企业规范化管理的十大目标要求

对企业规范化管理必要性的思考

最近，马总推荐了《从价值10亿到轰然倒塌，只用了3个月！他是马云的学生，如今却惨遭失败！》一文，读后感触很深，文中主人王永对于微微拼车的失败反思颇为真诚。从估价10亿到一夜坍塌，只用了短短三个月的时间，4000万元买了很多痛彻心扉的领悟—盲目、膨胀、贪婪、无管理.....。文中谈到的很多问题值得我们反思和借鉴。特别是“无管理”触及我们各级管理人员的灵魂深处，对我们所扮演的角色，必须有深刻的认识和新的定位。

柏星集团公司旗下企业众多，行业跨度大，管理链条长，各板块管理人员管理知识，能力参差不齐，特别是今年五月初成立集团运营管理委员会后，投资人对管理的寄望与现有各级管理人员的管理现状差距很大，作为集团公司一员，身感压力山大，有必要结合最近下发的企业管理、企业经营管理学习材料，就企业规范化管理的必要性作一思考，便于澄清思想，掌握管理知识和学会管理技能，规范、统一企业管理制度。

一、企业管理中值得关注的两种现象。

企业管理如同盖房子，应该明白首先做什么？企业管理和发展的关系如同中国功夫和泰拳，如何协调？盖房子首先应打实地基，而不打地基，猛盖房子，房子越高，倒塌越快。目前很多企业一味强调规模扩张，而忽略企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快发展中迷失自己。中国功夫与泰拳的本质区别在于中国功夫讲究内功修炼，而泰拳则强调猛练外功。结合企业管理与发展的关系，表现为许多企业发展思路“高达上”，不断进行多元化扩张，而没有重视企

业规模扩张带来的各种管理问题，没有练好“内功”，从而很难实现可持续发展。

上述问题的关系没有处理好，如同“微微拼车”，一年内快速发展并大把烧钱，但又在短短的3个月内轰然倒下，除盲目膨胀，自我感觉良好，投资人贪婪因素外，无序管理是推倒企业的主因。许多企业在行业景气的时候，发展迅速，但一旦行业处于成熟期后，这些企业很难长久立足市场，归根结底都是对企业管理不重视，管理工作不到位造成的结果。

二、企业管理的内涵

一个科学的企业管理系统有五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块都有具体的内容，如规范化管理，包含核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制，其关键点是数字（据）化管理。

如何实现企业规范化管理，有必要对企业规范化管理的目标要求作一阐述。企业规范化管理的目标要求主要有：

1、决策程序化。

企业决策问题往往是直接关系到企业生死存亡的问题，一次失误就有可能把企业送入坟墓。决策失误远比员工行为不规范，对企业带来的危害和灾难更惨重。而企业高层管理人员又都习惯于拍脑袋决策，这是造成企业发展不稳定的最重要原因。拍脑袋拍对了，企业就获得一次发展；拍错了，企业就停滞不前，甚至倒退。要保证企业发展少走弯路，企业规范化管理首先要解决的问题就是企业拍脑袋决策的问题。在决策内容完整，决策方法科学的基础上，实现决策管理程

序科学化。策没有程序管理，企业如同一只钻进黑布袋的老鼠，东拱一拱，西拱一拱，有幸撞上布袋口子，就获得一次生机和发展，若碰不上这个口子，就只能困在这个黑布袋里，待体力耗尽时，走向死亡。要实现决策程序化，不仅意味着要进行系统决策，而且要运用科学方法进行决策，把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感情冲动、价值偏好的影响。

2、组织系统化

企业是一个组织，但企业又是一个系统。殊不知每一个部门，每一个岗位角色，都是来自于企业这个系统中的相应的目标、功能、作用的要求。因此，作为系统中的一员，重点强调的是要进行系统思考。可我们绝大部分企业管理人员，不知道也不会系统思考，更不知道企业组织的构建和运行，必须严格地建立在系统思考之上。企业组织系统化，强调企业这个组织的单位、部门和岗位角色，必须严格地根据企业各子系统的目标、功能、作用的要求，和彼此之间的关系来设立和协调。每一个岗位角色，必须明确并承担相应的目标功能。每一个岗位角色的职责作用，都是来自于企业系统的目标、功能、作用的。如果二者之间没有这种明确的对应关系，混乱和低效益，则是不可避免的。

3、奖惩有据化

企业的每个员工都有自己的独立利益，任何人都不会无缘故地为企业做贡献，这就必须有奖惩给予激励。员工为企业的发展做了努力，做出了贡献，就必须给予他一定利益和欲望的满足，这就是奖励。员工工作不努力、不负责任，给企业带来损失，就要剥夺他的利益和欲望的满足条件，这就是惩罚。对于奖惩，必须有事先的约定。

做了什么、做成了什么，该受到什么样的奖励、多大的奖励。在什么地方因为惰性膨胀，把事做砸了，该受到什么惩罚，以及多大的惩罚。这些都必须有事先的制度约定。使其所得到的奖励和惩罚，无论是大还是小，都有事先确定的依据。否则，奖惩随心所欲，员工不知道什么样的行为会受到鼓励，什么样的行为是禁止的、不能容忍的，员工行为不免无所适从。

4、业务流程化

业务流程化，就是指企业要达成目标，每个单位、部门和岗位角色所承担的工作，都必须按照它们所承担的相应的目标、功能、作用的要求，确立行事的流程规范，并通过流程规范来协调关系，规范行为。让企业管理由管理者个人随心所欲的能人管理，过度到以企业发展目标为导向的流程管理。在流程中，每个人都有自己所承担的职责限定和标准要求，但又不局限于这种职责限定和标准要求，彼此之间有无条件地相互配合、相互支持、相互帮助的义务和责任，每个人都是按照既定的流程要求进行工作，每个人的行为都要服从这个流程的要求。

5、管理行为标准化

企业规范化管理，不只是为下属员工制定行为规范，而是重点放在对管理者的行为制定规范标准上。因此，企业规范化管理要重点解决的问题，就是管理者行为本身的规范化问题。没有管理者行为的规范化，为管理者实施管理确定必要的标准，其它的规范就很难落到实处。管理行为标准化强调的是，对管理人员实施管理的行为过程要求进行具体明确的界定。包括如何进行有效的沟通、授权，如何进行公平客观的绩效考核，及如何对员工的积极表现和贡献进行公正地

奖赏。这些内容都必须有具体的行为标准。并且在这种行为标准上，不能随意地进行“创新”、“打折”。这种对管理行为所确定的标准，是对管理者提出的最低要求，每个管理者都可以做得更多，更有成效，但首先必须按照这种标准要求行事。

6、绩效考核定量化

绩效考核是企业管理的核心工作，要解决的问题是知人、识人，为用人、留人提供基本依据。在一个企业中，无论这个企业规模是大还是小，都有必要对每个人的贡献进行量化评价。通过这种量化评价分析，把握其长处、短处和潜力，并用其长、避其短，发掘其潜能。更重要的是使每个人的自我价值能通过为企业的存在和发展所做的贡献来实现。只有这样，才能真正融洽企业员工的个人目标和企业发展的目标。也只有这样，企业才能通过员工个人意志目标的实现，来实现企业的发展目标。

7、权责明晰化

权责不明晰是企业效益低下的主要原因。企业员工似乎都有很大的权力，但却什么样的具体权力也没有；每个人似乎都承担了很大的责任，但什么样的具体责任都没有。权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力，谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。

8、目标计划化

目标计划化不仅仅是要制订长期目标，而且要制定有具体措施保障的长期目标，并在这个长期目标之下，确立短期目标计划与之

对应，以保障其长期目标的实现。有志者立长志，就是在确立长期目标的前提下，把战略措施变成短期目标去追寻和努力，并最终实现长期目标。无志者常立志，也就是短期目标与长期目标的脱节，或者说没有长期目标，结果是东撞西突，没有方向。强调企业经营管理的目标计划化，一方面是强调企业经营要有远大的追求，不能鼠目寸光；另一方面又要从现实出发，脚踏实地地做事，不能好高骛远，脱离实际空想。

9、措施具体化

世界著名企业在管理上的一个最大特点，就是注重对措施细节的控制。它们的管理不只是对行为做出原则性要求，而是对企业活动的每个细节，都要求做出明确的规范。他们的业绩正是靠这样一种注重措施、注重细节控制的管理来实现的。这种注重措施细节的管理，可以起到把智人的智慧普遍化的作用。它们所制定的措施细节标准，都是根据杰出员工的行为结果分析得来的，普通员工严格按照杰出员工行为方式行事，也就可取得杰出员工所能取得的杰出业绩。我们国内企业与世界著名企业的差距，差也就差在这个地方。不注重细节，把细节问题留给员工自己随意处理。员工个人的素质有差别，其具体做事的方式也就会有差别，做事的成效也就不免因为做事方式上的差别而造成差别。在世界著名企业中，新聘员工上岗三天就可以熟悉自己岗位的职责，了解自己岗位的权力，明白做事方式、方法上的具体标准要求，完全进入角色。但在我们国内企业中，绝大部分企业新聘员工要花三个月的时间才能做到这一点。仅此一点就使我们与世界著名企业的差距拉大了30倍。据有人调查，在市场经济条件下，每个人一生平均跳槽八次。在中国企业中，每个员工平均要累计浪费两整

年的有效工作时间，而在管理规范的世界知名企业中，这却只需要浪费24天的有效工作时间。

10、控制过程化

粗放管理的一个特点就是不管过程，只管结果。但当结果已经出现时，再进行控制也就无法挽回其损失了。过程是结果形成的前提，只有控制住过程，才能控制住结果。高效管理的一个最基本的要求，就是在不良结果出现之前，控制住过程，以避免不良结果的发生。结果就是现实，现实的东西只能接受它，不能改变它，要避免所不希望的结果发生，就必须在结果出现之前，守住过程，这就是控制过程化的最基本要求。

三、通过对规范化管理要点的学习，结合微微拼车的失败，从中可吸取的教训有：

1、对跨行业投资要科学决策，慎之又慎。“隔行如隔山”，对跨出本企业所从事的行业，必须开展对拟投资行业的全面调查，掌握拟投资行业的经营特点，行业发展态势和国家相关鼓励、限制政策，反复讨论，谋划投资方案，预测可能发生的变化，事先功课要做足，不打无准备之仗。

2、科学规划运营模式，设计好盈利模式。每个行业都有赚钱的诀窍，要做好营销规划、成本控制预案、盈亏点的测算。达到盈亏点需要采取的必需手段，提高盈利空间的实现方式和途径，以及项目管理、企业运营管理的方法

3、克服贪婪心理，克制膨胀心态。每当企业形势良好，现金流充足，赞誉声不绝时，投资人越要冷静，不能让别人把自己吹上天，

忘乎所以、唯我独尊，也不能“贪得无厌”，见好就收，把握好进退这个度。

4、团队建设是项目成功的基石。除团队具备必备的管理知识，专业技能外，团队成员的忠诚度是至关重要，必须有一批同舟共济，自愿付出、不计回报的骨干人员，以投资人的姿态去管理、经营企业，克服职业经理那种只对过程负责，不对结果负责的打工心理。

5、资金保障是项目成功的前提。在投资新项目时，必须有充分的资金准备和筹资安排，不能以小搏大，也不能“剥萝卜吃，剥口吃口”，充分考虑项目投资超预算，项目运营必需的流动资金准备，否则，会产生“一根稻草，压死一匹骆驼”的现象。

6、企业管理、企业经营管理、企业系统管理必须事先筹划。“兵马未动，粮草先行”，这句话可以理解为除必需的物质准备外，还需要事先设定规矩、制度、框框等、把游戏规则讲在前面，否则，随着事业越大，投资越大，失败的可能也越大。