代的快速发展，人们对于医疗水平的要求也在不断提高，政府也加大了对医疗制度的改革，这主要是由于传统人力资源管理在新社会形势下暴露出许多问题。本文中详细介绍了医院人力资源管理制度中存在的问题，在人力资源管理理念、教育模式、医疗队伍建设和激励制度方面进行分析，提出行之有效的改进措施，从而确保我国医院人力资源管理体系的不断完善。 关键词：医院人力资源管理现状创新 通常在我们的传统意识中，认为人力资源管理就是招聘人员，其实这是错误的认识，人力资源管理不仅是招聘人员，更重要的是对员工进行继续教育培训，不断提升员工的专业技能。而医院人力资源管理中，首先要对医务人员的专业技能进行考查，同时还要制定完善的薪资制度和激励机制，要注重对医务人员工作效率的提升，相比传统医疗制度，新的人力资源管理制度必须要突显人性化，要顾及医务人员的感受。 一、当前我国医院人力资源管理中存在的问题 1.缺乏与时俱进的人力资源管理制度。当前我国大部分医院还一直沿用着传统的人力资源管理制度，医院管理者没有加强对人力资源管理的重视，缺乏这方面的认识，总是将重点放在医务人员上下班的考勤、员工基本状况方面，根本不能适应时代发展的脚步。医院各部门对于上级各种任务已经应接不暇，根本没有时间去思考自己工作的重要性，观念无法得到提升，从上级到基层都没有认识到人力资源管理的重要性，人力资源管理的作用根本无法发挥出来。 2.医院岗位分配不合理。当前我国大部分医院都沿用着传统岗位管理模式，通常分为正式员工和非正式员工两种编制，医院不会根据员工的才能进行岗位分配，而是根据编制模式进行岗位分配，正式员工就会被分配到较好的岗位，而非正式员工就只能从事一些较差的岗位，正式员工总是认为医院是自家的，这是铁饭碗，严重缺乏竞争意识，得过且过，对待医疗服务缺乏正确的认识。而非正式员工工作较累，工资较少，在医院内缺乏归属感，所以很多非正式员工容易辞职，导致医院人员流动较大，医生职责意识逐渐淡化。
人力资源规划和招聘案例
人力资源规划和招聘管理制度 （总则） 第一条本管理制度是人力资源规划和招聘领域的最高纲领性文件，为公司人力资源规划和招聘管理提供全面的准则和重要的依据，公司所有与人力资源规划和招聘相关的制度、 活动都必须遵照并服从于本管理制度。 第二条人力资源规划和招聘的目的是把公司需要的优秀人才招聘到公司来，并将不同类型的人才配置在合适的岗位上，发挥他们最大的优势和潜能，从而使公司和员工获得共同 的成长与进步。 （优先招聘） 第三条公司招聘员工时，坚持部招聘与外部招聘相结合的原则，在部人员符合该招聘岗位的能力素质要求时，坚持部优先招聘的原则。 （招聘的原则） 第四条公司在人员招聘过程中必须坚持四个原则，这四个原则是公开的原则、公正的原则、公平的原则和同等竞争的原则。 （人力资源规划的目的） 第五条进行人力资源规划主要包括以下三个方面的目的：第一，对公司未来经营发展的态势和人力资源需求状况有了比较长远的科学规划和预测。第二，具备了对现有的不合理 人力资源结构进行调整的依据。第三条，确定了未来不同时期员工的需求量。 （人力资源规划的容） 第六条人力资源规划主要包括三部分容，第一是人员需求量规划，第二是人员能力素质规划，第三是招聘途径规划。人力资源规划应将公司在不同时间段的员工需求量清晰列出， 并提出需求人员的能力素质模型（知识、技能、职业素养、工作经验等）和获得这些 人员的招聘途径。 （人力资源规划的经费预算） 第七条人力资源规划的经费预算主要包括广告费、考核费、差旅费和其他相关费用等。 ⑴广告费：广告制作费、代理费、宣传资料费、资料制作费。 ⑵考核费：考试场地租用费、试题印刷费等。 ⑶差旅费：录用人员的交通费、住宿费。 ⑷相关费用：费、通信费、文具费和杂费。 （编制人力资源规划时应注意的问题） 第八条在编制人力资源规划时，应注意到不同地区社会成员价值观的取向、就业政策和有关劳动法规的差异性、变化和调整。 第九条为保证人力资源规划与人力资源政策和经营计划的协调性，除了编制短期的人力资源规划外，还应编制动态的为期一到两年的长期的人力资源规划。 （人力资源规划编制的步骤）
医院人力资源管理.docx
人力资源管理方案设计（一） 绩效考核（草案） 一、绩效考核的必要性 对医院整体而言，绩效考核是一项系统工程，涉及到医院的的发展规划、战略目标 体系及其目标责任体系、指标评价体系、价值评价标准、评价内容及评价方法等， 其核心是促进医院管理水准的提高及综合实力的增强，使我院人力资源功能得到充分发挥。 对个人而言，医院制定的长期或短期发展规划、战略目标时，为了更好的完成这 个目标需要把目标分阶段分解到各科室、各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩 效考核就是对医院工作人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，对个人工作职责 的完善、对个人能力的培养、及对个人价值的实现有益，确保人尽其才。 二、绩效考核的目的：以医院组织目标实现、员工职业技能发展、凝聚力增加、 人力成本下降为考核标准 通过考核，对医务人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作 努力程度及工作业绩进行分析，全面评价员工的工作表现，通过对员工工作绩效、工 作能力等进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、政务变更、培训与发展等人力 资源管理工作提供有效的依据。 另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标，提高医院的总体工作效率，已达到医院效益与社会效果的统一协调发展。 三、绩效考核的概述（细化到医院的具体落实） （一）传统的绩效考核也称业绩考评或“考绩”，是企业为了实现生产经营目的， 运用定性和定量的指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完 成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。。 考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有 利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。 但医院的绩效考核不同于普通的企事业单位，一方面要体现医院“实行一定 福利政策的公益事业”的性质，绩效考核的难度加大，即我们不能施行绩效工资，要 协调好经济效益与社会福利的关系，也要倡导以人为本的“人本管理”理念，做到任 人唯贤，知人善任。对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行满意的考核 和评价。 （二）绩效管理： 1、绩效管理准备阶段：设计绩效考核与薪酬管理方案，在院长和各领导的协商洽谈 后确定详细的绩效管理实施条例，编制科学合理的考核方式。拟用360 度全方位考核方式。即交叉考核，具体包括主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
医院人力资源管理制度
医院人力资源管理制度 一、聘用原则： 1. 聘用培养高素质员工 公司力求聘用及培养高素质员工，以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。 2. 人力资源规划 为了增加员工在公司内发展的机会，公司会定期进行人力资源计划与规划工作。 3. 增加晋升机会 充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺，首先考虑公司内部的晋升机会。若公司内部没有合适人选，不排除到公司以外招聘员工。 二、聘用程序 1. 制定人力资源需求计划 1）人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。 2）各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》，报管理部。分公司经理于每年12月末报计划。 3）管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划，提交总经理审批。 4）管理部根据经批准的《公司年度人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。 2、部门招聘申请 1) 用人部门或分公司有招聘需求时，部门经理或分公司经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》，根据审批权限规定，经部门或分公司直属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。 2) 在《公司年度人力资源需求计划》内的职位空缺招聘，管理部核准该部门或分公司人力资源需求计划并确认需求申请。 3) 当员工离职需另填补空缺时，缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因，由管理部核准并确认需求申请。 4) 当招聘需求数量或职位超出《公司年度人力资源需求计划》时，即预算外招聘，由管理部报总经理审批招聘需求申请。 3、发布招聘信息 1) 对已经确认需求的招聘信息，管理部首先在公司内部公布一星期（通过网站、公告形式），公司内部员工经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位，亦可推荐适合人选，对推荐被采用的公司员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。（详见《员工内部推荐表》） 2) 同时为满足招聘的全面需求，管理部将根据招聘职位的不同通过如下渠道对外发布招聘信息：专业网站招聘，参加人才现场招聘会，刊登报纸及专业杂志；委托猎头服务等具有针对性的方式。3) 招聘信息内容将根据公司组织结构中的岗位描述，部门或分公司提供的招聘申请表等公布。 4、管理部初步筛选应聘者 1) 管理部负责收集所有应聘者的求职信及履历。 2) 管理部根据履历对应聘者进行初步筛选，以减少不必要的面试次数及时间。 3) 管理部负责将初步筛选后的履历分发给用人部门或分公司，用人部门经理或分公司经理确定需面试者及确定的面试时间，由管理部通知应聘者面试。 4) 对应聘者在分公司当地的情况，可由分公司直接通知应聘者在当地面试。 5、面试流程
医院人力资源管理的现状和对策分析
医院人力资源管理的现状和对策分析 摘要：随着我国市场经济的大力发展，人才竞争日益激烈，新形势下医院的经营环境也在持续变化。人力资源是外界对医院的衡量标准，同时也是医院和医院之间的主要竞争筹码，而我国医院的人力资源管理模式仍处于传统管理阶段，尚未完成现代化人力资源管理突破，医改政策的逐渐渗透，使传统的人力资源管理模式已经不能完全满足医院发展需要。如何加强人力资源管理工作，是目前国内每个医院都面临的巨大考验。本文就我国医院人力资源管理现状进行分析，针对存在的问题提出可行性应对措施，为医院人力资源管理体系的完善提供可行性依据。 关键词：人力资源管理；管理体系；积极性 在新时代的大背景下，医院所处的经营环境发生巨大变化，各种医疗事件和医患冲突日益增多，引起社会广泛关注。这些问题的发生归根究底除了个别患者的原因，很大一部分原因在于医院对于人员管理存在弊端。如何提高医护人员工作主动性，调动工作积极性，是医院人力资源管理中必须引起重视的一方面，因此医院的人力资源管理体系建设要跟上发展，发现人员管理中存在的问题，并针对性给出有效措施，对医院乃至整个社会的发展都有重要意义。 一、我国医院人力资源管理现状 我国大多数医院在人力资源管理上都存在管理人员水平不高、认识不深，对人员管理工作缺乏重视，管理理念滞后，以及人资管理体系不完善等问题。 1.人力资源管理认识不到位 绝大多数医院认为人力资源管理只要做好人事档案登记管理、完成简单的检查、薪酬管理等事务即可，医院对用人制度和人才的充分利用上存在一定的认识局限性和误区。人力资源管理工作忽视了人力资源合理分配问题，在观念上对人力资源管理的内涵认识依旧过于传统，没有意识到人力资源在医院管理中的重要性，从而导致医院人力资源散乱无序，人才不能尽用，制度存在随意性，进而引发一系列不良效应，潜移默化影响医院整体效益。 2.人力资源管理能力不足 在我国，医院工作人员大多录用的是医学专业人士，从事管理专业的工作人员不多，人力资源管理能力专业性也就不强[1]。医院人力资源管理工作者对人才管理一般缺乏相应的具体执行方案，对管理流程不甚熟悉，缺乏科学性和技巧性的实际技能。由于管理人员缺乏相关管理经验，导致整个人力资源管理部门水平都较为低下，人力资源管理体系的建设逐渐不能满足医院快速发展的需求，形成潜在矛盾，阻碍医院综合发展。 3.人力资源管理体系不完善 一些医院虽然认识到人力资源管理的重要性，对人员管理不断进行改进和逐步完善，但在人力资源管理过程中仍不可避免一些缺陷和漏洞。最常见的问题就是对人力资源管理的整体规划性欠缺，主要表现在具体的制度建设上，缺乏明确的岗位职责标准及要求，对员工的绩效考核和工资评定等没有科学合理的标准制度。绩效考核作为当代人力资源管理的核心内容，是对人才能力进行评价的重要依据，显然国内大多数医院都不曾过多注意。一些医院人事管理方式存在较大的封闭性和被动性，未对在职员工各个岗位晋升通道给出合理规划，进而导致工作人员积极性不高，工作热情减退，缺乏主动性。 4.高端人才引进问题
最新《人力资源管理案例分析》考核试题
之前的作业还没有完成的同学请也完成，不然就很难合格了：第一次~1、如何在人力资源管理中体现人性管理 人性化管理是当今世界上比较先进的管理理念，它充分体现了以人为本的思想，具有很强的可操作性和实效性，正被越来越多的企业家认同和接受。从长远看，引入并运用这一理念，将有助于国有企业的发展。在人力资源管理中体现人性管理： 首先，实行人性化管理，就要加强企业群体中人与人之间的情感交流和需求沟通，形成企业内融洽的人际关系和整体合力，使员工意识到自己在企业中的作用和义务、权利，从而增强工作责任感。 其次，健全合理的制度是企业运行的基础。再先进的理念,如果没有制度作保障,也会变成无源之水、无本之木。以人为本的管理制度是以合理的管理制度如规范的业务流程、合理的管理平台和科学的决策体制和监督体制等来整合个人利益,协调各种冲突,从而实现企业组织的目标。 最后，人性化体现在沟通与交往的过情中，相互配合，相互合作，把工作做到更好。激发每一个人对工作的积极态度。 2、家族企业的利弊以及采取什么措施克服其弊端？ 一、家族企业的利： 1有利于统一性的管理,如果一个家族比较有威望的人能够很好的协调成员间的利益关系的话会取得很好的效果 2许多事情交给家族之间的人办比较的放心,毕竟他们会把他完全当成自己的事 3能够形成共同的目标,比较的同心 二、家族企业的弊： 1员工没有认同感,也许家族成员很有认同感,但是员工却不太容易把自己融入到企业里去 2家族争斗,一个大家族分为小的,彼此间的争斗特别的多,复杂,这个电视剧里也经常看到 3人才的缺乏,一个家族有能力的人毕竟不是很多,有的时候一些重要的岗位都不得不用些没多大用处的人,这样企业效益准低 三、措施： 1、建立健全的管理机制，分清每个部门的职责范围，确立奖罚规章制定。每个部门要相互牵制和监督。所有权与经营权有效分离，企业发展到一个更高的阶段的时候企业的股东、老板最好的方式就是要考虑所有权和经营权的有效分离。让最好的人才引进来，通过智库的力
公立医院人力资源管理存在的问题及对策
公立医院人力资源管理存在的问题及对策 摘要：本文分析了目前公立医院人力资源管理存在的不足，并提出了相关管理对策，期望为促进和实现公立医院的可持续发展提供一定的借鉴和参考。关键词：公立医院人力资源管理问题 对策 一、目前公立医院人力资源管理存在的主要问题 1.树立科学的人力资源管理观念。由于大部分公立医院内部缺乏科学性、系统性的人力资源管理体系，缺乏有效的人力资源管理机制和职能，忽视市场配置功能。同时缺乏对“人才本位”的认识，在一定程度上忽视了对员工潜能的有效开发，忽视了员工的主观能动性、归属感、自我价值的实现。这种僵化的管理体制，给员工的晋升以及医院的发展带来诸多障碍。 2.缺乏科学系统的选人用人机制。目前，医院在进行人才招聘时，存在着追求高学历等现象。同时仍然存在着计划经济的烙印，采取行政分配制度进行人才遴选。人才流通机制不完善，导致人职匹配性差，人力资源管理部门缺少责权对等的人事自主权。医院在引进人才后，缺乏系统的人才培养、任用、考评以及晋升的管理机制。在人才培训过程中，培训目标以及培训规划不明确，培训措施落实不到位，导致了培训效果不理想。在人才使用方面存在着人才浪费、人职不匹配等问题。 3.缺乏有效的绩效评估体系。大部分公立医院仍然只在德、能、勤、绩等方面进行考评，缺乏专业化、层级化的考核，缺乏有效的评估体系。这种绩效评估体制不够健全，绩效评估结果受主观因素影响大并且缺乏反馈机制，对员工的实际贡献不能实事求是地进行评估，不能为员工晋升提供客观科学的依据，在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。 4.薪酬管理缺乏激励性。近年职称论文代发表:省级、国家级、统计源北大核心、中华杂志、SCI均可受理，帮助广大的朋友们轻松晋级！论文援助杨老师q1760405151来，大部分公立医院仍然沿用传统的等级工资制度、工资结构和工资水平。这种薪酬激励制度只偏重学历和职称等客观条件，缺少对个人绩效、服务质量等主观因素的考虑。此外大多数公立医院没有建立起科学有效的约束机制和监督体制，造成了员工工作缺乏主动性和热情。 二、完善公立医院人力资源管理的对策 1.树立正确的人力资源管理观，强化人力资源管理意识。传统的医院人力资源管理观念已经不能够满足群众对医疗卫生服务日益提高的需求，医院管理者必须充分认识到“人才是提升生产力的重要动力”的道理，加强“人才本位”意识，加强对员工的关怀，注重医院与员工之间的和谐发展，努力达到医院和员工之间和谐的合作关系，实现员工发展与医院集体利益的统一。 2.建立合理的选人用人机制，加强人才队伍建设。 第一、建立公开、公平、公正的选人用人制度。坚持招聘公开化、竞争公平化、选择公正化。在招聘过程中，对应聘者要坚持公平的原则，招聘过程应该做到完全透明，达到公平纳贤的目的。 第二，坚持择优、全面的招聘原则。医院在进行人才招聘时要制定科学的录用标准、合理的考核管理程序，全面考核人才。 第三，坚持能-岗匹配。从多方面衡量员工能力与岗位之间是否符合，使员工的能力在工作岗位上得到最大的发挥。 3.建立科学的绩效评估体制，提升绩效管理能力。第一，坚持客观公正的原则。医院对员工进行绩效评估时要以事实为依据进行评估，客观公正地对被评估人员作出正确的评价。第二，坚持全方位分层级的原则。在绩效评估过程中对不同专业和不同层级的员工应制定不同的评估标准。第三，坚持阶段性和连续性结合。对于员工的绩效评估不仅要具有阶段性，更
医院人力资源管理模式与内容
医院人力资源管理模式与内容 主讲:张英 景惠管理研究院景惠管理顾问有限公司清华大学MHPA班浙江大学医院EMBA 班华中科技大学EMHA班首席研究员首席顾问特聘教授特聘教授客座教授人力资源管理 字面意思: 人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。 人力资源特点 活动性可控性时效性能动性可变性再生性开发的持续性个体的独立性内耗性资本性 人力资源管理 人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人事管理活动，是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 人力资源管理发展阶段
管理时期 产业革命及科学管理时代（18世纪末—1920年）人际关系时代（1920年—二次世界大战） 对人的注重程度 无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事管理为事件性管理，人事工作无连续性。 作为提高生产的手段，不得不重视人性管理。人的管理出现相应的工作理论和依据。人性与生产性的多层调合，对人性的管理在一定程度上左右着企业的发展。随着环境、组织与人事等情况的变化，在管理技术上强调情境理论与策略管理，认为人性管理是企业经营管理的前提。 行为科学时代（二次大战—1970年）权变理论及战略管理时代（1970年—20世纪80年代以后） 医院人力资源管理的发展阶段 第一阶段：出入院阶段 办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事部门被视为政治部门。
医院人力资源管理的发展阶段 第二阶段：诊断治疗阶段? 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 注重对人的行为的分析,并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。 医院人力资源管理的发展阶段 第三阶段：伙伴式合作阶段?员工被视为医院的第一客户。医院与员工成为战略合作伙伴。人力资源成为医院的战略性资源。人力资源部门被视为战略性决策部门。 医院人事管理与人力资源管理的区别 人事管理人力资源管理 注重 人人事部门管理对象 成果 成本非生产非效益部门员工过程资本生产效益部门劳资双方 管理内容
浅析医院人力资源管理的问题及对策
浅析医院人力资源管理的问题及对策 【摘要】目前我国医院的人力资源管理方面还存在一些问题，阻碍了医院的转型与发展。本文就从分析当前我国医院人力资源管理存在的问题，探究解决的措施，以期提高我国医院人力资源管理的水平。 【关键词】医院；人力资源；管理；问题；对策 一、医院人力资源管理的现状 （一）人力资源配置不合理。近年来，医疗需求的不断增长和医院的快速发展，吸纳了大量的临床医学和基础医学人才，劳动力资源数量多。但是人才结构不合理，专业素质不高。首先，人才结构分布不均匀，中低基层医疗单位的人员整体素质较低。其次，人员岗位设置不合理，尤其是医护人员的比例调整不合理。再次，存在高端医学人才流动无序化的现象，有时难以满足医疗服务需求。尤其是在县级等医院，医院研发能力弱、科研领军人才少。医师及护理队伍中初级及无资格人员占比高，意味着工作经验不够丰富的实践人员较多，从长远的发展来看，科研和技术创新能力还不足，在聘任及晋升中容易扎堆引起强烈竞争，可能会造成人才流失及人员断层。 （二）缺乏绩效考核和激励。在当前的医院资源管理体
系中，尚未形成一套完善的绩效考核体系。因此在人力资源管理方面就缺乏竞争意识。目前很多医院还是采取传统的、单一的评价标准，无法对员工的具体业绩进行有效的区分与记录，考核的结果不准确，因此无法制定合理的薪酬制度，不合理的薪酬体系会直接影响医院员工的工作态度和工作 效率。 （三）人力资源管理系统性不足。国家在医疗机构的人事管理体制改革中进行了很多有益探索，但目前医疗单位普遍对人力资源挖掘的系统性、专业性不足，导致管理的效能未充分发挥。首先，缺乏前瞻性的人力资源管理理念，对人力资源重要性认识不足，没有清晰的人力资源战略规划。其次，缺乏行之有效的人才培养竞争机制和管理机制，在人才选拔、培养、使用和管理方面跟不上市场形势的变化。人才培养力度不够，激励员工的潜能、提高工作效率等方面有待提高，比如对人才的职业发展规划和专业化培训不足，难以有效挖掘人的潜能和发挥人的专长。 二、解决医院人力资源管理问题的措施 （一）提升人力资源管理的系统性。首先，转变人力资源管理理念。要强化竞争意识，革新人事管理模式，将现代化人力资源管理的理念运用到医院管理中，强化人力资源开发。完善人才培养机制。通过建立能进能出、优胜劣汰的人才动态管理机制，做好人才的选拔和使用，培养一支能够快
医院行政管理人力资源案例
跳槽，还是跳槽： 医生跳槽，谁能解决各方的困惑？ 作为全民所有制综合性二级医院、国家级爱婴医院，铭誉医院最近一个月之内遭遇四位医生辞职。此前，外科副主任医师刘军跳槽到同城另一家民营医院，胸外科骨干郑之林干脆辞职远离医生行业。 张明晓（铭誉医院院长）： 每次见到人事处处长来到我的办公室，我都提心吊胆，说实话，我真的不希望他来找我。这个月，已经连续有4位医生向我提出辞职。 真希望人事处处长能全部搞定这些问题。但是，所有的最终决定还是需要我自己来做。 我2001年接管这家医院。铭誉医院始建于1970年，是集医疗、预防、保健、社区卫生服务、健康教育、计划生育、康复于一体的全民所有制综合性二级医院，国家级爱婴医院。医院开放床位320张，设施先进、环境优美宜人。现有职工510人，专业技术人员358人，其中中、高级专业技术人员146人。有13个临床一级科室，34个专业组。是8所医学院校定点教学基地，这在我们当地还是非常有影响力的，多年积累下来的声誉，为拥有稳定的患者做出了很大的贡献，可以说，我们医院在本地区的竞争优势地位是很难撼动的，不仅仅因为我们雄厚的硬性条件，更为重要的是拥有一批专家队伍。 但是，他们为什么要向我提出辞职？最近，我很难入睡，头发掉得厉害。前几个月，人事处处长李立和我谈过本地那上要营业的两所民营医院，其实我是非常了解的，其中一位医院的院子曾经是我们的
业务副院长，他的出走、任命，已经让我警觉。于是，医院采取了一系列措施，来加强对人力资源的管理。 1.改变年轻医生“干得多、拿得少”的现象，通过个人事处 处长设计好详细的考核指标，把工作量合理的纳入考核 量表中。避免年轻大夫都是出于收入原因，最后选择了 跳槽。 2.科学安排值班周期，避免影响医生身体、婚姻和家庭。 3.合理安排医生职业规划，拓宽医生发展空间。避免年轻人 总坐“冷板凳”。并定下硬性规定，年轻医生每个月必须 在主治医生的指导下做4台手术。手术时，避免教授、 主治医生们全上，没年轻医生的份。 4.改变个别科室主任以及院领导的家长作风，尊重人才，并 提出领导为普通医生和工作人员服务的理念，并身体力 行。 5.建立金字塔形人才梯队。 通过以上系列措施，医院整体面貌确实有很大改观，但依然跳槽成风。我们发现，最近很多医生浮躁，对自己的收入很不满。医院确实难以完全满足他们的个人需求。 一方面，医院要市场化，负担水电煤气费用、购买医疗器械、支付职工工资奖金以及投入医院发展建设等；另一方面，要继续执行长期以来的医疗技术服务的低价政策，比如说住院床位费，住旅馆一天还要几十块钱上百块钱呢，住三甲医院一天才18块钱，最贵的也
公立医院人力资源管理的现状与变革
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 公立医院人力资源管理的现状与变革公立医院人力资源管理的现状与变革一,公立医院人力资源管理的现状公立医院是一个有经济活动的组织,当前处在市场经济中,生存在医疗服务市场中,受经济规律的制约,受价值规律的支配,受市场竞争的挑战.一些医院把握住了发展机遇,成功进行了二次创业,得到强势发展.还有相当一部分公立医院由于人才,资金等资源缺乏,管理滞后,步入了瓶颈期,面临生存与发展的困境,人的问题成为制约医院发展最棘手的问题.人才的匮乏.医院经济效益受到体制的制约,与民营医院,外资医院,合资合作医院相比,分配机制不灵活,薪资标准不高,福利待遇不好,使些技术优秀的专业人员流失:传统的医院管理模式,临床专家管医院,一边做医生,一边当院长,产权制度使院长们丫环拿钥匙,当家不做主,缺乏创业的动力.中层管理人员,多数来自于医疗技术出色的临床技术人员,基本没有受过管理知识培训 1,造成中层管理人才匮乏.国家对于医院定额的财政补贴,人员的编制仍被政府统管,入门难局面仍存在.诸多原因造成医院人才匮乏.人员的过剩.计划经济时期,医院享受政府财政补贴,医院人员进入仍由政府计划审批,政府将其作为解决就业,稳定社会的缓冲带.公立医院的人员结构中,除医学院校的临床专业毕业生之外,有经上级领导安排的亲属:有照顾医院职工的内招子女:有军队转业干部和退伍兵等.非专业技术人员流入比例过大,并且成为永久性的单位人,使人力资源的总体质量低下.积极性不高.现行分配机制不灵活,薪资仍执行国家 1 / 4
医院人力资源管理制度
医院人力资源管理制度 目录 人力资源管理 (1) 员工招聘录用管理规定 (1) 员工岗位聘任制度 (2) 薪酬管理制度 (4) 试用期员工考核规定 (14) 员工考勤管理制度 (15) 员工请、休假管理制度 (17) 员工教育与培训管理规定 (18) 员工管理档案管理制度 (20) 员工辞职管理规定 (20)
人力资源管理 员工招聘录用管理规定 1．为吸引和保留优秀人才，规范医院招聘录用程序，提高招聘工作效率，特制定本规定。 2．招聘原则 1)人事科按照集团批准的年度编制计划用人，人事科负责《人员增补申请表》的报送及 审批手续。 2)采用内部聘用和外部招聘相结合，择优录用。首先考虑安排内部员工竞聘补充空缺岗位，内部员工无法满足或胜任空缺岗位时选择外部招聘。 3．招聘程序 1)医院科室有岗位职缺时，向人事科申请、填写《人员增补申请表》，人事科报核准人 审批后交集团人力资源部进行统一招聘。 2)集团人力资源部根据岗位任职资格要求从应聘信息中初步筛选人员（提供申 请岗位人数：应聘人数比为1：3）；人力资源部通知应聘者面试，并同时协调医院人事科组织招聘小组成员 ( 见下表 ) 作好准备和面试的组织。 申请岗位招聘小组成员 学科带头人及高层董事长、院长、分管院长、医务科长、人事科长 科主任院长、分管院长、医务科长或护理部主任、人事科长副主任、主管分管院长、科主任、医务科长或护理部主任、人事科长 主办及以下人员科主任、医务科长或护理部主任、人事科长 A.中层以下，招聘小组成员负责面试并作出录用建议。 B.中层以上，招聘小组成员负责面试并作出录用建议后，医院组织相关专家 对其进行复诊。 C. 面试结束由人事科记录、汇总招聘小组成员意见，填写《面试人员考察表》，并将意见反馈集团人力资源部。 4．录用程序 1)若为符合条件人员，人力资源部作背景调查通过后通知应聘人员进行体检，体检通过 者人力资源部发出《聘用确认函》并通知医院人事科新员工拟到岗 日期。 2)若为不符合条件人员，人力资源部向面试人员发送谢绝通知，并继续筛选合适人员。 3)新员工报到，需提供以下个人资料 A.个人身份证原件及复印件； B.个人最高学历证明，资格证书、执业证书原件及复印件； C.原单位离职证明或劳动手册 ( 就业登记证 ) ； D.原参保机构名称、个人档案托管地名称 ( 便于办理转入手续 ) ； E.个人一寸免冠照片四张。 4）集团人力资源部与新员工签订劳动合同和办理录用手续，人事科进行入职介绍，并 发放报到指南。 5）人事科定期安排新员工参加集团组织的岗前培训。 5．此制度未尽事宜由医院人事科负责解释、补充。 6．此制度自发布之日起执行。 附： 1. 《人员增补申请表》
某医院人力资源配置现状调查报告
某医院人力资源配置现状调查报告 为全面、深入、准确了解我院人力资源发展现状，为我院未来五年（十三五）人力资源规划提出合理化建议和可行性措施。笔者通过调取我院人力资源管理系统的数据库，获得全体职工相关信息后，通过分类、筛选、汇总，对统计数据进行对照分析，得出以下结果：我院病床与工作人员之比为1：1.3，病床与卫技人员之比为1：0.98，专业技术人员占职工总数的79.7％，管理人员占职工总数为6.2％，工勤人员占职工总数的14.1％。在结合业务发展实际的基础上比照公立三级甲等康复专科医院人力资源配置有关标准，不难看出我院的人员配置总体上不尽合理。其中，医疗、护理人员配置比例过高，康复类人才配置显著偏少，康复、医疗类专业人才面临青黄不接，尤其是中青年高层次领军人才匮乏，专业人才梯队建设前景堪忧；药剂、检验、放射、特教等专业的人员配置有待调整和优化；管理人员配备趋近上限，整体工作效能欠佳，且稀缺熟练型的专业对口人才，亟待通过外部引进、内部培养、外派深造或联合培养等形式得以填补；工勤人员配置比例偏高，人力成本耗费和工作产出倒挂，建议将部分工勤事务进行社会化外包来提升整体运行效能。 1 调查情况 1.1 对象 以我院所有在岗工作人员(含非在编人员)为调查对象，按专业技术人员(含非卫生技术人员)、管理人员、工勤人员进行分类，所有人员均按所聘（担）任的职称(务)进行有效统计。 1.2 方法 以201*年10月31日从我院人力资源管理系统导出的数据信息为调查基点，通过计算各类人员比例、职称(务)与学历分布、职称(务)与年龄分布等统计指标，参照国家及行业的有关规定和成熟做法，对我院人力资源配置现状进行分类描述和比照分析。
医院人力资源管理制度样本
医院人力资源管理制度 一、聘用原则: 1. 聘用培养高素质员工 公司力求聘用及培养高素质员工, 以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。 2. 人力资源规划 为了增加员工在公司内发展的机会, 公司会定期进行人力资源计划与规划工作。 3. 增加晋升机会 充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺, 首先考虑公司内部的晋升机会。若公司内部没有合适人选, 不排除到公司以外招聘员工。 二、聘用程序 1. 制定人力资源需求计划 1) 人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。 2) 各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》, 报管理部。分公司经理于每年12月末报计划。 3) 管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划, 提交总经理审批。 4) 管理部根据经批准的《公司年度人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。 2、部门招聘申请 1) 用人部门或分公司有招聘需求时, 部门经理或分公司经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》, 根据审批权限规定, 经部门或分公司直
属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。 2) 在《公司年度人力资源需求计划》内的职位空缺招聘, 管理部核准该部门或分公司人力资源需求计划并确认需求申请。 3) 当员工离职需另填补空缺时, 缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因, 由管理部核准并确认需求申请。 4) 当招聘需求数量或职位超出《公司年度人力资源需求计划》时, 即预算外招聘, 由管理部报总经理审批招聘需求申请。 3、发布招聘信息 1) 对已经确认需求的招聘信息, 管理部首先在公司内部公布一星期( 经过网站、公告形式) , 公司内部员工经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位, 亦可推荐适合人选, 对推荐被采用的公司员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。( 详见《员工内部推荐表》) 2) 同时为满足招聘的全面需求, 管理部将根据招聘职位的不同经过如下渠道对外发布招聘信息: 专业网站招聘, 参加人才现场招聘会, 刊登报纸及专业杂志; 委托猎头服务等具有针对性的方式。 3) 招聘信息内容将根据公司组织结构中的岗位描述, 部门或分公司提供的招聘申请表等公布。 4、管理部初步筛选应聘者 1) 管理部负责收集所有应聘者的求职信及履历。 2) 管理部根据履历对应聘者进行初步筛选, 以减少不必要的面试次数及时间。 3) 管理部负责将初步筛选后的履历分发给用人部门或分公司, 用人部门经理或分公司经理确定需面试者及确定的面试时间, 由管理部通知应聘者面试。 4) 对应聘者在分公司当地的情况, 可由分公司直接通知应聘者在当地面试。
医院人力资源管理规章制度
医院人力资源管理规章制度
医院人力资源管理制度 一、聘用原则： 1. 聘用培养高素质员工 公司力求聘用及培养高素质员工，以求达到公司对员工应具备高水平表现的要求。 2. 人力资源规划 为了增加员工在公司内发展的机会，公司会定期进行人力资源计划与规划工作。 3. 增加晋升机会 充满朝气蓬勃的企业应不时需要补充新鲜血液。如有职位空缺，首先考虑公司内部的晋升机会。若公司内部没有合适人选，不排除到公司以外招聘员工。 二、聘用程序 1. 制定人力资源需求计划 1）人力资源需求计划应遵循严肃、精简、高效的原则。 2）各部门经理需于每年1月初制定次年《人力资源需求计划》，报管理部。分公司经理于每年12月末报计划。 3）管理部汇总、分析、协调各部门及分公司人力资源需求计划，提交总经理审批。 4）管理部根据经批准的《公司年度人力资源需求计划》安排次年全公司招聘工作。 2、部门招聘申请 1) 用人部门或分公司有招聘需求时，部门经理或分公司
经理须填写《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》，根据审批权限规定，经部门或分公司直属总监/副总经理/总经理审批确认后报管理部。 2) 在《公司年度人力资源需求计划》内的职位空缺招聘，管理部核准该部门或分公司人力资源需求计划并确认需求申请。 3) 当员工离职需另填补空缺时，缺员的部门经理或分公司经理必须填报《部门/分公司增补员工申请表》及《招聘职位说明书》时需明确招聘原因，由管理部核准并确认需求申请。 4) 当招聘需求数量或职位超出《公司年度人力资源需求计划》时，即预算外招聘，由管理部报总经理审批招聘需求申请。 3、发布招聘信息 1) 对已经确认需求的招聘信息，管理部首先在公司内部公布一星期（通过网站、公告形式），公司内部员工经本部门或分公司经理同意后可向管理部申请该职位，亦可推荐适合人选，对推荐被采用的公司员工将根据被录用人的职级给予相应的奖励。（详见《员工内部推荐表》） 2) 同时为满足招聘的全面需求，管理部将根据招聘职位的不同通过如下渠道对外发布招聘信息：专业网站招聘，参加人才现场招聘会，刊登报纸及专业杂志；委托猎头服务等具有针对性的方式。 3) 招聘信息内容将根据公司组织结构
人力资源案例分析典型
人力资源案例分析典型 案例一：人员优化配置，如何做好岗位职责梳理？ 重庆某地产公司A，主营业务是住宅地产、商业地产，经过8年的发展，公司在业内也有一定的知名度。公司最近做内部人员优化配置，希望加强公司地产策划、地产运营、地产销售三大核心职能，目前3部门有员工近300人，远高于行业标准。目前，公司人员规模庞大，部门墙严重，工作成效差。2012年年底，公司请国内某知名咨询公司协助进行内部管理运营诊断。咨询公司经过调研后，认为需要界定岗位职责，梳理、优化工作流程，逐步建立目标管理体系。这些是公司提高内部运营，提升管理能力的关键。请结合案例分析，人员优化配置，如何做好岗位职责梳理？ 案例解析： 知识点：工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。工作分析是人力资源工作的基础，也是人力资源工作的核心。工作分析的内容包含三个部分：对岗位、部门和组织结构的分析；对工作内容及岗位需求的分析；对工作主体员工任职资格的分析：1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
案例解析：梳理岗位职责，首先要确保部门职能的有效分解，并评估岗位设置的合理性、有效性。确定岗位职责内容，一般通过工作分析进行。岗位说明书主要内容包括：岗位名称，岗位职责，任职资格，岗位汇报关系等。岗位说明书是工作分析的输出。在梳理岗位职责时，通常通过调查问卷，沟通访谈，工作日志等方式，对目标岗位的主要工作职责进行梳理，并按照工作的重要性和频度进行排列。确定了初步的岗位职责内容，可以找任职者进行沟通，加以确认和完善。另外，在任职资格方面，要确定任职者的最低标准，包括：学历，工作经验，行业经验，素质要求，个人能力等内容。 案例二：人才梯队管理与考核 “能者上，庸者下”是人才发展和任免的一般规律，即良性的人才梯队建设是动态的，进入人才梯队的员工，其工作业绩、能力提升、发展潜力等要接受定期的考核和评估，合格的留下，不合格的给予淘汰轮换。那么，请问：1、你们公司有没有建立这种考核机制？A、有B、没有2、如何对梯队内人才进行考核与管理，确保人才始终是合格的？请谈谈你的看法和实操经验。 案例解析： 看罢今天的话题，让我一下就想到了5S：“能者上，庸者下”不就是将有用的留下、无用的处理掉的“整理”吗？“定期的考核和评估，确保人才始终是合格的”不就是分门别类放置的“整顿”吗？如此联想后，再谈谈我对人才梯队管理与考核的看法和经验。 1、确定梯队人才的范围。
医院论文：浅谈医院人力资源管理存在的问题
医院论文：浅谈医院人力资源管理存在的问题 摘要：从医院人力资源的特点出发,分析了现阶段医院在人力资源管理方面的现状和存在的问题，并就上述问题提出了自己的观点和措施。 关键词：医院人力资源人才培养 我国正处于医药卫生体制改革阶段，知识经济的发展给我国卫生人才队伍建设带来了机遇，同时也带来了空前的挑战。如何抓住机遇，迎接挑战，促进医院人力资源管理进一步发展，是我们卫生系统人事部门的工作重点。加强人才的引进、培育和使用，促进医院人才管理，从而提高医院在行业对外开放和医疗体制改革形势下的适应、生存与发展能力，是我们要亟待解决的问题。就目前医院人力资源管理现状，我提出了一些观点与措施。 一、实行全员人力资源管理模式不容置疑 医院人力资源具有社会性、探索性、精确性、协作性、晚熟性的特点，具体表现为：人员的知识结构，智力结构比较复杂，专业性技术性强，它构成了一个多系列、多层次、高素质的动态综合群体。针对医院人力资源的特点，人力资源管理也应全方位、多层次、高素质的模式。 二、树立正确的人力资源观念 现阶段，医院人力资源管理存在的一个问题是对人力资
源管理认识不够。医院目前的人事管理只是管人的“进出”，具体业务也仅停留在考勤、工资调整、人事档案管理等事务性工作方面，这没有达到人力资源管理的根本目的，而且导致了人事部门在医院管理中地位被削弱。一些医院管理者对人力资源和人力资源管理的认识不够，缺乏正确的人力资源管理的观念。机制上的缺陷和认识上的误区，是目前医院系统中不重视人力资源管理的主要原因。 现代医院管理是以人力资源为核心的管理，人力资源管理的关键就是坚决贯彻“以人为本”，使“人”与“工作”和谐地融合起来。实现医院和员工共同发展，达到“双赢”。在知识经济时代，人力资源是由拥有知识资本的智能型劳动者组成，即身体健康、受过系统教育或自学、熟练掌握获取国内外信息、对新知识新技术有认知和应用能力、并拥有丰富的隐性知识、能及时淘汰旧知识旧技能、并有适应时代需要的智慧与能力的个体群。人力资源是医院的战略性资源，是为医院创造价值的个体，是医院兴旺的根本。 三、建立健全科学、公正、公平的绩效考核制度 长期以来，缺乏科学的绩效评估体系，是医院管理工作的一大弊病。现在，医院仍然被国家列为事业单位，行政机关、事业单位工作人员年度绩效考核制度仍然被大部分医院沿用。在医院，不同专业层次的人员都在使用同一种考核标
人力资源管理案例题
一.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉 有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题： （l）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ （3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 答案 （1）车间主任应详细了解员工的工作说明书；应向服务工道歉，不应威胁服务工。 （2）重新进行工作设计，界定工作范围，制定完善的工作说明书。 （3）管理不完善，不规范，可以在公司内进行培训，提高员工素质；进行企业文化学习， 二．假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？问题：请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？ 注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。 答案:优秀儿科医生应具备的核心素质1对待病人的态度2对待家属的态度3对儿童的理解4可随时提供服务5聆听6敏感7儿科病患的临床经验与精湛技能…… 优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质对研究的深刻理解 1与他人协作的能力