集团公司合并财务报表的流程和方法及重要性

集团公司合并财务报表的流程和方法及重要性
集团公司合并财务报表的流程和方法及重要性

集团公司合并财务报表的流程和方法及重要性

摘要:财务状况是决定企业发展前景的一个关键因素, 财务管理则是企业管理的重点。自2007年我国新会计准则在上市公司执行以来, 合并财务报表分析和编制在企业财务管理中的重要性逐渐凸显。文章简单论述了集团公司合并财务报表的重要性, 分析了合并财务报表的流程和方法, 并就合并财务报表分析方法做出了研究。

关键词:集团公司; 合并; 财务报表; 分析方法;

集团公司合并财务报表, 指在由多个子公司组成的企业集团中, 由母公司编制的用来反映整个集团财务状况的会计报表。与子公司的财务报表编制相比, 集团公司的财务报表分析涉及的范围更广, 对于集团公司管理决策来说, 合并财务报表, 具有一定的必要性。为此, 笔者结合自身经验, 针对就集团公司合并财务报表分析的方法, 进行了探讨和分析, 也因此而具有了积极的意义。

一、合并财务报表之于集团公司的重要性

集团公司指以资本为联结纽带、由两个或多个子公司共同组成的企业法人联合体。集团公司多由母公司、子公司和参股公司组成, 其中, 母公司指依法登记取得企业法人资格的控股企业。如武夷旅游集团有限公司就由7家全资子公司、2家控股子公司、5家参股子公司、9家二级子公司, 2家非法人单位、代管6家公司、代管4家事业单位共同组成。集团公司具有经营规模大、管辖单位多等特点。财务报表是记录企业一定时期的财务状况、经营成果和现金流量的载体。通常来说, 集团公司合并财务报表所涉及的内容包括集团筹资、投资、日常营运、资金调度、财务控制、分配信息等。合并财务报表不仅包括合并资产负债表, 还包括合并利润表。此外, 合并所有者权益变动表和附注和合并现金流量表等, 也属于合并报表的范畴。从本质来讲, 集团公司合并财务报表的目的是出于管理需要, 通过合并财务报表为股权公司的股东提供财务信息, 为控股股东、债权人等经济决策提供参考依据。确切来说, 集团公司合并财务报表, 保障了集团股东、债权人的知情权, 增加了内部财务管理的透明度, 可以为领导班子经营管理和投资决策提供参考依据。简而言之, 这不仅增加了内部稳定, 还能提高企业的抗风险能力。通过合并财务报表, 可以最大程度避免集团内部交易, 防止子公司出现各种粉饰会计信息的行为。

二、简析合并财务报表的流程和方法

1. 合并财务报表的工作流程

集团公司合并财务报表的流程大致如下, 适应会计政策合并底稿调整和抵

消分录汇总报表金额完成合并报表。其中, 适应会计政策是合并财务报表的第一步。集团公司的财会人员在编制合并报表前, 要确保母公司和子公司的会计期间相适应。如果母公司的会计政策和子公司的不一致, 要求子公司以母公司的会计政策为准绳做出调整。如果因某些原因无法做出调整, 子公司要做的是:不得违背母公司的会计原则, 站在集团公司的立场上, 编制或设计财务报表。如果母公司的会计期间和子公司的有明显不同, 子公司要以母公司的会计期间为标准, 去调整企业的会计期间。如果无法调整, 同样需要按照母公司的会计期间原则来编制自己的财务报表。在编制财务报表中, 底稿合并是基础性工作, 底稿合并工作的

工作量都不大。集团公司会计将母、子公司各项目的总资金汇总到一起, 就可得出合并金额。调整分录和抵消分录, 是合并财务报表工作中极其重要的一个环节, 这个环节的工作出现了失误, 财务报表中的部分项目也会受到影响。在这一环节中, 固定资产多计提的折旧调整是重点, 需要注意的是, 在涉及调整和抵消固定资产折旧的时, 要通过固定资产减值准备等科目来调整和抵消, 而非累计折旧。汇总合并报表的金额不是母、子公司项目总金额的简单汇总, 它对数据的全面性、关联性要求较高, 会计人员要将各项目资产、负债项目的详细金额一一列出, 还要将其与权益项目、收入和费用合并到一起, 得出最终的合并金额。集团公司会计需要按照底稿中合并金额, 编制、生成合并报表, 并确保报表的正式性、规范性。然后将其上传到董事会, 集团公司的财务报表工作才算结束。

2. 集团公司财务报表合并方法和路径

当前, 在市场上, 某企业想获得其他企业的股份, 只有通过两种路径去达到自己的目的。第一条路是用企业的现金、票据、债券, 或者其他资产, 去收购对方的股份。另一条路就是用企业持有的股票, 去和对方交换股票, 将双方股权合并到一起。这两种方法, 分别

被称为购买法和权益集合法, 这两种方法也是当前公司企业合并中最常用的方法。其中购买法重点是借助现货币现金、股票、债券等, 开展购买活动, 企业的购买成本就是企业在购买行为中, 用到的现金货币、股票和债券。购买法有一个明显的特点, 即公司所购买的企业资产归为收购者所有, 被购买企业的资产价值因为出现了新的计价基础, 所以要被重新确定。此外, 购买中形成的商誉也会要重新确认, 加上增值摊销, 公司的合并收益可能会降低。顾名思义, 权益集合法指两个及两个以上的公司权益的结合和合并, 这种方法多会用到股票表决制。与收购法不同的是, 权益集合没有出现新的计价基础, 资产价值不被重新确定, 公司合并财务报表在编制时仍沿用被购买企业资产和负债账面价值。此外, 在购买过程中的商誉状况也不会给企业合并收益带来影响。

三、集团公司合并财务报表分析方法

1. 分析其运营能力

企业运营能力是企业综合能力的体现, 集团公司的运营能力可以通过应收账款周转率、流动资产周转率、存货周转率、现金比率、固定资产周转率、总资产周转率等反映出来。为何要分析集团公司的运营能力呢, 作用有以下两方面:首先, 对企业资产的运营效率做出正确评价, 为债权人决策、监管、维权提供相关的信息。其次, 及时发现公司运营中存在的问题, 及时做出改进, 同时根据相关数据和指标制定经营战略, 为今后的发展做好准备, 提高公司的经营管理水平。集团公司在合并财务报表时, 所涉及项目非常多, 包括周转指标所涉及的存货, 还包括应收应付款、收入、成本等。这些, 都是合并报表抵销科目不可或缺的组成部分。要想考察、了解企业偿付利息的能力是否稳定, 通常要计算5年或5年以上的利息保障倍数。保守起见, 多数公司在确定基本的利息偿付能力指标时, 会以5年终最低利息保障倍数值为参考标准。基本的利息偿付能力指标在计算时要注意的有, 结合损益表来分析企业偿还债务的能力, 利息支付保障的分子只包括经常收益, 要注意火灾损失类特别项目、停止经营、会计方针变更给偿债能力带来的影响, 利息费用要将资本化的利息费用和用作当期费用反映的利息费用都包括进去。

2. 集团公司盈利能力分析

顾名思义, 盈利能力即集团公司获取利润的能力。盈利能力又称资金或资本增值能力。盈利能力可从侧面反映集团公司的经营状况, 负责人的能力。整体来看, 企业盈利能力会通过企业成本费用利润率体现出来, 当然, 通过总资产报酬率、净资产收益率, 我们也可以估测企业的运营能力。集团公司在分析合并报表盈利能力指标时, 需要就以下三点给予关注:首先, 通过分部报告了解分部业绩。分部报告, 简而言之, 就是经营分部、地区编制的公司财务报告。分部报告的项目内容主要有营业收入(利息净收入、手续费及佣金净收入、其他收入) 、销售费用、营业利润、资产及负债总额等。借助分部报告, 集团公司可以分行业、地区, 区别计算盈利能力指标区, 以减少子公司之间指标不同、利益因素带来的干

扰, 了解集团公司真实的盈利能力。然后, 区分非经常性损益。虽然从关联上看, 非经常性损益与公司正常经营业务不存在直接关联。但是它同样能给公司盈利能力带来影响。公司会计应对非经常性损益项目加以关注, 在财务报告附注中, 核实并明确非经营性损益的真实性、准确性、完整性在计算盈利能力指标时, 剔除那些不能反映企业当期的经营成果和获利能力的非经常性损益。再次, 引入比较客观的现金流量指标, 结合现金流量分析企业的盈利能力。

3. 发展能力和偿债能力分析

发展能力又称成长能力, 企业发展能力指企业借助生产经营积累、形成的发展潜能。企业的发展能力直接决定了企业的发展速度和规模。反映企业发展能力的指标非常多, 企业销售收入增长率和总资产增长率, 是企业发展能力的反映。同样, 营业利润增长率、净收益增长率, 也能体现企业的发展能力。在集团公司合并财务报表中, 分析企业的发展能力, 要密切关注各指标尤其是资产收益率、净利润率的内部关系。如果企业的收入增长率较高, 利润增长率却呈下降趋势, 从中可以看出, 企业运营质量不高, 这样企业在发展中隐藏着诸多问题。此外, 集团公司内部还要在横向上比较不同行业、地区的发展能力。在此基础上, 结合国家政策、行业市场现状、发展环境等因素, 对公司未来的发展能力做出客观评价, 为投资决策提供有益参考。偿债能力即企业支付现金偿还债务的能力, 企业的偿债能力主要通过资产负债率和现金比率等指标反映出来。集团公司合并财务报表分析企业的偿债能力, 要先明确这一点, 在不存在交叉担保的情况下, 作为独立法人, 集团只对自身债务负责。这也要求会计在公司偿债能力分析时, 要突出单体报表的分析, 根据单体报表, 全面分析集团公司的融资模式, 资金管控状况, 掌握公司在借贷、经营方面的实际情况, 以减少集团公司的经营风险。

综上所述, 集团公司合并财务报表分析具有一定的复杂性。财务部门、会计人员要认真研究公司合并财务报表分析方法, 注意合并财务报表分析细节问题, 争取通过合并财务报表分析全面反映公司的经营状况, 尽最大力量为公司发展、管理加油助力。

工作流程管理的重要性

工作流程管理的重要性 对成长企业来说,“成长的关键不是经济环境,也不是市场条件,而是企业自身的管理条件”,从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。好的管理在于好的流程,好的流程在于好的执行。 企业发展到一定规模后,由企业一把手管理全部业务的局面难以为继,然而由于缺乏组织上的准备,没有系统地计划及在关键岗位上培养对象,管理团队薄弱,业务流程模糊,领导人长期事必躬亲,其他员工难以分担职责,严重影响企业发展后劲。 从另一个角度来看。企业发展靠两条腿,一是经营,二是管理。不同阶段的企业,经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的,首先要做生意,管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作,是怕丢失什么的一个命题。初创企业,本来什么都没有,也不怕丢什么,那么主要是生存问题。发展到一定阶段的企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了,有了一定的营业规模和资源,首先考虑的是,先把目前的经营业绩保住,因为一旦出问题,第一,谈不上发展,第二,出任何的小问题,企业可能就经受不起,尤其是成长中的企业。所以说,初创企业重经营,成长型企业重管理。 管理有五个载体: 第一是理念。要想管理,必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上,没有制度,空谈管理,是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。 第二是结构。采取什么样的管理结构、管理的架构,决定了管理的内容和管理的效果。 第三是工作流程。流程制度好比法律,可以起到强制性的作用。 第四是管理的手段,是人为?还是信息化? 第五是人。人是最复杂的因素,因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象,比较复杂,从这五个问题入手抓管理,就抓住了管理的钥匙。 从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的又一关键要素。 好的流程在于好的执行 在成长型企业传统的业务处理过程中,经过定义的工作流程(通常是一些规章制度)是否能够按照预定的业务规则良好的执行,取决于参与流程的人的自觉性以及领导管理的尺度,也就是说人是流程执行中最善变的因素,这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。当然对于执行流程过程中的一些客观因素(如参与流程的某一人员外出)造成业务流程在特定的环节脱节,也会影响企业的工作效率。 对于很多成长型企业主来讲,在度过企业成长之初的危险期后,由于业务出身,很多时间依然用在处理具体业务上面,一不放心,二不习惯。领导人的很多精力淹没在日常工作中,协调、协调再协调取代了应该的管理工作。 让日常的基本业务交给规范的工作流处理,通过授权机制,解放自己的头脑,腾出时间思考企业的发展,处理危机,抓住商机,定期改进原有的工作流应是成长型企业主要关注的。

工作分析的流程、作用与意义

职等职级体系干部序列 一、基本概念及相关术语: 1、工作分析,又称职务分析,是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术,对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系,进行分解、比较与综合,确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手: (1)工作分析的主体是:工作分析者; (2)工作分析的客体是:工作岗位; (3)工作分析的对象是:岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 (4)工作分析的结果是:职务说明书。 (5)工作的具体形式或是职业、职务、职位(岗位)、任务与要素。 (6)分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 (7)工作分析活动的实质:就是从不同个人职业生涯的调查入手,顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程,并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素:是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上,开启机床,加工工件等均是工作要素。 3、任务:即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责:个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位:也称岗位,指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合,职位与个人是一一匹配的,也就是有多少个职位就有多少人,二者的数量相等,例如,为了达到组织的生产目标,必须搞好生产管理,包括:生产计划、生产统计、生产调度等,为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中,生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务,对生产计划的质量负责;生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务,对生产信息的准确性、完整性和及时性负责;生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务,对高度的有效性和及时性负责;生产科长完

工作分析的目的、作用与程序

工作分析概述 ?工作分析的目的 ?工作分析的作用 ?工作分析的程序 ?工作分析和其他人力资源工作 ?岗位分析 ?职能分析 ?工作问卷 ?工作分析表 ?工作分析问卷调查表 ?工作分析信息的种类 ?工作说明书 ?工作说明书范例一 ?工作说明书范例二 ?工作说明书范例三 ?工作说明书范例四 ?人事主管岗位职责 ?培训主管岗位职责 ?劳动工资员岗位职责 工作分析的目的 一个组织的工作涉及到人员、职务和环境三方面的因素。有关工作人员的分析包括工作能力、工作条件等方面;有关工作职务分析包括工作范围、工作程序、工作关系等内容;有关工作环境包括工厂的环境、使用的设备等范畴。而职务分析即为分析工作所涉及的人员、事务、物质三种因素,并形成经济有效的系统,以便于提供就业资料、编定训练课程及解决人与机械系统的配合,以发挥人力资源的有效利用为目的。 职务分析分别涉及有关工作人员、工作职务及工作环境,所以工作人员的分析包括人员条件、能力等,经分析而编制成职业资料(Occupation Information),有助于职业辅导(V ocation Guidance)工作的发展,达到人尽其才的目的。工作职务分析包括工作任务、工作程序步骤及与其它工作的关系,对于员工工作上的任用、选调、协调合作有所帮助,使组织发挥系统的功能,达到适才适职的目的。至于工作环境的分析包括工作的知识技能、工作环境设备,使员工易于应付工作的要求,并使人与机器系统相互配合,从而达到才尽其用的目的。 由以上分析可知,工作人员的分析乃“人与才”的问题;工作职务的分析乃“才与职”的问题;而工作环境的分析乃“职与用”的问题。“人与才”、“才与职”、“职与用”三者相结合乃是人力资源的运用,通过组织行为以达到组织目的。如下所示:

总结的重要性

总结的重要性 我们都知道,学习是要通过总结来提高的。古代曾子曰:“吾日三省吾身”,现代老师也经常会告诉学生,要适当总结,那么总结在学习和工作过程中带来的重要性到底有哪些呢? 工作总结是对一定时期内的工作加以总结、分析和研究,肯定成绩,找出问题,得出经验教训,摸索事物的发展规律,用于指导下一阶段工作的一种书面文体。它所要解决和回答的中心问题,不是某一个时期内要做什么、如何去做、做到什么程度的问题,而是对某种工作实施结果的总鉴定和总结论,是对以往工作实践的一种理性认识。工作总结是做好各项工作的重要环节,通过它可以全面地、系统地了解以往的工作情况,可以正确认识以往工作中的优缺点,可以明确下一步工作的方向,少走弯路,少犯错误,提高工作效益。 工作总结还是认识世界的重要手段,是由感性认识上升到理性认识的必经之路。通过工作总结使零星的、肤浅的、表面的感性认识上升到全面的、系统的、本质的理性认识上来,寻找出工作和事物发展的规律,从而掌握并运用这些规律。毛泽东同志曾指出:领导者的责任就是不断指出斗争的方向,规定斗争的任务,而且必须总结具体的经验,向群众传播这个经验,使正确的获得推广,错误的不致重犯。 写好工作总结,须勤于思索,善于总结。这样可以提高领导的管理水平,具有工作能力的干部总结中,须对工作的失误等有个正确的认识,勇于承认错误,可以形成批评与自我批评的良好作风。写好总结须从以往的工作实际出发,可养成调查研究之风。 所以,写好工作总结是非常重要的,可以起到承上启下的作用,不仅总结能帮助我们理顺知识结构,突出重点,突破难点,在总结的过程中还帮助我们稳固知识点和技术难点,为后续内容做好准备工作。也正是在这种在不断地遇见问题、发现问题、解决问题并总结归纳的过程才使我们不断地成长与提升。 因此,人也要学会常常总结自己,人生就是一个不断反省不断进步的过程,总结有利于及时找到自己的不足并改正,特别是优秀、高质的总结更能收到事半功倍的效果。所以培养员工养成良好的总结习惯和总结方法,有利于对自己的工作和生活进行合理的规划。总结给了人努力工作的动力,培养了人思考的习惯,使工作更有效率,头脑更加清醒,目标更加明确,工作更有意义,不能不说是提高工作效率的一条极其重要途径。

工作分析的流程、作用与意义

职等职级体系干部序列 、基本概念及相关术语: 1、工作分析,又称职务分析,是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术,对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系,进行分解、比较与综合,确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手: (1)工作分析的主体是:工作分析者; (2)工作分析的客体是:工作岗位; (3)工作分析的对象是:岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 (4)工作分析的结果是:职务说明书。 (5)工作的具体形式或是职业、职务、职位(岗位)、任务与要素。 (6)分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 (7)工作分析活动的实质:就是从不同个人职业生涯的调查入手, 顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程,并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素:是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工 具、将夹具与加工件安装在机床上,开启机床,加工工件等均是工作要素。 3、任务:即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工 作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责:个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一 个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位:也称岗位,指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合,职位与个人是一一匹配的,也就是有多少个职位就有多少人,二者的数量相等,例如,为了达到组织的生产目标,必须搞好生产管理,包括:生产计划、生产统计、生产调度等,为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中,生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务,对生产计划的质量负责;生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务,对生产信息的准确性、完整性和及时性负责;生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务,对高度的有效性和及时性负责;生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务,对整个生产管理工作的质量负责。

企业流程重要性

企业的制度,规定了员工的工作内容,而企业的程序规定了员工该如何更好的完成自己的本质工作。一个客观、合理、优良的工作流程,能有效的限制员工的主观随意性、做事的隐蔽性,能够更好的加强各部门之间的相互监督与促进,能够尽量避免工作漏洞,减少不必要的经济损失,实现企业效益的最大化。 然而,在企业的程序管理中,相当多的企业都存在一个通病:即重视业务流程的规划,而轻视对业务流程的管理。我公司也不例外,具体来说主要存在以下问题: 1、有流程,无执行,流程形同虚设。企业制定的流程大多停留在书面上,但真正被用于实践中的很少。 2、流程与实际运作脱节:由于外部环境的变化,企业的运作也随之而变,这本是应该的,但实际情况是指导业务规范运作的流程往往还停留在过去的状态,导致最终的结果是对流程的放弃和不信任。 3、流程与流程之间的割裂:特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上,由于流程之间的割裂,导致企业内部存在着大量的界面冲突,于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。 4、有了流程管理僵化,没有流程管理混乱:即“一管就死,一放就乱”,在效率和效果上难以找到最合理的解决方案,这一点对于大多数的企业来说一直是个头痛的问题。 5、业务流程的根本是业务,但流程业务的授权和监管不同步。当业务运作出现错误时,往往所导致的结果是责任不清,互相推脱。 6、流程繁多,层次不清:许多企业制定了大量的业务流程,但没有对流程进行体系化的分层和分级管理,以至于无法保证对业务战略和目标的实现。 这些问题的根本原因都归于对业务流程管理的薄弱和不到位,直接导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化,因此,我公司领导针对工作程序中存在的问题,结合各部门实际情况,对公司11个部门的工作程序进行了重新修订和完善,要求每一名员工、每一名中层领导真正参与进来,根据外部市场和环境的变化,并在具体工作中得到良好验证的工作流程完善到新程序中来,将原程序中已经不适应新环境、新市场的款项淘汰,而且加强各部门之间程序的关联性,明确各部门责权范围,尽量避免界面冲突、责任不清、互相推诿现象。要求公司任何一项工作必须采取一定的方式,具有一定的形式,履行一定的手续,遵循一定的步骤和在一定的时限内完成,而不是杂乱无章、无章可循的完成。 程序不在于“多”,而在于“清”,即:各部门之间关联与界面清晰、责权分明;各级领导管理清晰、层次分明;新老程序变更清晰、时间分明;授权与监管同步,奖惩分明。“绝对不犯错误”是做不到的,但如果有一个好的决策程序,我们却可以做到少犯错误。让我们一起遵守公司的每一道程序,严格按照程序办事,

公司管理制度和工作流程的关系和人力资源管理工作的作用

公司管理制度和工作流程的关系和人力资源管理工作的作 用 一、人力资源---定岗定员-----可以一人多岗,但职责权限要明确 人员结构---老—中---青---合理搭配,三者的不同任职资格明确(便于招聘时对新人的要求),注重主管---科长—一线职工的针对性培训,三者在一定条件下可相互转化。 (一)、制度和工作流程的作用 作了,但怎样把工作做好,需要公司制工作分工后,知道自己有什么工订对各项工作的要求,这就是各项工作管理制度—工作的目标任务。 任务要完成,达到想要的效果(目标),要通过各相关部门共同协调完成,这就要制订为完成工作目标所需的工作流程。这个流程可以在制度中体现,也可以根据需要单独制订,各部门遵循其规定执行。 这个流程就是为实现任务目标采取的方式、方法,工作流程在初期制订后在执行时根据实际需要和企业新形势下不断改进完善,满足制度目标要求。 管理制度可以分为几个大块:财务管理制度、销售管理制度、技术管理制度、质量检验管理制度、制造部管理制度、人力资源管理制度、行政事务管理制度、供应部管理制度、仓储物流管理制度等,制度应该由部门主管根据自己部门的工作任务和积累的经验,总结出规律性的东西和各种可能发生的意外情况,制定出制度的初稿,初稿不考虑篇幅长短,要把可能遇到的情况全面地反映出来,提交企管部门,企管部门从企业整体、法律法规、同行业相关制度参考后完善初稿,提交经理办公会讨论后实施。根据考核效果评价各项制度是否完全符合公司管理需要,必要时进行修改。 (二)、定岗、考核部门和员工行为

为实现工作制度的要求和按照工作流程进行管理各项工作,就要制订公司内部工作流程图,根据流程图定员定岗。明确自己部门和岗位的职责和权限。合理开展工作。 企管部门根据各部门及不同岗位的职责和权限制订绩效考核制度,根据制度规定监督实施的过程符合工作要求,并根据目标要求考核工作绩效。这就是为什么要明确部门职责权限。考核岗位绩效就必须明确岗位职责权限和绩效考核标准便于进行打分。 根据工作流程进行工作可以规范员工的行为; 绩效考核制度可以对部门和员工的工作成绩进行考核。 (三)、不同岗位人员的能力要求 制度和流程规范后,各部门科室根据规定要求进行工作,是否能够高质量、高效率的 完成工作任务,好要看科长的组织能力和员工的业务能力。主管要有能够做出正确决策和组织能力,员工要具备岗位技能。这就要制订岗位能力要求准则,这个准则也是招聘时对应聘人员的能力要求。 合格的岗位人员获得途径有两个:招聘和培训。 (四)、招聘 因企业增加业务范围或企业扩建,需要增加岗位和人员,企业就要有招聘工作。 根据岗位能力准则和任职要求招聘员工,制订合理的招聘程序,公平公开地选择员工。 招聘工作前明确的问题: 1)岗位职责2)岗位能力准则3)新员工待遇4)人事管理制度,包括新员工的试用

项目前期工作流程及重要性

项目前期工作流程及重要性 东西部经济研究院 一、建设项目前期工作概念 项目管理是综合管理工程,它涉及建设项目立项决策阶段的管理(就是项目的前期工作)、项目的设计管理、资金筹措管理、项目的监理管理、项目的招标投标与合同管理、项目的施工管理、项目的竣工验收、项目的后评价、项目管理信息系统等。 项目前期工作是指建设项目从谋划确定到开工建设之前所进行的全部工作,是整个项目建设程序中非常重要的阶段。项目前期一般指自规划确定项目名称和选址工作开始,至项目开工批复的全部组织、实施和管理工作。具体分三个阶段,建议书→可研→初设(实施方案)。 二、建设项目前期工作的主要内容 项目前期工作主要包括以下内容: (一)建设项目的必要性论证工作,具体为项目建议书。 项目建议书又叫做预可行性研究报告,它是由项目提出单位根据规划发展要求,结合自身各项资源条件,向上级主管部门提出的具体项目建设的轮廓设想和书面文件。项目建议书阶段主要是对投资机会进行研究,以便形成项目设想,确定项目设想是否合理,通过市场预测研究项目产出物的市场前景,利用静态分析指标进行经济分析,作出对项目的评价,以便提出针对这一项目设想有前途或投资机会不成

立的肯定性意见。项目建议书由上级主管部门审查、批准后,即可列入项目前期工作计划。上级主管部门对项目建议书的审批通过关系到项目能否继续进行,是项目能往下进行的前提条件。 (二)技术经济可行性研究论证工作,具体为建设项目的预可行性研究、可行性研究工作等(环境影响评价、招投标方案、审批可研)。 可行性研究是在项目投资决策前,通过对拟建项目有关的工程、技术、经济、社会等各方面情况进行深入细致的调查、研究、分析,对各种可能拟定的技术方案和建设方案进行认真的技术经济分析和 比较论证,对项目建成后的经济、环境和社会效益进行科学的预测和评价。在此基础上,综合研究项目在技术上的先进性和适用性,经济上合理性和有效性,以及建设上可能性和可行性。由此确定该项目是否应该投资和为何投资,或就此终止投资等结论性意见,为项目投资者和决策者提供可靠的科学决策依据,并可作为开展下一步工作的基础。可行性研究报告根据批准的项目建议书的进一步深化,收集资料对项目进行进一步论证和定位,综合评选,确定经济上合理,技术上先进,条件上具备,实施上可行的最佳方案,为项目决策提供依据。可行性研究报告需要得到行业专家的论证和主管部门的批准。可行性研究报告为投资者和决策者提供可靠的决策依据,并可作为下一步工作开展的基础。 国家规定,不同行业的建设项目,其可行性研究报告包括的内容可以有不同的侧重点,但一般要求具备以下基本内容:(1)项目提出的背景和依据;(2)建设规模、市场预测和确定的依据;(3)技术工艺、主要设备、建设标准;(4)资源、原材料、燃料供应、动力、运输、供水等协作配合条件;(5)建设地点、厂区布臵方案;

精细化工作标准流程,有效发挥办公室职能作用

精细化工作标准流程,有效发挥职能作用 办公室是公司的基本管理单位,直接为公司领导和各部室服务,同时也承担对外公关接待服务职能,其职能主要体现为参谋助手、协调综合、审核把关、运转保障和督促检查等五个方面。其工作特点大致可以概括原则性强、服务性强、突发性强、内容繁琐。办公室承担的职能、工作内容的繁琐性和工作性质的服务性决定必须进行科学化精细化管理,这是提高办公室管理工作整体效率的必由之路,办公室工作精细化管理当从工作流程、岗位职责、绩效考核、规章制度、保障手段和人员素质等方面着手,运用科学理论和方法指导和推动工作实践。 一、指导思想 以科学发展观为指导,按照“重在持续、重在提升、重在统筹”的要求,以“精心办文、悉心办会、细心办事、热心待人”为重点实施精细化管理。充分发挥办公室当参谋、抓协调、督落实、办实事的工作职能,把“精、准、细、严”的要求落实到各个工作流程、各个岗位的职责要求和每个员工的行为规范,实现工作到岗、责任到人,为促进公司发展发挥好参谋助手作用。 二、工作目标 围绕三个服务,即“服务领导、服务部室、服务员工”,

通过实施精细化管理,培育“高效廉洁、求真务实”的工作作风,把各项工作程序化、精细化、规范化,努力实现“思想有明显提高、作风有明显转变、纪律有明显增强、工作有明显突破、形象有明显改善”的目标。 (一)办文办会规范严谨 按照有关规定,切实做好公司和办公室的各类会议和活动的承办工作。主要包括提出会议方案、会议主题、会议讲话、会议文件等相关材料,落实参会人员、车辆安排、食宿安排、会议物资、安全保卫等相关工作,做好会场布置、会中服务、讲话整理、会议纪要、会议确定的工作任务和会议精神的督查落实等工作。 责任人:行政秘书接待秘书 (二)调查研究广泛深入 紧紧围绕上级有关会议精神和文件要求,充分发挥办公室的职能作用,切实加强调查研究,为领导决策提供全面准确的信息和切实可行的意见建议,做到参谋不掺和、到位不越位,力争办公室服务水平有大的提高。 责任人:办公室主任副主任 (三)督导检查有力有效 1.紧贴公司各项工作部署开展督查。对领导决策事项进行专项督查;对工作中存在的突出问题,特别是部室和员工反映强烈的热点、难点问题,组织专门力量跟踪督查;对

excel-合并财务报表

三步实现用EXCEL进行集团报表合并 康愉子康愉子2016-03-17 14:00:11 集团企业大多有合并报表的需要,金蝶、用友等常用财务软件也都提供了合并报表系统,用起来很方便但价格并不低。 对于下属单位不多属于发展阶段的集团企业来说,或许选择用EXCEL进行报表合并是很实用的办法,接下来,我们就看怎样三步实现集成报表合并。 第一步规划报表存放,准备报表模板格式并规范报表命名 下图是我定义的目录结构,单体报表和合并报表放在同一个目录,确保每月的文件名是有规律的。 下图是资产负债表的格式,所有单体公司报表格式必须完全一致。 合并资产负债表中设置有【汇总报表】、【工作底稿】、【合并报表】三个页签,【汇总报表】、【合并保表】的格式与单体报表格式保持一致,工作底稿体现个别数、汇总数、抵消数。

第二步设置集团合并资产负债表的取数公式 汇总报表需要将单体报表的数据进行累计,EXCLE至少有两种方式可以实现,一种是用EXCEL 的合并计算功能,一种是直接设置公式,我采用的是第二种方式,个人觉得用公式更简洁好维护。 如图4,C6单元格的公式【='E:\98合并报表\[A公司(2015年1月)资产负债表.XLS]资产负债表'!C6+'E:\98合并报表\[B公司(2015年1月)资产负债表.XLS]资产负债表'!C6 】就是将所有单体报表数据进行合计,用跨工作表取数实现。 因为格式与单体表格式是完全一致的,设置完一个公式后,其它单元格公式可直接填充。 工作底稿实际上也是跨表页取数,原理与汇总表取数逻辑一致。考虑到财务人员每个月都需要编制报表,在工作底稿中,使用了一个新的函数INDIRECT函数,根据表头中的月份和公司名称,动态获取个别报表数据。 如图5 B单元格的公式设置为【=INDIRECT("'["&B$3&"("&$C$2&")资产负债表.xls]资产负债表'!C6")】,公式中读取了B3单元格的公司名称及C2单元格的月份,连接成单体公司个别报表名:A公司(2015年1月)资产负债表.xls。这样,当做2月份报表的时候,只需要将1月份的文件复制一份,然后修改C2单元格的期间,就自动读取单体公司2月份的个别报表。若是有新增的公司,则只需要复制B列,并在第3行修改公司名称即可。

2019版合并报表格式

附件 1: 合并财务报表格式(2019 版) 合并资产负债表 会合 01 表

金融企业资产负债表中的有关行项目在本表中的列示说明: 1.金融企业资产负债表中的“现金及存放中央银行款项”行项目在本表中的“货币资金”行项目中列示。 2.金融企业资产负债表中的“存放同业款项”“融出资金”行项目在本表中的“拆出资金”行项目中列示。 3.金融企业资产负债表中的“应收款项”行项目在本表中的“应收票据”“应收账款”“应收款项融资”行项目中列示。 4.金融企业资产负债表中的“存出保证金”“应收代位追偿款”

“保户质押贷款”行项目在本表中的“其他流动资产”行项目中列示。 5.金融企业资产负债表中的“应收分保未到期责任准备金”“应收分保未决赔款准备金”“应收分保寿险责任准备金”“应收分保长期健康险责任准备金”行项目在本表中的“应收分保合同准备金”行项目中列示。 6.金融企业资产负债表中“金融投资”行项目下的“交易性金融资产”“债权投资”“其他债权投资”“其他权益工具投资”子项目分别在本表中的“交易性金融资产”“债权投资”“其他债权投资”“其他权益工具投资”行项目中列示。 7.金融企业资产负债表中的“存出资本保证金”“独立账户资产”行项目在本表中的“其他非流动资产”行项目中列示。 8.金融企业资产负债表中的“应付短期融资款”行项目在本表 中的“短期借款”行项目中列示。 9.金融企业资产负债表中的“应付款项”行项目在本表中的 “应付票据”“应付账款”行项目中列示。 10.金融企业资产负债表中的“应付赔付款”行项目在本表中 的“应付账款”行项目中列示。 11.金融企业资产负债表中的“预收保费”行项目在本表中的“预收款项”行项目中列示。 12.金融企业资产负债表中的“同业及其他金融机构存放款项” “吸收存款”行项目在本表中的“吸收存款及同业存放”行项目中列示。

最新合并报表模板及编制方法资料

合并报表模板及编制方法 最近正在学习关于合并报表的编制,正好找个一个模板和大家共享下。 合并财务报表通俗理解给大家分享! 母公司和子公司之间发生的业务放在整个企业集团的角度看,实际相当于企业内部资产的转移,没有发生损益,而在各自的财务报表中分别确认了损益;在编制合并财务报表时应该编制调整分录和抵销分录将有关项目的影响予以抵销。 首先总结一下常见的母子公司之间的内部抵销事项 (一)与母公司对子公司长期股权投资项目直接有关的抵销处理 1、母公司对子公司长期股权投资项目与子公司所有者权益项目的调整和抵销 2、母公司内部投资收益与子公司期初、期末未分配利润及利润分配项目的抵销 (二)与企业集团内部债权债务项目有关的抵销处理 1、内部债权债务的抵销 应收账款与应付账款;应收票据与应付票据;预付账款与预收账款; 持有至到期投资与应付债券投资;其他应收款与其他应付款 2、内部利息收入与利息支出的抵销 (三)与企业集团内部购销业务有关的抵销处理 1、内部商品交易:内部销售收入与存货中包括的未实现内部利润的抵销 2、内部固定资产交易:内部固定资产、无形资产原值和累计折旧、摊销中包含的未实现内部利润的抵销 (四)与上述业务相关的减值准备的抵销 因内部购销和内部利润导致坏账准备、存货、固定资产、无形资产、长期股权投资等计提减值准备的抵销 下面分项目分析调整分录的编制 一、内部投资的抵销 (一)母公司的长期股权投资与子公司所有者权益的抵销 1、对子公司的个别财务报表进行调整 长期股权投资有两种类型,同一控制下企业合并取得的子公司和非同一控制下企业合并取得的子公司。 对于第一种情况不需要将子公司的个别财务报表调整为公允价值反映的财务报表,只需要抵销内部交易对合并财务报表的影响即可。 对于第二种情况即非同一控制下企业合并取得的子公司应该以购买日的公允价值为基础,按权益法调整对子公司的长期股权投资。 调整步骤包括: (1)以合并日为基础确认被合并方资产负债公允价值和合并商誉。 注意调整账面价值与公允价值的差额 (2)按权益法对被投资方净利润作出调整,按调整后的净利润确认成本法与权益法的

合并财务报表表格

合并财务报表 一、对子公司的个别财务报表进行调整 对于非同一控制下企业合并中取得的子公司,应当根据母公司在购买日设置的备查簿中登记的该子公司有关可辨认资产、负债的公允价值,对子公司的个别财务报表进行调整,使子公司的个别财务报表反映为在购买日公允价值基础上确定的可辨认资产、负债等在本期资产负债表日应有的金额。 二、按权益法调整对子公司的长期股权投资 合并报表准则规定,合并财务报表应当以母公司和其子公司的财务报表为基础,根据其他有关资料,按照权益法调整对子公司的长期股权投资后,由母公司编制。 按照权益法调整对子公司的长期股权投资,在合并工作底稿中应编制的调整分录为: (一)对于应享有子公司当期实现净利润的份额 借:长期股权投资【调整后子公司净利润×母%】 贷:投资收益 按照应承担子公司当期发生的亏损份额,编制相反的调整分录。 (二)对于当期收到子公司分派的现金股利或利润 借:投资收益 贷:长期股权投资 (三)对于子公司除净损益以外所有者权益的其他变动,在持股比例不变的情况下,按母公司应享有或应承担的份额

借:长期股权投资 贷:资本公积 (四)连续编制合并财务报表时的抵销处理 借:长期股权投资 贷:资本公积 未分配利润——年初 三、编制抵销分录 (一)长期股权投资与子公司所有者权益的抵销处理 借:实收资本【子公司】 资本公积——年初【子公司】 ——本年【子公司】 盈余公积——年初【子公司】 ——本年【子公司】 未分配利润——年末【子公司】 商誉【调整后长期股权投资-子公司所有者权益总额×母%】贷:长期股权投资【母公司调整后的长期股权投资】 少数股东权益【子公司所有者权益总额×少%】未分配利润—年初(合并当期为“营业外收入”)(贷方差额)注:同一控制下的企业合并,没有借贷方差额。

标准化流程化制度化意义

例行工作流程化标准化制度化 -------提高组织效率的最佳选择 企业提高效率的方法多种多样,提高技能、提高责任心、学会感恩等等都有助于工作效率的提升,这些的重点都在于提升员工的个人能力或素质。而要提高企业组织的整体效率则在于企业管理体制的转变,应该从制度上入手、在机制上下功夫。 ? 例行工作流程化 企业的工作80%或者更多都是例行工作,不论是招聘、培训、生产、采购、物流、仓储,还是开拓市场、服务客户;不论是各种例会,还是专题会,不论是老板主持,还是员工主持,一个企业的性质决定了它的多数工作都是有章可循的。只要花一些时间把自己企业的例行工作流程化,也就是用流程图表示,让新人一看就懂、或者一教就会,就可以大大提高新员工培训的效率。老员工按流程办事,就可以大大减少扯皮推诿、减少请示报告。协作单位来人也遵循流程交往,就可以大大减少找人、等待或跑腿时间。 企业搞研发、做决策,这些看似复杂的工作也可以流程化。工作关系就是流程关系。企业的所有工作都可以流程化。比如说研发工作,一定是从市场调查收集信息开始,然后进行创意碰撞,接着立项论证,随后设计方案,进而方案评审,再进入试制,再进行样品评审,征求客户意见,再进行产品定型、组织批量生产……企业有哪一样工作没有先后和逻辑呢?先理顺各个工作的先后顺序,再将每个工作对应划分给最合适的岗位这就是流程管理。任何企业想做都能去做,愿意做都能做到。 ? 例行工作标准化 工作流程化并不能完全解决问题,流程图也是工作标准,但最多是责任衔接标准。企业做每件事还应该有质量和数量标准,这样才能让员工有遵循准则和完成工作之后的评价标准。企业标准从大的方面讲有技术标准、工艺标准、质量标准、安全标准,还应该有管理标准、工作标准;企业的标准从小的方面讲,应该事事有标准、岗岗有标准。只有标准健全才能摆脱对个别能人的依赖,只有让老板从到处救火状态中解脱出来,才能让普通员工放手工作、大胆工作。 例行工作标准化,一定要因企业而异,因企业不同发展阶段而异,没有放之四海而皆准的标准。企业标准一定要全体员工共同讨论、上下认同。宽严倒不重要,重要的是上下认同。而且企业的工作标准要以大多数员工能够做得到为标准。如果多数人再怎么努力都达不到标准,标准就毫无意义可言。我们仅以招聘一次到岗合格率为例来说明,如果企业在当地条件突出,吸引力大,招聘专员完成的合格率就高,反之则低。总之,订标准最好让大多数人跳起来够得着,同时,跳起来够得着。够得着就要给予奖励。这样的管理就能在企业产生良性循环效应。 ? 例行工作制度化 流程化也好、标准化也罢,都只是对完成任务的要求,如果不能完成任务或者达不到标准如何评定、如何惩处,达到标准如何奖励是没有界定的。对达标与否的奖惩就属于制度范畴。企业的每一项工作必须有人做,而且必须做好,如果不做或者做了达不到标准,对企业就是灾难,少数人的不负责任甚至可能导致他人的付出或劳动成果毫无意义、付之东流。所以,将例行工作制度化是企业管理必不可少的内容而且是最重要的内容。 企业的每项工作都以例行事务为主,只有碰到新情况出现新问题才能算作例外。处理新情况解决新问题是各级管理者的天然职责。如果没有新情况出现新问题产生,不是企业已经走到尽头,就是管理者毫不负责、对问题熟视无睹。那么为了广大员工自主负责,例行工作制度化就可以解救老板、解脱主管,而且也能解放员工。例行工作制度化可以让员工有章可循、有据可查、工作效率自然而然就上来了。 不论是制度,还是流程、标准都因企业而异,千万不可照抄照搬。

合并报表模板及编制方法

合并报表模板及编制方法

合并报表模板及编制方法 最近正在学习关于合并报表的编制,正好找个一个模板和大家共享下。 合并财务报表通俗理解给大家分享! 母公司和子公司之间发生的业务放在整个企业集团的角度看,实际相当于企业内部资产的转移,没有发生损益,而在各自的财务报表中分别确认了损益;在编制合并财务报表时应该编制调整分录和抵销分录将有关项目的影响予以抵销。 首先总结一下常见的母子公司之间的内部抵销事项 (一)与母公司对子公司长期股权投资项目直接有关的抵销处理 1、母公司对子公司长期股权投资项目与子公司所有者权益项目的调整和抵销 2、母公司内部投资收益与子公司期初、期末未分配利润及利润分配项目的抵销 (二)与企业集团内部债权债务项目有关的抵销处理 1、内部债权债务的抵销 应收账款与应付账款;应收票据与应付票

得的子公司。 对于第一种情况不需要将子公司的个别财 务报表调整为公允价值反映的财务报表,只需要抵销内部交易对合并财务报表的影响即可。 对于第二种情况即非同一控制下企业合并 取得的子公司应该以购买日的公允价值为基础,按权益法调整对子公司的长期股权投资。 调整步骤包括: (1)以合并日为基础确认被合并方资产负债公允价值和合并商誉。 注意调整账面价值与公允价值的差额 (2)按权益法对被投资方净利润作出调整,按调整后的净利润确认成本法与权益法的投资 收益差额 借:长期股权投资 贷:投资收益 (3)收到现金股利 借:投资收益 贷:长期股权投资 (4)子公司除净损益外的所有者权益的其

他变动 借(或贷):长期股权投资 贷(或借):资本公积—其他资本公积 2、长期股权投资与子公司所有者权益的抵销处理 从企业集团整体来看,母公司对子公司的长期股权投资相当于母公司将资本划拨下属核算单位,不引起集团资产、负债和所有者权益的增减变动。 对于母公司而言,一方面反映为其他资产的减少(比如银行存款)一方面反映为长期股权投资的增加,简化的会计分录就是: 借:长期股权投资 贷:银行存款 对于子公司而言,一方面增加资产、一方面作为实收资本,在存续期间还涉及股东权益的增减变动,简化的会计分录是: 借:银行存款 贷:所有者权益(股本、资本公积、盈余公积、未分配利润) 因此,要抵销母、子公司有关长期股权投资这一事项的影响,只需要

流程的重要性

流程第一人才第二 我一个朋友从麦当劳出来,他一天到晚讲麦当劳的成功经验:三流的员工,二流的管理者,一流的流程。所谓“三流的员工”,不要求员工素质太高,高中毕业就可以了。什么叫“一流的流程”?做任何事情都讲流程。比如打扫厕所,有手册规定操作流程分几步;选店址,有操作流程一二三四怎么做。我说:“你怎么做汉堡?”他说:“做饭更得讲流程。中餐不行,你看粤菜淮扬菜(厨师),个个相当于博士生水平,我们为什么不要求那么高的学历,也不要求那么高的本事?你看我有流程。汉堡怎么做?两片面包,一片牛肉饼,1/8盎司芝士酱,1/3盎司番茄酱。”“打住,1/8盎司,1/3盎司,这个没有办法量化了吧?”“我早都想好你这么问,我们有一个枪,一下 1/8盎司,一下1/3盎司。然后三片酸黄瓜、三片鲜黄瓜、二十粒洋葱碎……走,用包装纸一包,全世界一个味。” 有了这样的流程,高中文化程度的员工足够用了,根本不需要所谓的一流人才。你再看我们中餐馆,能否经营好全凭大师傅的做饭水准,而培养一个中餐的大师傅又特别难,没有十年八年的工夫,是熬不到掌勺大师傅的。为什么?因为没有量化,没有流程!我有一个朋友是德国人,他说最恐怖的就是听中国大师傅说话——盐少许,味精适量;更痛苦的是——油七成热,炸八成熟。他把头都快想破了也想不出来,但对中国人这全凭感觉。因为不讲究流程,不讲究量化,所以中餐难以复制,难以复制就必然导致难有稳定的质量,同时没有复制也就没有规模。 这就是我的观点:如果想让你的员工少犯错误,宁肯相信流程,也不要相信人;如果想要你的企业长久经营,宁可依靠流程,也不要依靠人! 我讲一个小故事:1770年,英国人霍克发现了澳大利亚大陆,于是英国人掀起了开发澳洲的热潮。人手不够怎么办?把囚犯拉到澳大利亚去。这个主意好!但是英国政府没有这么多船,就征收了民间的船,运得多、拉得多,给钱就多。于是船主为了多挣钱就拼命装囚犯,粮食不带够,水不带够,药品不带够,航行时间两到三个

新旧合并会计报表处理差异

新旧合并会计报表处理差异 财政部发布了新的《企业会计准则第33号——合并财务报表》(以下简称新合并报表准则)及其指南规范了合并财务报表的编制和列报。它与现行编制合并财务报表所依据的财政部1995年发布的《合并会计报表暂行规定》、财政部1996年《关于合并会计报表合并范围的复函》、财政部1999年《关于资不抵债公司合并报表问题请示的复函》以及《企业会计制度》有关规定(以下简称旧合并报表规定)差异较大。 一、新旧合并会计报表合并范围不同 新合并财务报表准则根据控制原则,规定母公司控制的所有子公司都纳入合并范围。不论子公司的规模大小、子公司向母公司转移资金能力是否受到严格限制、子公司的业务性质与母公司或企业集团内其他子公司是否有显著差别,都应当纳入合并财务报表的合并范围。而在《关于合并会计报表合并范围请示的复函》(财会二字[1996]2号)中,依据重要性原则,对于子公司的资产总额、销售收入及当期净利润小于母公司与其所有子公司相应指标合计数的10%时,该子公司可以不纳入合并范围,同时,对于银行和保险业等特殊行业的子公司,也可以不纳入合并范围。 按照新合并财务报表准则采用的控制标准,投资方对合营企业只能实施共同控制而无法实施单独的控制,因而合营企业不是母公司的子公司,不能将合营企业纳入合并范围,新准则取消了比例合并法。而《企业会计制度》规定,企业在编制合并会计报表时,母公司应将合营企业纳入合并范围内,并采用比例合并法进行合并。对于取得控制权后又准备售出而短期持有其半数以上权益性资本的子公司,新合并财务报表准则规定,若在报告期末尚未售出的子公司,由于母公司能够对其实施控制,应该将其纳入合并范围。而旧合并报表规定,母公司在取得控制权的当期不将此类子公司纳入合并范围。新准则对于所有者权益为负数的(资不抵债超额亏损)子公司,只要仍然能够控制的,就应纳入合并范围。新准则控制标准对于实务中承包、委托及租赁经营企业的合并,提供了是否纳入合并范围的基本标准。新合并财务报表合并范围的扩大,使得新合并报表较旧规定合并报表提供的企业集团整体财务状况、经营成果及现金流量信息更加完整、真实。 二、合并会计报表的理论依据不同 目前,编制合并会计报表的理论主要有母公司理论、实体理论和所有权理论。新合并财务报表准则采用了与国际趋同的实体理论。实体理论认为,从经济实质上看,母子公司所组成的企业集团是一个单一的会计主体,从整个企业集团的角度出发,合并财务报表是为企业集团的全体股东和债权人服务的。实体理论主要特点:一是子公司的少数股东权益是企业集团股东权益的一部分,在资产负债表中应与母公司权益并列,在合并资产负债表中,将少数股东权益置于所有者权益项目中,以“少数股东权益”项目单独列示,少数股东权益按公允价值计量;二是合并净收益属于企业集团全体股东的收益,应在母公司与子公司少数股东之间进行分配,子公司当期净损益中属于少数股东当期损益的份额,在合并利润表净利润项目下以“少数股东损益”项目单独列示;三是合并过程中产生的商誉为全体股东共享。

流程的定义和作用

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ● 明确什么是流程; ● 了解流程的重要作用; ● 学会使执行力落地的技巧。 流程的定义与作用 一、什么是流程 从最权威的《牛津字典》里得到解释,流程是指一个或一系列、连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的实现。国际标准化组织ISO9000认证对流程的定义是:流程是一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。 在实际的管理中,对于流程有很多种解释,概述起来即管理行动的路线,包括做事情的顺序、内容、方法和标准。 1.完善流程的四要素 把流程理解为生产系统是片面的,仅停留在做事的顺序方面也是片面的,只有全面地理解流程,并将其进行完善,才能使各部门工作有效地进行。 一般来讲,流程的完善主要包含四个要素: 顺序合理 流程无所不在,实际生活中更是有所体现。比如,把几套设备用陆路运输的方式从北京运到上海并组装,正确的运输顺序是:先用汽车运到北京火车站,装上火车,运到上海,再用汽车送到指定地点,最后用吊机送到指定位置。如果不按照这个顺序操作,就不一定能达到目的。 内容全面 内容是指事物内在因素总和。同样是把设备从北京运到上海并组装,按照正确的顺序操作,但是设备缺少几个零件,最终设备依然不能组装起来。 方法恰当

方法一般是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。如果设备按照要求应该在冷藏的情况下运输,但实际却在20度的情况下操作,结果很可能导致这些设备成为废品。 标准正确 标准时衡量事物的准则。做任何事情都要有标准,比如,运输设备,在装卸、搬运的过程中要轻拿轻放,否则也会使设备受到破坏。 想要组成一个完善的流程,内容、顺序、方法和标准涵盖了全部的内容,只要缺少一项,都会使之前的行为功亏一篑。 2.流程保证核心竞争力 从产品或服务的关系角度来看,核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务的知识和技能,或只适合技能的集合体。 一般而言,流程的核心竞争力主要体现两个方面的作用: 减少人员流失 经常有企业管理者抱怨,认为企业最大的问题是人员流失严重。实际上,流程是根治人员流失的最好方法,在这方面,麦当劳就是一个很好的例子。 【案例】 麦当劳的管理体系 中国的一些小饭店,服务员用来擦桌子的毛巾可能已经用了无数次了,用这样的毛巾擦桌子,反而会把桌子擦得更脏。 麦当劳员工在擦桌子时,要注意擦的时间,谁来擦,在哪儿擦,怎么擦,谁来检查擦桌子的结果等问题。他们通常会用三块毛巾:第一块是洁净毛巾,用来 把桌子上的所有垃圾清除掉,每清理五张桌子洗一次毛巾;第二块是消毒毛巾, 用来给桌子消毒;第三块是擦干毛巾,最后再擦一遍桌子,最后还要检查桌椅周 围和地面有没有垃圾。 麦当劳的经营模式充分体现了其国际化的流程,概括起来是:无论何时、无论何地、无

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