质量管理工具之调查表、排列图、因果图和分层法

图示：○流漆●花色△尘粒

基础质量管理工具

基础质量管理工具目录一、统计技术基础知识二、新七种工具三、老七种工具四、其它常用统计工具第一章统计技术基础知识第一节数据的基本知识质量管理在反映、分析、处理和控制质量问题时，都离不开数据，正确地收集、使用数据是质量管理的基础工作之一，这里结合统计技术的应用，介绍有关数据方面的基本知识。据。一、统计技术的定义统计技术是研究随机现象中确定的统计规律的科学。具体地讲，统计技术是指有关收集、整理、分析和解释统计数据，并对其所反映的问题作出一定结论的方法。二、统计技术的分类 1、统计技术的分类统计技术分成描述性统计技术和推断性统计技术。描述性统计技术：是对统计数据进行整理和描述的技术。反映统计技术和描述观测结果。推断性统计技术：是在对数据描述的基础上，进一步对其所反映的问题进行分析、解释和作出推断性结论的技术。统计技术有以下三种性质：

（1）描述性利用统计技术对统计数据进行整理和描述，以便展示出统计数据的规律，这就是统计技术的描述。（2）推断性统计技术都是要通过详细研究样本来达到了解、推测总体状况的目的，因此它具有由局部推断整体的性质。（3）风险性统计技术既然要用部分去推断全体，那么这种由推断而得出的结论就是不会百分之百准确，即可能有错误。 2、统计方法的分类统计数据是统计方法应用中的统计对象，根据统计数据类别不同，统计方法可分为统计型方法（适用于数字数据的方法）和情理型方法（适用于非数字数据的方法）。表1－1总结了两类不同方法的特点。特别提醒：统计数据在质量管理中的作用是：归纳、分析问题、显示事物的客观规律。统计技术部室具体解决质量问题的技术。要具体解决质量问题还需要依靠专业技术和组织管理措施。表1－2 常用的统计技术

质量管理工具-排列图法

质量管理工具—排列图法排列图也叫主次因果分析图，又称巴氏图或帕累托图。是意大利经济学家帕累托发明的。他是确定影响产品质量的关键因素的一种工具。排列图反映了“关键的少数和次要的多数”的观点。 1、排列图的特点（1）按问题的大小进行排列，以便找出关键因素。排列图按原因或状况分类，把数据从大到小排列，成为一种频率分布。（2）强调分层分析，问题明确有利于确定问题的次序。（3）强调用数据说话，每一项都有次数和累计百分比，以数据为根据，有说服力，能反应质量问题。 2、绘制排列图的步骤（1）收集一定时期的质量数据；（2）把收集的数据进行分类；（3）整理数据，做排列计算表。按分类项目统计频数，计算频数和累计频率，并列表示之。频率很小的项目可以合并为“其他”排在最后。（见附表）

调查项目出现的频数频率表

3、绘制排列图排列图一般有两个纵坐标，几个直方形和一条曲线组成。左边的纵坐标，表示频数；右边的纵坐标，表示累计频率，标度0-100%；横坐标，表示影响质量的各个因素或项目，按各影响因素影响程度的大小，从左至右排列；直方形的高度表示某项影响因素的大小，直方形标明质量问题的名称。在每个直方形上方右角标出累计值点，连接各点即成由左向右上升的曲线，这条曲线就称为帕累托曲线。记录必要事项：主要记录图标题、获取数据时间、制图人、制图时间。 4、根据排列图确定各类因素通常把累计百分数分为三类：（1）0-80%为A类因素，也即是主要因素；（2）81%-90%为B类因素，也即是次要因素；（3）91%-100%为C类因素，也即是一般因素。例图：

例图-1

质量管理工具“控制图”详解

控制图（Control Chart）又叫管制图，是对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。有三条平行于横轴的直线：中心线（CL，Central Line）、上控制线（UCL，Upper Control Line）和下控制线（LCL，Lower Control Line），并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。UCL、CL、LCL统称为控制线（Control Line），通常控制界限设定在±3标准差的位置。根据控制图使用目的不同，控制图可分为：分析用控制图和控制用控制图。根据统计数据的类型不同，控制图可分为：计量控制图和计数控制图（包括计件控制图和计点控制图）。计量型控制图平均数与极差控制图( -X-R Chart ) 平均数与标准差控制图( -X-S Chart ) 中位数与极差控制图( ~X-R Chart ) 个別值与移动极差控制图( X-Rm Chart ) 计数值控制图不良率控制图(P chart) 不良数控制图(nP chart，又称np chart 或d chart) 缺点数控制图(C chart) 单位缺点数控制图(U chart)

控制图种类及应用场合

控制图的分析与判定应用控制图的目的，就是要及时发现过程中出现的异常，判断异常的原则就是出现了“小概率事件”，为此，判断的准则有两类。第一类：点子越出界限的概率为0.27% 。准则1属于第一类。第二类：点子虽在控制界限内，但是排列的形状有缺陷。准则2-8属于第二类。控制图八大判异准则（口诀） 2/3A （连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区内>） 4/5C （连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外） 6连串（连续6点递增或递减，即连成一串） 8缺C （连续8点在中心线两侧，但没有一点在C区中） 9单侧（连续9点落在中心线同一侧） 14交替（连续14点相邻点上下交替） 15全C （连续15点在C区中心线上下，即全部在C区内 1界外（1点落在A区以外） ? 2/3A （连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区内>）判读： 1、控制过严； 2、材料品质有差异； 3、检验设备或方法之大不相同； 4、不同制程之资料绘于同一控制图上； 5、不同品质材料混合使用。 ? 4/5C （连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外）

质量管理核心工具——8D、排列图、因果图2011.10

哈飞汽车培训教材系列：质量管理教材名称：质量管理核心工具——8D、排列图、因果图编写人:张振海、曲长红、吴秀芳、陈晓东哈尔滨哈飞汽车工业集团有限公司二○一一年九月二十九日

目录第一章 8D的含义-------------------------------------1 第二章8D 的使用范围------------------------------4 第三章 8D 使用的质量工具-------------------------------9第四章8D 的分析步骤---------------------------------13 一、问题的描述--------------------------------------4 二、确定临时纠正措施----------------------------4 三、确定和验证根本原因和遗漏-------------------------5 四、确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久纠正措施--------6 五、实施和确认永久纠正措施----------------------------7 六、防止再发生---------------------------------13 七、承认小组及个人的贡献-------------------------15 第五章8D 案例----------------------------------18 第六章排列图的含义和应用----------------------------19 第七章排列图的绘制步骤----------------------------19 一、确定分析的对象和分类项目------------------------18 二、确定收集数据的时间，并按分类项目在规定时间内收集数据--------------------------------------------------19 三、整理数据并做统计表-----------------------------21 四、记入图标用纸并按数据大小排列绘出柱状图------------21 五、绘制计曲线------------------------------21 六、记入必要的事项------------------------------21 第八章因果图的含义-----------------------------------22 第九章因果图的绘制步骤-------------------------------23

模具加工规范及规范流程图

模具加工工艺及流程图一.拉延模１．OP10下模座-凸模一.模座毛坯铸件的龙铣数控加工方法. 1. 吊上毛坯铸件先光正合模用的安全平面,作为加工底面的基准.翻转模座加工底面,按微夹紧的状态精加工底面,保证底面加工精度，精加工底面完成后打表测量底面四个角，检查底面平面度．同时按图铣出十字键槽．铣基准边并打上钢印,并记录在案. 2. 模座毛坯铸件码槽已铸好的,按图检查码槽,不合尺寸的重新加工.如果码槽未铸出的在铣底面时一次加工到位．(注意一旦底面所有尺寸一次加工到位以后，不管正面够不够加工只能以底面基准为准，不能再偏中心，如果偏中心底面铣好的一些尺寸将全部报废.） 3. 铣正面时按底面铣好的基准取中, 在加工前必须先测试2D 轮廓,导板确定是否够加工,验证程序是否正确。验证正确后在数控上完成凸模２Ｄ轮廓分模线, 安全平面，到底限位块安装面, 与压边圈配合的Y 向导板,与压边圈配合的X 向导板,按图纸尺寸加工. 导板高度方向铣穿不留台阶.精加工完成后按图纸坐标尺寸钻出３销基准孔,打上钢印,并记录在案．。 4. 压边圈加工好与下模座组立3D 成型面.因下模压边圈与下模座组立后, 3销基准孔会被挡住，为方便组立后取基准加工，可以在安全平面凸台上多钻两个对称的基准孔． 2．ＯP10压边圈与压边圈配合的Y 向内导板合模用的安全平面凸台压边圈安装的到底限位块凸模2D 轮廓分模线安全螺杆安装孔起重吊装用的起重棒共4处压型时合模机的顶杆过孔底面加工余量百位线, 底面加工好到百位线为100豪米装模快速定位用的十字键槽,也用在数控加工快速定位模具装模快速定位,常用于冲压另件流水线装夹用固定模座的码槽,及装压板的压板面凸模成型面模具的送料方向上下模连接板安装面模座底面与压边圈配合的X 向内导板 3销基准孔

质量管理工具-统计方法-排列图因果图

TS16949推进宣传(八) ---常用统计分析方法介绍（一）----排列图、因果图一、排列图排列图是找出影响产品质量主要因素的图表工具.它是由意大利经济学家帕雷托（Pareto)提出的.巴洛特发现人类经济领域中"少数人占有社会上的大部分财富,而绝大多数人处于贫困状况"的现象是一种相当普遍的社会现象,即所谓"关键的少数与次要的多数"原理.朱兰(美国质量管理学家)把这个原理应用到质量管理中来,成为在质量管理中发现主要质量问题和确定质量改进方向的有力工具. 1.排列图的画法排列图制作可分为5步: (1)确定分析的对象排列图一般用来分析产品或零件的废品件数、吨数、损失金额、消耗工时及不合格项数等. (2)确定问题分类的项目可按废品项目、缺陷项目、零件项目、不同操作者等进行分类。 (3)收集与整理数据列表汇总每个项目发生的数量，即频数fi、项目按发生的数量大小，由大到小排列。最后一项是无法进一步细分或明确划分的项目统一称为“其它”。 (4)计算频数fi、频率Pi和累计频率Fi 首先统计频数fi，然后按(1)、(2)式分别计算频率Pi和累计频率Fi

(1) 式中，f为各项目发生频数之和。 (2) (5)画排列图排列图由两个纵坐标，一个横坐标，几个顺序排列的矩形和一条累计频率折线组成。如图1所示为一排列图实例。 2.排列图用途 (1)确定主要因素、有影响因素和次要因素根据排列图可以确定质量问题的主要因素：累计频率Fi在0-80%左右的若干因素。是影响产品质量的主要因素，如图中焊缝气孔和夹渣。主要因素个数一般为1-2个，最多不超过３个。根据排列图可以确定质量问题的有影响因素：累计频率Fi在80-95%左右的若干因素。它们对产品质量有一定影响，称为有影响因素。根据排列图可以确定质量问题的次要因素：累计频率Fi在95-100%左右的若干因素，其对产品质量仅有轻徽影响，称为次要因素。 (2)抓主要因素解决质量问题将质量影响因素分类之后，重点针对1-2项主要因素进行改进提高，以解决质量问题。实践证明，集中精力将主要因素的影响减少比消灭次要因素更加有效。 (3)检查质量改进措施的效果采取改进措施后，为了检验其效果，可用排列图来检查。若改进后的排列图中横坐标上因素频数矩形高度有明显降低，则说明确有效果。二、因果图在找出质量问题以后，为分析产生质量问题的原因，以确定因果关系的图表称为因果图。它由质量问题和影响因素两部分组成。图中主干箭头所指的为质量问题，主干上的大枝表示主要原因。中枝、小枝、细枝表示原因的依次展开。 1.因果图的画法

质量管理工具-统计方法-散布图、直方图

TS16949推进宣传(九) ---常用统计分析方法介绍（二）----散布图、直方图一、散布图在质量问题的原因分析中，常会接触到各个质量因素之间的关系。这些变量之间的关系往往不能进行解析描述，不能由一个（成几个）变量的数值精确地求出另一个变量的值，我们称之为非确定性关系。散布图就是将两个非确定性关系变量的数据对应列出，标记在坐标图上，来观察它们之间的关系的图表。 1.散布图的画法 (1)收集数据所要研究的两个变量如果一个为原因，另一个为结果时，则一般取原因变量为自变量，取结果变量为因变量。通过抽样检测得到两个变量的一组数据序列。 (2)在坐标上画点在直角坐标系中，把上述对应的数据组序列以点的形式一一描出。注意，横轴与纵轴的长度单位选取原则是使两个变量的散布范围大致相等，以便分析两变量之间的相关关系。 2.散布图的用途 (1)确定两变量（因素）之间的相关性两变量之间的散布图大致可分下列六种情形。 1)强正相关（完全正线性相关）。x增大，y也随之线性增大。x与y之间可用直线y=a+bx(b为正数)表示。此时，只要控制住x，y也随之被控制住了，图1就属这种情况。图1

2)弱正相关。图2所示，点分布在一条直线附近，且x增大，y基本上随之线性增大，此时除了因素x外可能还有其它因素影响y。图2 3)无关。图3所示，x和y两变量之间没有任何一种明确的趋势关系。说明两因素互不相关。图3 4)弱负相关。图4所示，x增大，y基本上随之线性减小。此时除x之外，可能还有其它因素影响y。图4

5)强负相关（完全负线性相关）。图5所示，x与y之间可用直线y=a+bx(b为负数)表示。y随x的增大而减小。此时，可以通过控制x而控制y的变化。图5 6)非线性相关。图6所示，x、y之间可用曲线方程进行拟合，根据两变量之间的曲线关系，可以利用x的控制调整实现对y的控制。图6 (2)变量控制。通过分析各变量之间的相互关系。确定出各变量之间的关联性类型及其强弱。当两变量之间的关联性很强时，可以通过对容易控制（操作简单、成本低）的变量的控制达到对难控制（操作复杂、成本高）的变量的间接控制。 (3)可以把质量问题作为因变量，确定各种因素对产品质量的影响程度。当同时分析各种因素对某一质量指标的作用关系时，或某一质量现状的引发因素包含多种因素时，应尽可能将质量数据按照各种可能因素类型进行分层，如：按操作人员分层、按使用设备分层、按工作时间分层、按使用原材料分层、按工艺方法分层或按工作环境分层

模具部仓库管理规定及流程

模具部仓库管理规定及流程文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-MG129]

模具部仓库管理制度及流程一、总则第一条、为了使本公司的仓库管理规范化，保证财产物资的完好无损，根据企业管理和财务管理的一般要求，结合本公司的一些具体情况，特制订本规定及流程。第二条、仓库管理工作的任务：（1）每日仓管员根据本规定做好物资出库和入库工作，并使物资储存、供应、销售各环节平衡衔接。（2）做好物资的保管工作，如实登记仓库实物账，每月进行一次清查、盘点库存物资，做到账物相符。（3）积极开展废旧物资、生产余料的回收、整理、利用工作，协助做好积压物资的处理工作。（4）做好仓库安全保卫工作，确保仓库和物资的安全。第三条、对于一切手续不全的提货、领料事项，仓管员有权拒绝发货，向上级报告处理。第四条、仓库人员纳入公司模具事业部统一管理和调配。第五条、订购物料及收发流程：（1）采购根据模具事业部经理审批的各部订货单下达至供应商；（2）收发员暂收供应商所送物料，并将物料交由品质检验；（3）物料检测无异常，货仓开具入库单，各部开具领料单领料生产；

（4）供应商所送物料有品质异常的，则由货仓开具退货单、各部主管签字退回；（5）领用的物料在生产过程中，还存在有品质异常的，由各部主管开具退仓单退回仓库，仓库开具送货单退回供应商，接下来的步骤同上所述。（6）供应商每月结算单据：由订货单+送货单+退货单+月结单；各部每月结算单据：由领料单+退仓单附：流程图 (各部订货单) ( ) （暂收，交品质检验）（开具入库单） (退仓单) 领料单) 第六条、外发加工物料流程：（1）采购对外发物料询价，下单至供应商；（2）各部主管开具物料外发加工送货单、货物放行条及物料至收发员；（3）收发员依据外发加工送货单发货，供应商签收外发加工送货单；（4）部分物料加工送回时，收发员签收《暂收条》（一式两联），通知各部主管领料生产；

质量控制工具

质量控制工具在从事质量控制的工作中，一些经典的质量工具常常被用来将复杂的问题简单化，以及用图表等视觉方式来清晰地表达所发现的事件。一、流程图（Flow Chart）流程图是按顺序分别描述过程的各个阶段的图表。它可以按顺序展示操作、进入或流出系统的材料或服务，需要做的决定以及所涉及的人。描述的过程可以是任何事情：管理或服务过程，制造过程，质量改进计划过程。一个好的流程图可以直观地描述整个活动中所有过程的物流、信息流，让人很容易知悉整个过程。质量管理过程中常用的流程图有产品生产流程图、产品检验流程图、服务流程图等。流程图的目的是用图形描述与过程有关的要素、组成或任务。流程图有助于记录目的，并通过标准化的符号促进对过程和相互关系/过程间步骤相互依赖的统一理解。在高层次应用中，流程图目的在于让使用者理解一个复杂的过程是什么样的，而不提供那些不必要的或者是可能引起混淆的细节。流程图应用程序

1) 判别过程的开始和结束。 2) 设想、观察或判断从开始到结束的整个过程。 3) 规定在该过程中的步骤(输入、活动、判断、决定、输出)。 4) 画出表示该过程的一张流程图的草图。 5) 与该过程的有关人员共同评审该草图。 6) 根据评审结果，改进流程图草图。 7) 与实际过程比较，验证改进后的流程图。 8) 注明正式流程图的形成日期，以备将来使用和参考(可用作过程实际运作的记录，亦可用来判别质量改进的程度、机会)。举例：1. 银行ATM机主流程图 2. ATM机操作流程图

二、因果图（cause and effect diagram ）因果图，也叫鱼骨图或石川图，也被称为特性要因图，是一种用于分析质量特性（结果）与影响质量特性的因素（原因）之间关系的图。其目的是用图形记录分析与一个问题或机会（即结果）有关的因素（即原因）。因果图适用于解决问题的场合，或用于识别与一个问题或机会（即结果）有关的因素（即原因）的一般分析中，通过对影响质量特性的因素进行全面系统地观察和分析，可以找出质量因素与质量特性的因果关系，帮助解决问题或分析问题的团队理解这些因素是如何产生已知的结果，最终找到解决问题的办法。 1. 制作因果图的步骤（1）决定问题或质量的特性因果图在未画之前，应先决定问题或质量特性（结果），如对不良率、停机率、送修率、抱怨的发生、外观不良、尺寸不良等有关质量不良的问题特性加以确定。（2）准备适当的纸张，绘制因果图的骨架，将特性写在右端，自左画上一条较粗的干线（称母线），就是代表过程，并在干线的右端画一指向右方的箭头，在工作现场可用笔画在一张较大的纸上贴于现场。（3）把导致质量特性（或问题发生的）原因分类成几个大类，每大类画于中骨上，且以圈起来，

新旧七种质量管理常用七种工具对比

所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。新七大手法主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司 QC 旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。 QC 新七大手法：关系图、系统图法、KJ 法、箭头图法、矩阵图法、PAPC 法、矩阵数据解析法。一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等。检查表是QC 七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。使用检查表的目的：系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也就是确认有与没有或者该做的是否完成(检查是否有遗漏)。二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。制作排列图的步骤： 1 、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1 个月或3 个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。 2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数( 即频数) ；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。 3 、进行计算，即根据第(3) 栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4) 栏，然后计算出累计百分数，计入第(5) 栏。 4、作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。三、因果图法因果图又叫特性要因图或鱼骨图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。画因果分析图的注意事项： 1、影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。 2、讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。别人发言时，不准打断，不开展争论。各种意见都要记录下来。

质量管理常用的工具与方法

学习导航通过学习本课程，你将能够： ? 掌握因果图和排列图的使用方法； ? 掌握关联图的特点、分类和绘制方法； ? 熟悉系统图的应用范围和绘制方法； ? 了解PDPC发的特点、份额里和应用范围; 质量管理的常用工具与手法一、因果图和排列图 1. 因果图因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家石川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。因果图的程序一般而言，因果图的程序主要有五个：第一，简明扼要地规定结果。第二，规定可能原因的主要类别。第三，在右边方框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。因果图的应用图1 所示的是因果分析图。图1 因果分析案例图

从图1 可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等方面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2. 排列图排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。排列图的作用一般而言，排列图主要有三个用途：第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。第二，提出识别改进的机会。第三，用最小的努力获得最大的成功。排列图的应用【案例】快速热水器的排列图 2000 年，台州某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24 小时源源不断地供应热水。但在试验过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。

常用医疗质量管理工具

常用医疗质量管理工具 1、传统7种工具：调查表法、质控图、分类法（分层法）、排列图法（主次因素分析法）、因果分析图法（鱼刺图）、直方图法、散点图（相关图）。 2、PDCA循环（戴明环）：P（Plan）—计划，确定方针和目标，活动计划；D （Do）—执行，实地去做，实现计划内容；C（Check）—检查，总结执行结果，注意效果，找出问题；A（Action）—行动，对总结结果进行处理。未解决的问题进入下一个PDCA循环。 3、追踪方法学（Trace Methodology，TM）是经由接受过专门培训的专家使用特殊的追查方式去检视与感受病人所接受过的医疗服务质量。评价专家沿着病人接受过诊疗与服务的科室进行访查，同时从病人的角度实地了解服务流程与效果，以确认病人的安全、权利及隐私是否真正受到保障。 4、根本原因分析（Root Cause Analysis,RCA）：是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。 5、全面质量管理(Total Quality Management TQM)：指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 6、品管圈（Quality Control Circle QCC）：由相同、相近或互补之工作场所的人们组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思手法），来解决工作现场、QC777广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（．管理、文化等方面所发生的问题及课题。．

六种全面质量管理工具(精品)[详细]

六种全面质量管理工具随着质量运动的迅速铺开,许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理.可是,他们经常失望地发现,他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合. 以下介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题.每种工具的讨论都包括下列内容:何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序. 鱼缸会议这是一种组织会议的方式.不同的群体本着合作的精神,一起分享各自的观点和信息.因此,让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头,这种做法一定管用. 何时用:鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通. 何时不用:如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责,就不宜使用. 培训:会议召集人需要接受培训. 能达到何目的:迅速增进了解、扫除误解. 注意事项:这类会议影响巨大.可能会暴露实情,使内情人和旁观者感到受威胁,因此需要精心组织. 使用程序:把与会者安排成内外两圈.内圈人员会上比较活跃,外圈人员则从旁观察、倾听,必要时提供信息.会议结束时推荐改进方案,取得外圈人员的赞同. 横向思维这是一种为老问题寻找新解决方案的工具. 何时用:由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好,需要寻找新方法、新思路时使用. 何时不用:种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用. 培训:建议读Edward de Bono(爱德华)写的Lateral Thinking for 米anage米ent(管理中的横向思维)一书. 能达到何目标:开创新思路,激发创意,找出可行的解决方案. 注意事项: 需要传统的逻辑思维加以支持.爱德华建议,只有10%的解决问题过程采用横向思维. 使用程序:确定问题.运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案.对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍. 举例来说,某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失,公司不得不另寻出路.对此,公司经理们的本能反应是,从常规思路出发,为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段.不过,事态的发展很快表明,他们需要一种彻底的解决方案. 公司召开了一次集思广益会,对参加者不加任何框框.思路应能用得上现有的技能和经验,但只能把它作为起点.结果,横向思维把他们引向高尔夫球,成为一家成功的高尔夫球制造商. 帕雷托分析法(Pareto Analysis) 该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因(通常为20%). 何时用:凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时,都可使用这一方法.在一个改进项目的开始阶段尤为有用. 何时不用:如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法. 培训:需具备基本的统计知识以备分析之用. 能达到何目标:非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序,将资源集中在何处才能取得最佳效益.这种展示让企业各级一看就懂. 注意事项:仔细分析结果总是很重要;不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序. 使用程序:找出问题和可能的原因.收集有关原因的信息.绘制帕雷托分析图,横坐标表示原因,纵坐标表示问题,以出现次数、频率或造成的成本来表示.找出最关键的几个原因.依据重要性排序,利用改进技术消除产生问题的原因. 例如,某洗衣机制造商出现质量危机.在一次广泛的可信度测试中,一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买. 该公司具有完善的失误记录,列出的失误种类达22种.但运用帕雷托分析法表明,仅其中的4种失误就占了

常用医疗质量管理工具.

常用医疗质量管理工具 1、传统7 种工具:调查表法、质控图、分类法（分层法、排列图法（主次因素分析法、因果分析图法（鱼刺图、直方图法、散点图（相关图。 2、PDCA循环（戴明环:P（Plan—计划,确定方针和目标，活动计划；D（Do —执行, 实地去做,实现计划内容；C（Check—检查,总结执行结果，注意效果,找出问题;A（Action —行动，对总结结果进行处理。未解决的问题进入下一个PDCA循环。 3、追踪方法学（Trace Methodology,TM 是经由接受过专门培训的专家使用特殊的追查方式去检视与感受病人所接受过的医疗服务质量。评价专家沿着病人接受过诊疗与服务的科室进行访查,同时从病人的角度实地了解服务流程与效果,以确认病人的安全、权利及隐私是否真正受到保障。 4、根本原因分析（Root Cause Analysis,RCA是一项结构化的问题处理法,用以逐步找出问题的根本原因并加以解决,而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程,包括确定和分析问题原因,找出问题解决办法,并制定问题预防措施。 5、全面质量管理（Total Quality Management TQM:指一个组织以质量为中心,以全员参与为基础,目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 6、品管圈（Quality Control Circle QCC: 由相同、相近或互补之工作场所的人们组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右，然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（QC777手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。