如何设计薪酬等级(教学篇)
如何设计薪酬等级
薪酬是企业人力资源管理中很重要的一个环节，薪酬设计的好，员工就能获得持续的激励，提高工作积极性，反之，薪酬设计不合理，薪酬发放有失公平，就会让员工心生怨恨，轻则消极怠工，重则可能会导致员工的离职，影响企业雇主形象。
薪酬体系设计有赖于职位评估，在完成职位价值评估后，管理者需要量化职位的价值，通过建立公司的薪酬等级逐步建立起职能工资制度。在薪酬体系管理中，薪酬等级设计过多，导致公司管理成本过大；薪酬等级设计过少，导致后续激励不足；薪酬设计过于刚性，不能很好地应对企业经营的风险；薪酬等级计算错误，加大薪酬管理难度……这些都是薪酬设计过程中常见的问题，要想解决这些问题，设计出科学合理的薪酬等级，管理者需要明确薪酬等级设计的原则、步骤和相应的计算方法。
基于上述提到的薪酬设计问题，HR在设计薪酬等级时要秉承着减少管理成本的原则，等级设计不是越多越好，要根据公司的职位数量和职位之间的价值差距综合确定。同时薪酬等级设计还需要留有一定的弹性幅度，用以匹配企业可能出现的管理变化和经营风险。通常情况下，合理的基层岗位薪酬宽带幅度相对较小，中高层岗位的薪酬宽带幅度设计相对较大。
在薪酬等级划分阶段，需要判定哪些岗位是大致相同的，从而将它们归到一类薪酬等级中去，这就需要结合职位价值评估结果。设计者需要注意的是，每一个薪酬等级都有自己特定的薪酬宽度和幅度，彼此之间可能存在差异，在同一等级中的不同职位的薪酬幅度是相同的。
在设计薪酬幅度时，涉及到了几个数值的计算方法。如下图所示：
在“薪酬等级划分示意图”中，
a代表了该等级的薪酬最大值，最大值=（1+宽带）/最小值。
c代表该等级的薪酬最小值，最小值=(2x中位值)/(2+宽带)。
b代表了该等级的薪酬中位值，设计者可以用算术平均计算法评估确定。
a-c代表该等级的薪酬带宽。宽带=[（最大值/最小值）-1]x100。
宽带调整需要根据公司的战略、组织结构以及不同的岗位变化而变化，举个例子：薪酬等级浮动的幅度一般在10%~130%，高级职位的幅度可以考虑设定在50%~100%范围内，中层管理或专业岗位幅度一般在30%~60%之间浮动。宽带可以用来说明员工因为工作种类的不同以及职位价值的差异而在薪酬待遇上的不同。通常情况下，宽带用百分比来衡量，职位层级越高，薪酬等级的宽度越大，在同一薪级内的幅度差距就越大。
d-f代表等级间的重叠交叉。重叠度=（较低等级最大值－较高等级最小值）/(较低等级最大值－较低等级的最小值)x100%
注意计算公式中提到的较低和较高是指相邻的两个薪酬等级。重叠程度一般由每一薪等的基准岗位的市场工资水平所决定，可以在一定程度上反映公司的薪酬管理战略，通常情况下，等级越低薪资重叠度越高，这类职位越容易实现岗位晋升；等级越高薪资重叠度越低，因为高等职位之间不容易实现晋职。
b-e表示相邻等级中位值的极差，体现了薪资等级的增长率。一般而言，低薪资等级之间的极差较小，高等级之间的极差越大。由于企业薪资战略和内部管理的调整变化，每一薪等的中位值也要随之调整以适应日常工资的发放需要，可以通过适当下调部分薪酬等级的中位数来降低企业的薪资管理成本，但是调整后的等级中位值仍然要以市场数据为基准，以确保公司薪酬的市场竞争力。在具体的中位值设定上，建议设计者不要将中位值极差调整低于10%，否则将无法体现薪酬的激励性，也不能过高，一般情况下，低等岗位极差可以设定在10%~20%范围内，中等岗位极差可以设定在20%~30%范围内，高等岗位极差可以设定在30%~40%范围内。
参考岗位价值评估结果，设计确定各个等级的薪酬最大值、最小值等具体数值后，设计要进行薪酬等级设计的汇总和确定工作，薪酬等级确定包括薪级、薪等以及具体工资数额的设计——薪酬等级的数量是非常重要的设计环节，在确定过程中，设计者要综合考虑企业的岗位总数和薪酬管理的难度，一般企业在设计薪酬等级初期，通常会设置15~18个薪酬等级。以咨询顾问为例，如果将咨询顾问岗位落在第6个薪酬等级上，根据咨询顾问任职资格的不同，将咨询顾问的任职分为三个等级，分别是助理咨询师、中级咨询师、高级咨询专家，根据每级任职资格的不同情况，将这三类职位分别纳入5、6、7三个薪酬等级中，或者是6、7两个薪酬等级中。
明确上述薪酬等级设计的步骤和计算方法，管理者就可以制作出薪酬体系管理所需的各种表格。如下图所示：
企业薪酬设计七大步骤
薪酬设计七大步骤 写在阅读之前：前几天晚上与我的客户探讨他们企业的薪酬设计问题，感触很多，突然发现很多企业其实在薪酬上花钱不少，但由于分配机制设置的不够科学的缘故，导致很多钱花出去没有得到应有的效果，于是末末认为该普及一下薪酬设计的基本功了，虽然很多人认为薪酬设计是人力资源的活，但末末认为老板只有很懂薪酬设计的规则才能告诉人力资源怎样干好这个活。 一、薪酬设计的原则 1、公平原则。薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两方面的含义。内在公平是指企业内部员工的一种心理感受,企业的薪酬制度要让企业内部员工对其表示认可,让他们觉得与企业内部其他员工相比较,其所得薪酬是公平的;外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要,是指与同行业、同地区内其他企业特别是有竞争性质的企业相比,企业所提供的薪酬是具有竞争力的,只有这样才能保证在人才市场上招聘到优秀的人才,也才能留住现有的优秀员工。 2、竞争原则。企业在市场上提出较高的薪酬水平无疑会增加企业对人才的吸引力,企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置,要根据该企业的财力、所需人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标,有的企业凭借良好的声
誉和社会形象,在薪酬方面只要满足外在公平性也能吸引优秀人才。此外,劳动力市场的供求状况也是进行薪酬设计遵循竞争原则时需要考虑的重要因素。 3、经济原则。薪酬设计的经济性原则强调的是企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。主要有两方面的含义,短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬;长期看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后,应有盈余,以便支持企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。 4、激励原则。外在公平和薪酬的竞争原则相对应,内在公平原则和激励原则相对应。要真正解决内在公平问题,就要根据员工的能力和贡献大小而适当拉开收入差距,让贡献大的获得较高的薪酬,以充分调动他们的积极性。 5、合法原则。薪酬设计要遵守国家法律法规和政策,这是最起码的要求,特别是国家有关的强制性规定,企业在薪酬设计中是不能违反的。 6、战略原则。战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析,要时刻关注企业的战略需求,制定的薪酬政策和制度必须体现企业战略的要求。 二、薪酬设计步骤
企业薪酬等级设计方案
企业薪酬等级设计方案 导语：企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。以下是XX整理企业薪酬等级设计方案的资料，欢迎阅读参考。 企业薪酬等级设计方案1 薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析： 位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 职位评价重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出
工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业
最新教育培训机构行政部薪酬体系资料
行政人员入职流程和薪酬标准 （试行） 为了学校发展需要，学校拟成立市场营销部，其目的是扩大学校的知名度和美誉度，扩大学校的生源量和发展速度，为学校进一步实施品牌发展战略，向全省和全国扩张储备人才，对学校发展起到重要意义。 拟建立用人岗位如下：宣传总监、分校主管、宣传主管、教育顾问 宣传总监：1、有高度的责任心感和使命感。2、有很强的个人营销能力。 3、有很强的学校管理经验，3、有打造团队经验 4、有一定的 人力资源培训能力和演讲能力。5、有大局观和较高的人生境界。 分校主管：1、有高度的责任心感和使命感。2、有很强的个人营销能力。 3、有一定的学校管理经验，3、有打造团队经验 4、有一定的 人力资源培训能力和演讲能力。 宣传主管：1、有高度的责任心感和使命感。2、有很强的个人营销能力。 3、有很强的管理沟通能力，3、有打造团队经验 4、有一定的培 训能力和演讲能力。 教育顾问：1、有一定的语言沟通能力，2、有一定的个人营销能力。3、有吃苦耐劳的精神。4、有责任心和良好的心态。 教育顾问新酬标准： 教育顾问：见习：700元，二级：800元。一级：900元。首席：1000元。升级标准（每升一级底薪增长100元，按季度可连续四次升级）。 工资细分如下： 见习：基本工资：600，全勤奖：50元，岗位工资50元。合计：700元。 二级：基本工资：600，全勤奖：50元，岗位工资150元。合计：800元。 一级：基本工资：600，全勤奖：50元，岗位工资250元。合计：900元。 首席：基本工资：600，全勤奖：50元，岗位工资350元。合计：1000元。 绩效奖金标准： 1、每月基本任务：3000元（四名新生目标），以收入金额为主要标准，新生人数为参考依据，人数不能低于50%；完成基本目标发放100元奖金。完成80%目标者发放基本工资；低于50%基本目标者，发放80%基本目标，连续两个月未完成基本目标者，未达到学校用人标准，不予录用。 2、超额绩效奖金：A、营销讲座全程跟踪（邀约、回访、跟进、促单并成功缴费者）每成功一名奖金提成100元。B、其他直接到校报名学生每成功一名奖金50元；C、老年班学员每成功一名奖金20元。 级别评定标准： 级别评定标准：见习每月须达到4名以上新生目标；二级每月须达到6名以上新生目标；一级每月须达到8名以上新生目标；首席每月须达到10名以上新生目标。 1、试用期：（1—3个月）有底薪：月薪600元+50元全勤奖。 2、当月超额完成基本目标（3000元以上或四人以上者，可提前转正） 定岗：见习教育顾问。
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级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。更多资讯请拨打全国免费热线*******。 第三步：薪酬调查 薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
薪酬制度设计方案
薪酬福利管理方案 第一章总则 第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理方案，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条本制度所称员工是指公司（除董事长以外）所有人员，基层员工是指部门经理职级以下的员工。 第四条建立基于职业发展规划的薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据，以个人能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级水平，按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。 第五条薪酬体系的基本原则： 1.薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者以回报。 2.薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 3.薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 4.薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 第六条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工自转正之日起三十日内与公司签订劳动合同。 第七条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好，工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门经理以上的管理人员由人力行政部根据其表现决定岗位或职级变动。 第八条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议。 第九条本制度适用于除董事长以外所有瑞航伟业集团编制内的员工。
基本薪酬体系设计
基本薪酬体系设计 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表： 表一 根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：
在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三： 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四： 表四
以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五： 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六 表六 为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=-205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七： 表七
XX教育培训机构薪酬体系设计(学生)[页]
作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 XX教育培训机构薪酬体系设计 --某大学课程PART 1 组建团队 PART 2 薪酬体系设计 一、企业薪酬制度体系下存在的问题。 二、企业薪酬体系面临的挑战与策略。 三、企业薪酬体系改善导向。 四、建立基于战略的薪酬体系。 五、公司整体战略简介。 六、工作分析。 七、职位评价。 八、薪酬调查。 九、薪资结构设计。 十、绩效奖励计划。 十一、员工福利工程设计。 十二、薪酬沟通与反馈。 十三、企业评价。 PART 3 团队展示 PART 1 组建团队 一、团队简介 1、小组成员： 组长： 组员： 2、团队名称： 3、口号:态度决定一切,用心地制定薪酬! 4、原则:认真负责,虚心求教. 5、目标:为企业制定一套切实可行的薪酬方案. 6、方法:对话,讨论,实践. 7、沟通渠道:会议,公共邮箱. 二、活动计划： 第二周：组建团队 第三～五周：寻找企业． 第六周：制定薪酬战略． 第七周：进行工作分析． 第八周：进行薪酬调查．
第九周：制定福利计划． 第十周：薪酬沟通与反馈． 第十一～十二周：修改，汇总，形成一套完整的薪酬方案提供给企业． PART 2 XX公司培训机构薪酬体系设计 一、企业薪酬制度体系下存在的问题。 企业的薪酬体系不能与企业战略、企业文化、价值观念很好的结合，薪酬不能向员工指示他的努力方向。薪酬计算和发放存在主观性、隐蔽性，不能被员工所认同，带来了企业的信任危机。薪酬体系并不能保证公平合理地给员工发放自己满意和其他员工认同的薪酬。企业想提高整体绩效水平，但是绩效考核不规范，不能与薪酬紧密、恰当结合，不能调动员工的工作积极性。由于企业的市场优越性，导致员工普遍存在浮躁心态，教案任务玩不成情况时有发生。员工团队合作意识差，企业内部新老员工不和谐，员工流失现象严重。企业晋升渠道有限导致员工缺乏斗志，薪酬在这种情况下不能起到补偿作用。薪酬制度、管理制度不完善，没有认识到企业战略的重要性。薪酬作为激励工具之一，激励作用并未得到完全发挥，有时还带来了负面效应。资料个人收集整理，勿做商业用途 二、企业薪酬体系面临的挑战与策略。 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。资料个人收集整理，勿做商业用途 2、如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。资料个人收集整理，勿做商业用途 4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？ 7、如何确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？ 8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。资料个人收集整理，勿做商业用途 三、企业薪酬体系改善导向 在企业发展战略和企业文化的基础上设计薪酬体系，保证薪酬制度满足人力资源战略要求，在薪酬体系设计中体现科学、公平、可行（成本合理），能够有利于企业目标达成。对管理岗位建立以职位作为评价基础的岗位评价体系，评估各岗位价值，对各岗位按一定方法排出顺序，确定岗位对企业的贡献价值，参照市场水平和企业实际情况，做出各岗位基本工资，并保持其弹性。同时注重绩效、能力评估，推行以职位、绩效、技能为基础的薪酬体系，将企业福利管理作为薪酬管理的补充形式,使薪酬管理更具灵活性。注重薪酬的激励作用，开发能够体现企业目标和文化要求的制度。企业管理要求保证整体稳定性，调动整体员工的积极性，提高整体绩效，实现企业在市场上的进一步发展，要求从薪酬考虑合理降低老员工优越感，提高新员工活力，并保证整体稳定。薪酬管理公平、公开、透
薪酬制度-职系等级表调整 - 完整版本
公司薪酬管理制度 第一章总则 一、目的：为了建立健全公司的价值评价与价值分配体系，充分发挥薪酬的激励作用，促进XXXXXX有限公司持续发展，特制定本制度。 二、适用范围：本制度适用于XXXXXX有限公司总经理及以下全体员工。 三、分配依据：薪酬分配依据组织效益、岗位价值、工作绩效和员工能力素质，参考社会平均工资水平和行业平均工资水平、生活物价水平、劳动力市场的供求状况。 四、制定原则： 1、合法原则：建立薪酬制度应遵守国家政策、法律法规和公司基本管理制度。 2、公平原则：薪酬分配应体现按劳分配，体现薪酬的外部公平、内部公平和个人公平。 3、竞争原则：薪酬分配以具有市场竞争力和对人才的吸引力为导向，能够反映市场变化。 4、关联原则：在个人薪酬与个人绩效、组织（公司、部门、集体）绩效之间建立逻辑关系，反映员工对公司的贡献。 5、激励原则：通过建立具有优良激励机制的薪酬系统，激发员工的责任心和工作积极性，实现最佳绩效。 6、效益原则：公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资分配水平，合理配置人力资源。 7、总控原则：薪酬实行总额控制，薪酬增长速度不超过经济效益、劳动生产率增长速度，不低于行业同类企业薪酬增长速度。 8、预算原则：根据年度经营计划的主营业务收入、利润与薪酬总额之间的比例关系，预测下一年度各岗位人员定编及工资基数，做出年度薪酬预算。
9、调整原则：薪随岗变，易岗易薪；薪随档变，调档调薪。 第二章管理职能 一、董事长职能： 1、审批公司薪酬管理制度及调整方案。 2、裁决年度薪酬预算。 3、审批年终奖金发放方案、特殊津贴发放、工资等级调整等薪酬议案。 二、总经理职能： 1、审核公司薪酬管理制度及调整方案审。 2、拟定公司年度薪酬预算方案，提出薪酬调控意见。 3、审核年终奖金发放方案、特殊津贴发放、工资等级调整等薪酬议案。 4、检查和监督公司薪酬制度的执行情况，提供咨询、指导。 三、其他分管领导的职能： 1、提出下属部门或管理范围内各岗位的薪酬及其调整意见。 2、对分管部门员工的薪酬进行审核。 四、综合部的职能： 1、编制公司薪酬制度。 2、核算薪资并制定发放表，报总经理审核，董事长批准，送财务部发放工资。
如何设计薪酬等级表
如何设计薪酬等级表 薪酬等级表是薪酬设计的基础文件，公司所有员工岗位工资必定对应某个等级，3PM薪酬设计薪酬等级表有3种形式：等比薪酬等级表、等额薪酬等级表、系数薪酬等级表。 等比薪酬等级表即各薪级之间岗位工资是按比例增长的，这种薪酬等级表适合薪酬等比调整需要。 等额薪酬等级表即同一职等内不同薪级之间薪酬差距是等额的，这种薪酬等级表适合薪酬等额调整需要。 薪酬等级表中数据用一系列系数来表示，这个系数再乘以薪酬基数就得到每个岗位的薪酬数额，薪酬基数根据公司效益情况及时调整，可增可减。 （一）等比薪酬等级表 设计等比薪酬等级表的过程如下： （1）根据薪酬调查结果以及公司制定的薪酬策略，估算企业在未来较长时间内，岗位工资可能的最高值和最低值。 （2）根据最高值和最低值的差距、外部薪酬调查数据以及公司拟采取的薪酬策略，确定不同职等薪酬差距，一般情况下，职等之间薪酬增长在30%～60%之间，本案例职等薪酬增长率为50%。 （3）选定某一基准等级，比如第5级，确定各职等对应的薪酬数据，如表中一职等第5级至八职等第5级分别是：1200、1800、2700、4000、6000、9000、13500、20000。 （4）根据公司薪酬调整策略，确定薪级增长率，一般为3%～6%，较小的增长率可以实现频繁晋级激励，但需要更多的薪级来保证相邻职等的重合度。本表中薪级增长率为3%。 （5）根据薪级增长率，将各薪级向上、向下进行数据填充，考虑到不同职等应有一定的
重合度（20%～50%），确定足够的薪级数目。本案例薪级数目是22个，职等重合度30%左右。
经过上述过程，就可以得到等比薪酬等级表，见表4-5所示。
培训机构薪酬制度
. 薪金管理办法 为了规范薪金的确定、发放、调整、计算等行为，保护员工的合法收入，充分调动员工的工作积极性，本着公平、公正、合理的原则，制定本管理办法。 本制度自2018年1月1日开始实施 一、薪酬确定原则 为激发员工潜能，特制定具有竞争力的“基于绩效考核”的薪酬体系。薪酬确定主要以职位（Position）、能力（Person）、业绩（Performance）和市场（Place），的“4P”理论为原则而设立。 二、薪资体系岗位职等设置 依据公司岗位设置情况，薪资体系岗位划分为三个职等，九个职级。（详见岗位职级及工资明细表（三） 三、薪酬类别、适用范围及发放方式 （一）薪酬类别：中心薪酬分为年薪制和月薪制两类。 （二）适用范围：年薪制适用于总经理（总经理助理）以上级别的高级管理岗位与特殊岗位，其他岗位员工适用于月薪制。 （三）发放标准： 月薪制：按月发放 2、年薪制： （1）年薪总额=固定工资（工资总额的70%）+效益奖金（工资总额的30%） （2）发放办法 月工资=固定工资总额/12个月 效益奖金=效益奖金总额*效益奖金发放系数详见表（一） 根据年薪制效益奖金考核目标及依据按季度发放详见表（二） . . 年薪制效益奖金考核等级及发放标准（一）
年薪制效益奖金考核目标及依据（二） 一，薪酬构成 （一）等级薪资结构构成=底薪（70%基本薪资+30%绩效薪资）+工龄工资+孝心工资+提成薪资（营销类）+课时费（教师）+试听签约奖（教师）+补助（市场部） （二）底薪薪资：为保证员工基本生活，根据员工所在岗位，结合员工职业背景、学历层次和个人综合能力等因素确定。 （三）绩效工资：公司通过绩效考核，评价员工工作业绩与表现，发放绩效奖金给予鼓励。发放标准按公司《月绩效工资核算办法》执行。 （四）孝心工资：中心按照一定标准给员工的父母发放的工资，是代替员工尽孝道。 底薪薪资5%作为孝心工资基数，个人每月工资中提取孝心基数，中心补贴5%，孝心工资发放于父母姓名的银行卡中。 孝心工资计算方式=个人底薪薪资5%（个人当月薪资中提取）+中心补贴5% 例：员工底薪工资3000元，孝心工资基数为3000*5%=150元，个人月工资中提取150元，中心补贴150元，合计300元，发放于该员工父母的工资卡中。 . . 岗位职级及工资明细表（三）
岗位工资等级表测算及薪酬档级表画法二十一步法
岗位工资等级表测算及薪酬档级表画法二十一步法 文/赵日磊 第一步，确定岗位工资等级数，即最低一级到最高一级一共分为几级； 第二步，确定最低一级工资的中位值，可以从外部数据或者岗位价值评估获得； 第三步，确定幅宽，一般50-150%； 第四步，确定最低一级的最低档工资，公式：最低值=中位值/（1+幅宽/2）; 第五步，确定最低一级的最高档工资，公式：最高值=最低值*（1+幅宽）； 第六步，确定中位值递增系数，一般30-40%； 第七步，根据上述公式确定各等级的最低值和最高值； 第八步，确定档差，公式：档差=（最高值-最低值）/（档级数-1），例如，7档工资，分母为6； 第九步，把档差代入各等级工资，确定所有岗位工资等级表的数据； 第十步，确定重叠度，公式：重叠度=（下一级最高值-上一级最低值）/（上一级最高值-上一级最低值）；重叠度一般20-40%合适； 第十一步，对递增系数、幅宽进行调整，以使岗位工资等级表更符合公司的薪酬策略，调整过程是人为的，只要最终结果与公司相匹配即可； 第十二步，确定年度岗位薪酬等级表，把月度薪酬等级表乘以12； 第十三步，确定年度档差，月度档差乘以12； 第十四步，把年度岗位薪酬等级表的最低一级工资转换成柱状图； 第十五步，把年度档差按照等级数逐个画成柱状图； 第十六步，点横坐标，右键，找到坐标轴格式，找到逆序类别，进行180 度翻转； 第十七步，在柱状图里添加数据，添加年薪中位置数据； 第十八步，把年薪酬中位值转换成散点图； 第十九步，把散点图添加趋势线，选择指数曲线；
第二十步，把图的最低一档的颜色改成空白；第二十一步：大功告成！
培训机构薪酬体系设置
培训机构薪酬体系设置 今天与大家交流得培训机构薪酬体系设置，首先与大家分享，佳一在过去一段时间里心得: 1、工资应该有标准,应该让员工明白不同岗位薪资就是有差别得。 2、薪酬应该与市场价格相匹配,必须带有激励*,一个企业得薪酬不仅要有短期得激励也要注重长期得激励. ３、工资就是属于短期激励，培训公司对于高级管理人才没有长期激励,就不会有吸引力。激励得最终方向必须要与企业得战略方向相一致。高薪要向对实现企业战略目标贡献大得岗位倾斜。 4、薪酬制订,第一要考虑岗位或个人对薪酬得影响,第二要考虑企业对薪酬得影响，第三个就是外部环境。 5、不同得岗位对企业得贡献不同,承担得压力不同。同一个岗位在不同得时期对企业得贡献也不同？也不一样，这也就就是为什么要体现公司薪酬激励性得原因.?６、对于员工，应该招聘新员工与内部培养老员工并重。要给员工证明自我得平台与公正得薪资结构。高薪应该就是企业留给老员工得期待，不到万不得已，不要采用高薪空降高管得办法。 ７、用人之道在于调整，同一个人，在不同得时期，一般应该拥有不同得工作岗位或承载不同得工作职责,在同一工作岗位上应该有不同得表现力与贡献度.
８、要敢于接受人才主动或被动流失,要建立管理体系,保证培训机构品牌得持续影响力（铁打得营盘,流水得兵)。 9、培训机构要尽早导入财务管理体系与专业财务人才(CFO）, 理财,方可明过去,知未来。 １0、正式员工每年接受正规得有计划得外部培训,不得少于两次. １1、家族式培训机构内部必须职责分明，可以相互协作,但不能越权。 12、薪酬标准与结构得制订应该考虑企业与员工之间得利益均衡,打造企业与员工得利益共同体，企业成长得同时,员工必须要获得相应回报增长。 13、薪酬制订要有前瞻＊，要充分考虑行业外部生存环境以及经济走势、行业态势对本机构发展得影响，既要考虑企业发展好得情况,也要预测不好得情况,因此要做出波浪形得工资结构预设表，让薪酬与企业得发展息息相关。 １4、在薪酬中一定要有考核得部分，但考核部分得面不能太宽,不就是常规得不要往绩效考核里面装,考核得范围越大就越难操作, 难操作得结果只有一个——就就是不操作,绩效考核体现得应该就是培训机构得核心主张与战略发展方向。 1５、高薪不就是最有效得激励方式.除了薪酬之外,给员工最有效、最持久得激励就是心灵沟通与语言激励，要能走进员工得心灵世界，平等对话,互动交流。
培训机构薪酬体系设置
培训机构薪酬体系设置 今天与大家交流的培训机构薪酬体系设置，首先与大家分享，佳一在过去一段时间里心得: 1、工资应该有标准，应该让员工明白不同岗位薪资是有差别的。 2、薪酬应该与市场价格相匹配，必须带有激励*，一个企业的薪酬不仅要有短期的激励也要注重长期的激励。 3、工资是属于短期激励，培训公司对于高级管理人才没有长期激励，就不会有吸引力。激励的最终方向必须要与企业的战略方向相一致。高薪要向对实现企业战略目标贡献大的岗位倾斜。 4、薪酬制订，第一要考虑岗位或个人对薪酬的影响，第二要考虑企业对薪酬的影响，第三个是外部环境。 5、不同的岗位对企业的贡献不同，承担的压力不同。同一个岗位在不同的时期对企业的贡献也不同？也不一样，这也就是为什么要体现公司薪酬激励性的原因。 6、对于员工，应该招聘新员工与内部培养老员工并重。要给员工证明自我的平台和公正的薪资结构。高薪应该是企业留给老员工的期待，不到万不得已，不要采用高薪空降高管的办法。
7、用人之道在于调整，同一个人，在不同的时期，一般应该拥有不同的工作岗位或承载不同的工作职责，在同一工作岗位上应该有不同的表现力和贡献度。 8、要敢于接受人才主动或被动流失，要建立管理体系，保证培训机构品牌的持续影响力（铁打的营盘，流水的兵）。 9、培训机构要尽早导入财务管理体系和专业财务人才（CFO），理财，方可明过去，知未来。 10、正式员工每年接受正规的有计划的外部培训，不得少于两次。 11、家族式培训机构内部必须职责分明，可以相互协作，但不能越权。 12、薪酬标准和结构的制订应该考虑企业与员工之间的利益均衡，打造企业与员工的利益共同体，企业成长的同时，员工必须要获得相应回报增长。 13、薪酬制订要有前瞻*，要充分考虑行业外部生存环境以及经济走势、行业态势对本机构发展的影响，既要考虑企业发展好的情况，也要预测不好的情况，因此要做出波浪形的工资结构预设表，让薪酬与企业的发展息息相关。 14、在薪酬中一定要有考核的部分，但考核部分的面不能太宽，不是常规的不要往绩效考核里面装，考核的范围越大就越难操作，难
(完整版)教育培训机构薪酬管理解决方案(完整版)
个性化薪酬解决方案（完整版） 2020年4月7日
目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系 (3) 第三章中层管理人员的薪酬绩效分配 (5) 第四章中层以下员工的薪酬绩效分配 (7) 第五章薪酬调整 (9) 第六章绩效管理流程 (11) 第五章附则 (12) 附件 (12)
第一章总则 第一条本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第三条本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 第四条本制度适用的人员分类： 1．中层管理序列：各部门正（副）经理； 2．市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工； 3．咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工； 4．辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管理、行政管理等岗位； 第五条本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。 第二章薪酬体系 第六条实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思路。 第七条薪酬的结构 共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下表：
各部门需参照上表所示比例进行工资发放。 1、岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档。岗位工资次月5日前发放。 2、月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、季度绩效奖金 根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次月5日前发放。 4、年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例发放。 5、福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。
薪酬等级设计及工资标准计算表(示例)
人力资源管理实用工具——薪酬福利——薪酬管理工具 薪酬等级设计及工资标准计算表（示例） 说明：以下分别为“各岗位所对应的薪酬等级的薪点值”以及“各岗位对应的年薪”，其中数值以及薪酬等级设计为模拟数据以及参 考示例，企业应根据自身实际情况对其中的标准值、薪酬等级设计、以及级差进行相应的调整。标准值以“等级六”第1序列中数值为基准，并按不同级差得出不同序列的标准值，然后按照不同等级得出相应的薪资标准。（内含自动计算公式） 表一：各岗位对应薪酬等级的薪点值 级差为1.2级差为1.25级差为1.3级差为1.35级差为1.4级差为1.45级差为1.5级差为1.6级差为1.8 1序2序3序4序5序6序7序8序9序10序 125%等级十一2503003754886589211336200432065771 120%等级十2402883604686328851283192430785541 115%等级九2302763454496058481229184429505310 110%等级八2202643304295798111176176428225079 105%等级七2102523154105537741122168326934848 100%等级六2002403003905277371069160325654617 95%等级五1902282853715007001015152324374386 90%等级四180216270351474663962144323094155 85%等级三170204255332448627908136321803925 80%等级二75192240312421590855128320523694 75%等级一70180225293395553802120219243463 建议薪点值为6元/点.月 表二：各岗位对应的年薪 1序2序3序4序5序6序7序8序9序10序
XX教育培训机构薪酬体系设计(学生)
XX教育培训机构薪酬体系设计 --某大学课程PART 1 组建团队 PART 2 薪酬体系设计 一、企业薪酬制度体系下存在的问题。 二、企业薪酬体系面临的挑战与策略。 三、企业薪酬体系改善导向。 四、建立基于战略的薪酬体系。 五、公司整体战略简介。 六、工作分析。 七、职位评价。 八、薪酬调查。 九、薪资结构设计。 十、绩效奖励计划。 十一、员工福利项目设计。 十二、薪酬沟通与反馈。 十三、企业评价。 PART 3 团队展示 PART 1 组建团队 一、团队简介 1、/-<30409 76C9 盉Pg28092 6DBC 涼 2、 3、小组成员： 组长： 组员： 2、团队名称： 3、口号:态度决定一切,用心地制定薪酬! 4、原则:认真负责,虚心求教. 5、目标:为企业制定一套切实可行的薪酬方案. 6、方法:对话,讨论,实践. 7、沟通渠道:会议,公共邮箱. 二、活动计划： 第二周：组建团队 第三～五周：寻找企业． 第六周：制定薪酬战略． 第七周：进行工作分析． 第八周：进行薪酬调查． 第九周：制定福利计划． 第十周：薪酬沟通与反馈． 第十一～十二周：修改，汇总，形成一套完整的薪酬方案提供给企业． \23627 5C4B 屋31387 7A9B 窛M(#Un PART 2 XX公司培训机构薪酬体系设计 一、企业薪酬制度体系下存在的问题。 企业的薪酬体系不能与企业战略、企业文化、价值观念很好的结合，薪酬不能向员工指示他的
努力方向。薪酬计算和发放存在主观性、隐蔽性，不能被员工所认同，带来了企业的信任危机。薪酬体系并不能保证公平合理地给员工发放自己满意和其他员工认同的薪酬。企业想提高整体绩效水平，但是绩效考核不规范，不能与薪酬紧密、恰当结合，不能调动员工的工作积极性。由于企业的市场优越性，导致员工普遍存在浮躁心态，教学任务玩不成情况时有发生。员工团队合作意识差，企业内部新老员工不和谐，员工流失现象严重。企业晋升渠道有限导致员工缺乏斗志，薪酬在这种情况下不能起到补偿作用。薪酬制度、管理制度不完善，没有认识到企业战略的重要性。薪酬作为激励工具之一，激励作用并未得到完全发挥，有时还带来了负面效应。 二、企业薪酬体系面临的挑战与策略。 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。 2、如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？ 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。 4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。 5、如何满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？ 6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？ 7、如何确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？ 8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。 三、企业薪酬体系改善导向 在企业发展战略和企业文化的基础上设计薪酬体系，保证薪酬制度满足人力资源战略要求，在薪酬体系设计中体现科学、公平、可行（成本合理），能够有利于企业目标达成。对管理岗位建立以职位作为评价基础的岗位评价体系，评估各岗位价值，对各岗位按一定方法排出顺序，确定岗位对企业的贡献价值，参照市场水平和企业实际情况，做出各岗位基本工资，并保持其弹性。同时注重绩效、能力评估，推行以职位、绩效、技能为基础的薪酬体系，将企业福利管理作为薪酬管理的补充形式,使薪酬管理更具灵活性。注重薪酬的激励作用，开发能够体现企业目标和文化要求的制度。企业管理要求保证整体稳定性，调动整体员工的积极性，提高整体绩效，实现企业在市场上的进一步发展，要求从薪酬考虑合理降低老员工优越感，提高新员工活力，并保证整体稳定。薪酬管理公平、公开、透明，在一定程度上要求员工参与，听取员工建议。在绩效考核、薪酬结构、薪酬发放程序上都要科学合理，让员工感觉公平、公正。 四、建立基于战略的薪酬体系。 战略性薪酬管理体系的设计是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部环境，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现，来设计薪酬体系。从企业战略层面建立薪酬体系，实施薪酬管理，正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向，充实薪酬体系内容，提升体系效能。 以企业战略为依据，考虑企业文化和价值观，对企业面对的外部机会和威胁，企业内部优势和劣势进行详尽分析，进行工作分析和岗位评价，结合市场薪酬调查数据，完成薪酬结构设计和绩效奖励计划、福利设计等，完成整个体系的建立。 设计框架如下图： (%34428 867C 虼30940 78DC 磜37107 90F3 郳_25498 639A 掚?
薪酬制度设计的方法
薪酬制度设计的方法 HR问题里最易引发客户人员不满的就是薪酬体系设计，因为这方面内容是直接影响客户所有员工个人利益的。我们经常会发现，拍脑袋都能设计出一套漂亮的薪资结构，但是往往推行时会遇到各种各样的问题。可以说，一套制度或体系在推行时遇到问题或阻力也是正常的，但是，我们是否可以在设计阶段尽可能地减少系统错误，降低系统风险呢?现在我们来谈谈薪酬体系设计中的常用方法与注意事项。 我们将薪酬体系设计的全过程总结为以下几个法则： 一、薪酬策略的制定 薪酬策略可以说是企业人力资源战略的具体细分，也是一个企 业的内部价值观、企业文化的具体体现，是以后各个环节的基本前提，对整个薪酬体系设计起着重要的指导作用。其主要内容有： 1、对员工价值的认识与评判，对关键人才和高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观。这些判断影响了企业对薪资制度的态度，是选择考虑减少人工成本为主?还是考虑以高薪充分吸引人才? 还是施行差异化薪酬体系? 2、对薪酬体系在企业运行过程中的作用与意义的判断。这些判断主要影响企业选择采用简单化还是复杂化的薪酬激励模式，是把薪酬简单当作工作的回报，还是把薪酬当作激发员工绩效、充分挖掘员工价值创造力的有力工具。这些判断直接影响后续工作的复杂程度、薪资结构设计、薪资管理办法的核心思想等。
3、有关薪资分配方面的政策和策略。如工资总额的确定原则，定岗定薪的基本原则，不同员工薪资差异的确定原则，薪资、奖励、福利费用等之间的分配比例等。 在做这方面内容的工作时，要注意客户的企业战略尤其是人力资源战略的内容，不能想当然地自己单方面拍脑袋。如果客户的人力资源战略并不清晰，我们要帮助其大致梳理一下。这样做的好处，一是帮助我们自己做薪酬设计时少走弯路，二是会让客户觉得我们是在认真负责做咨询，付出的咨询费物超所值。 二、工作分析与岗位评价 工作分析又称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，一是进行组织结构优化或设计，二是对准备设置的各个岗位进行分析，重点关注其岗位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。 岗位评价又称岗位评估或者工作评价，主要是运用现行较为科学的多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的大小，以此为依据，再进行后续的薪酬结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员工职业生涯规划等工作。 这两方面的工作是后续很多HR工作的基础。比如岗位说明书对外可以作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员工晋升通道设计的依据等。岗位评价的结果一般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的大小，这是设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员工晋升通道设计、员工职业生涯规划等的依据。
薪酬方案设计步骤
五个步骤，详析薪酬设计方案 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基赐标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。