管理决策理论

第一章管理决策理论

课程的导入

?决策是人类活动的主要内容之一。每一个人、企业或事业单位和政府机构都离不开决策。个人的决策关系到个人的成败得失，组织的决策关系到组织的生死存亡，国家的决策关系到国家的兴衰荣辱。

?然而，决策看似寻常，其实并非易事。一个人或一个群体决策产生的后果，完全符合预期要求的情况是很少的，总是或多或少地偏离原来的设想，甚至有截然相反的情况。高明的决策者也只能是在重大决策问题上不出现大的偏离，缩小这种偏离正是决策研究的效果和潜力所在。

生活中其实处处都有决策，例子：

男错入错行，女怕嫁错郎。日本的明治维新、中国的改革开放、侵华战争。奥巴马的全民医疗、中国的教改、房改、医改。（这些都属于决策，但是有的是成功的，有的是失败的。说明决策不仅仅是拍板那么简单，要考虑很多方面，所以决策不仅仅局限于“经验决策”还要讲究科学。）

第一节引言

决策：从经验到科学

?历史上很多决策活动是很有效的，其决策思想，从现代科学来分析也是很科学的，但是，这些决策在很大程度上是依靠决策者的智慧与经验，取决于他们的个人才能。虽然这些决策方法及决策思想有一定的普遍意义，对后人有启发，但缺乏规范化，没有从科学规律上去总结，没有一套比较完整、便于他人学习、掌握并能运用的理念与方法。一般认为这样的决策为经验决策。

诸葛亮的空城计和田忌赛马（不具有普遍性，这仅仅是依靠古人的聪敏智慧，不能将其普及，仅限于一次性的决策）

第二节决策概述

一、决策（Decision Making)的概念

（一）从理论的角度理解

狭义：决策就是在几种行动方案中进行选择。

即：人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

广义：还包括在作出选择之后采取行动的一切活动。

决策定义：指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。（重点）

决策的本质是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（重点）

即：决策的主体是管理者。

决策的本质是一个过程。

决策的目的是解决问题或利用机会。

决策的结果是选择一个满意的方案。

（在个人纯粹的私生活里，不存在道德的判断，在公共空间里才讲究。

泛道德：过于用道德的枷锁干涉私人领域的东西）

（二）下面用图解的形式理解决策的含义：

决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问

题、解决问题的过程。 二、决策的意涵（重点） （一）决策要有明确的目标

决策是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。在决策时：

要解决的问题必须十分明确，

要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。 （二）决策要有若干可行的备择方案

一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。 ―多方案抉择‖是科学决策的重要原则 （三）决策要进行方案的分析比较

每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面

必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。 （四）决策结果是选择满意的方案。

最优方案既不经济又不可行（因为人的理性是有限的） 科学决策遵循的是满意原则

满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。（重中之重）

（五）决策是一个分析判断过程。

决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。

（讲这些的目的是防止经验主义，一且凭经验去办事，防止价值观的片面） （六）决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。 思考题：如何让才能提高自己的决策能力？

答：决策是指一个人或组织为了达到某一目标或目的，在众多方案中选择一个满意的方案或策略并加以实施的过程，是充满权力运作、人际角力、文化差异、历史积淀的复杂过程。 有效的决策取决于三个方面：

一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识； 二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能； 三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。 决策的特征：

决策是人们在行动之前对行动目标与手段的探索

与选择。

决策

决策指在做决定之前进行 一系列的准备活动，并在决 定之后采取具体措施落实 决策方案。

(1)决策是个过程，不是“瞬间”作出的决定。 (2)决策要有明确的目的。 (3)决策要有若干备择方案。

(4)决策要进行方案之间的比较和分析。 (5)决策的结果是要选择一个合理的方案。

第三节 管理决策的本质

一、决策在管理中的地位和作用

赫伯特·西蒙的观点：管理就是决策。但是是有前提条件的，任何命题都是有前提的。

决策是管理的中心，管理就是决策。没有决策就没有合乎理性的行为，从这个意义上说，管理即是决策，管理的核

心是决策，管理的首要职能也是决策。

? 决策渗透于管理的所有职能中。

决策的作用：

1】决策是决定组织管理工作成败的关键； 2】决策是实施各项管理职能的根本保证。 二、决策的要素

决策的互动因素模型（将模型转化成了文字）

决策的效果受到决策者、决策信息、决策方法、决策标准、决策对象的影响。 三、决策的过程 决策的制定步骤：

1、 发现并界定问题

2、 确定目标

3、 拟定备选方案

4、 选择方案

5、 执行方案

6、 检查评价与反馈处理

计划 组织 领导 控制

制定计划的过程就是一种决

策。

对组织所拥有的资源进行有效的分配是一种决策。

如何对下属进行指导和鼓励是一种

决策

什么时候对组织的活动进行控制，如何处理偏差是决策。

具体的来说上面的步骤：

[思考题]决策的起点是什么？

1】发现并界定问题

决策开始于一个存在的问题。

决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。

决策的对象是：需要解决的问题。

所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。

2】确定目标

针对于问题，决策者需要决定是否采取某种行动来解决问题，以及解决问题想要达到的目标。

决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。

同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会崐大不相同。

目标的确定原则：

1）经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。

2）根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。

3）结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。

例子：烟草公司的目标手段

3】拟定备选方案

为解决某一问题而设计出的多个可行的供决策者抉择的方案，就称谓备选方案。备选方案至少需要有两个或两个以上，决策者才可能从中进行比较，然后选出最理想的方案。

方案拟订原则

?要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标

?根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件

?充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力

忠告：分析方案的时候应该集中在标准上而不是备选方案上。

4】选择方案

决策者要从各种备选方案中权衡利弊，选取其中一个，或者综合成一，作为最后选定的方案。

作为最后选定的方案，首先必须能在较大程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性或准确性标准。其次，选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值。再次，合理的决策要妥善处理好正面效果与负面效果。最后，合理的决策还要处理好效果与风险之间的关系。

决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的是―平衡‖的选择，而不是―完美‖的选择。

决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令人瞩目，因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯一机会。

5】执行方案

决策方案选定以后，就要付诸实施。执行方案也是决策过程中很重要的一步，任何不生效的决策都是没有实际意义的。

选择满意方案并付诸实施

【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？

在抉择时要注意：

不要一味追求最佳方案

在最终选择时，应允许不作任何选择。

任何方案均有风险

决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。

思考：按照以上的步骤做出的就是正确的决策吗？

1）按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。

2）决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。

3）因此，要提高决策的正确性，就必须依据群体信息进行决策。

另外，有时管理者无法即时做出决策,可能因:

1)备选案的结果都不让人满意;

2) 环境变化产生不确定;

3)决策对别人有伤害(辞退别人);

4)以后再说的想法.

6】检查评价和反馈处理

决策制定并执行后，要通过检查与评价发现决策执行过程中是否出现偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。具体的追踪处理措施有三类：一是保持现状，二是采取措施纠正偏差，三是修正原决策。

举例说明决策的制定过程：

1】发现并界定问题

某家公司某台车坏了，假设修车不划算，所以决定买车。

2】确定目标

考察市场现有车型，有众多品牌可以满足我们买车的需要。

3】拟定备选方案

4】选择方案

四．有效决策的障碍

?控制錯覺(Illusion of control)是指即使无法控制即將发生的事, 仍相信自己能主导事件。

?表达效果(Framing effects)是指問題或替代方案如何表达, 以及這些主观影响如何能凌駕客观的事实。

?決策者经常折現未來(Discount the future)，也就是在評估替代方案时，会給予短期成本及利潤( 相对于長期) 更大的权重。

五、决策的类型

按决策的主体构成分类：群（集）体决策与个体决策

（1）个人决策：又称首长决策，是指在选定最后决策方案时，由最高首长最后做出决定的一种决策形式。

个人决策的特点：

Φ决策迅速、责任明确，而且能够发挥首长个人的主观能动性。

Φ受领导个人自身的性格、学识、能力、经验、魄力等的制约。

（2）群体决策：指由两个或者两个以上的人组成的决策集体所做出的决策。

Φ每个成员必须觉得团队中的其他人听到、了解它的意见。

Φ每个成员必须能接受最后的决策或解决方案。

Φ每个成员必须对它在执行决策或者完成解决方案中的角色许下承诺。

Φ群体决策的效果受群体大小的影响。

总结：群体决策的优点是：

提供更完整的信息；产生更多的方案；增加对某个解决方案的接受性；提高合法性

群体决策的缺点是：

消耗时间；少数人统治；屈从压力；责任不清

有证据表明：群体能做出比个人更好的决策。

–效果以速度来定义，个人决策较优越。

–效果以创造性程度来定义，群体决策较优越。

–效果以最终决策的接受程度来定义，群体决策较优越。

–从消耗的工作时间来讲，群体决策的效率低。

决策是否采用群体决策时，主要考虑的是效果的提高是否能弥补效率的损失。

群体决策管理：有效管理群体決策的要件：

(1) 适当的领导风格；

領導風格-決策体系的領導者必須嘗試將決策過程相關的問題減到最少，領導者應該避免自己或其他人主導整個討論。這表示鼓勵較少發言的團體成員公開表示他們的意見，與建議並且也徵求不同觀點的見解。

(2) 建設性地运用争论与冲突；

最具建設性的衝突類型為認知衝突（Cognitive conflict）- 或者說是關於議題的觀點或判斷差異。相反地，情緒衝突(Affective conflict) 是遷怒於他人的情感。由於情緒衝突可導致憤怒、諷刺、目標錯置與低品質的決策, 所以對群體具有破壞性。另一方面, 認知衝突可以公開表達彼此之間看法的差異, 並發展出較好的點子與解決問題的方案, 因此衝突應該要對事不對人。

(3) 加強创造力。

鼓勵創造力- 如同你已學到的, 現成的解決方案可能不適當或者無法取得。在這種情況下, 需要針對問題量身訂做的方案。這表示群體必須具備產生想法的創造力。有些人說我們正處於下一個偉大的企業革命之中:「創造的革命。」不同於農業、工業和資訊革命, 創造的革命最基本的價值單位是創意

讨论：―三个臭皮匠胜过一个諸葛亮‖？這个說法真的恰当嗎?

?基本上成立。如果有足夠的時間，群体決策的品質通常比大多數個人決策來得高。

?然而，群体決策的品質通常比最优秀的个人差。群体表現的好坏要看此群体是否能有效发挥潛在优点，并將群体內潛在的問題降至最小。

关于个人决策和群体决策在实际工作中存在的问题

在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。

基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。

在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。

按决策问题的性质和主要程度分类：战略决策、战术决策与业务决策

战略决策：关系组织未来发展方向与远景的全局性、长远性的施政方针方面的决策。包括组织目标、方针的确定、组织机构的调整，企业产品的更新换代等，具有长期性和方向性————高层管理者

战术决策：又称管理决策，是战略决策执行过程中的具体决策。重点是解决如何组织动员内部资源的具体问题。旨在实现组织中各环节的高度直辖市和资源的合理使用。如生产、销售计划的制定。—————中层管理者

业务决策：以称执行性决策，指日常业务活动中为提高工作效率与生产效率、合理组织业务活动进程所做出的决策。只对组织产生局部影响。如工作任务的日常分配和检查。—————基层管理者

管理者要抓得住主要矛盾。

战略决策与战术决策的比较：

【1】战略决策调整组织的活动方向和内容

战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式

【2】战略决策解决的是“做什么”的问题

战术决策解决的是“如何做”的问题

【3】前者是根本性决策

后者是执行性决策

【4】战略决策是战术决策的依据

战术决策是在战略决策的指导下制定的是战略决策的落实

按照决策的时间先后顺序：初始决策与追踪决策

按经营管理活动的特点分类：程序化决策与非程序化决策

按决策目标的性质不同：可分为规范性决策和非规范性决策（程序化决策与非程序化决策）

程序化决策（programmed decision making）是一个例行程序的过程。在程序化决策过程中，管理者在以前做过很多次类似的决策，从而形成了适用于某种特定情况的决策规则或者指导方针。

规范性决策：在管理活动中重复出现的、例行的决策。

–先例

–规则

–政策

非程序化决策通常用于应对特殊的或者新奇的机会和威胁，它一般发生于管理者没有现成的决策规则可以使用的情况下。那么，为什么没有现成的规则可供遵循呢？因为在这种情况下，形势是难以预期的，同时管理者又缺乏制定决策规则所需要的足够的信息。

非规范性决策：在管理活动中首次出现的或偶然出现的非重复性决策。

按决策过程信息的完备程度分类：确定型、风险型与非确定型决策

按决策目标分：理性决策与非理性决策、单目标决策与多目标决策

六、决策的方法

?集体决策法

–头脑风暴法

–名义小组法

–德尔菲法

?有关活动方向的决策方法

–经营单位组合法：波士顿咨询公司

–政策指导矩阵：荷兰皇家——壳牌公司

?有关决策方案的决策方法

–确定型决策：线性规划法、量本利分析法

–风险型决策

–不确定型决策

第三章决策理论和模型（重点章节）

管理决策心理学

个人行为并不能达到更高的理性,个人决策是在给定环境中发生的,另一个人的心理环境也影响决策.而组织的一项功能,便是将成员置於各别决策都能符合组织目标的心理环境之中,并提供他们正确决策所需的资讯.

个人决策无法达成理性的原因：

A.理性的限度客观理性的达成途径为:1)找全便备选行为,2)考虑每一行为的全部后果, 3)具一套价值体系以评价.

但问题出在:1)知识不完整让所有后果不可知(除非在封闭系统下);2)预期的困难,因此评价每一选案也困难;3)行为的可能性范围可不断扩大.

所谓系统误差（systematic error），是指人们对信息的理解和判断总是会发生的一些偏差，从而导致他们做出错误的决策。系统误差是很常见的，而它又会导致认知偏差，所以，即使很优秀的管理者也有可能做出错误的决策。能够对管理者的决策方式产生负面影响的偏差主要有四种：前提假设偏差、代表性偏差、控制错觉和升级承诺。

一、决策理论

（完全理性与有限理性的的假设）

完全理性假设：

●能获悉与决策有关的全部信息。

●其决策不受成本和时间限制。

●找到所有备选方案及其所有可能结果。

●了解所有的评价标准，且这些标准和重要性不随时间改变。

●完全具备分析和评估备选方案的能力。

●决策的目的始终是获得最佳经济效益。

有限理性假设：

●人的理性是一种有限理性。

●在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。

●决策方案的合理性是相对的（因为不可能了解全部备选方案）

●决策者往往优先考虑风险而非方案的经济利益。

●只求满意结果，不费力寻求最佳方案。

● 决策是一种文化现象（文化不同，决策者对决策不确定性的认识和判断也不同。） 完全理性的局限 ● 抽象掉了理性的时间差异 ● 抽象掉了理性的个体差异 ● 抽象掉了理性的环境差异 有限理性的局限

● 否认最大化行为的存在，走向另一个极端。

二．古典决策模型

最优化决策（optimum decision ）是一个相对概念，指的是在管理者看来，能够帮助组织在将来实现其最希望获得

的结果的最恰当的决策。 1、理性决策模型

理性决策模型，简称理性模型(rational modal)起源于传统经济学的理论，传统经济学理论是以―经济人‖的假设为前

提的，舍弃了一些次要变量，使问题的分析得以简化，形成有效的分析框架，能用来解释经济中的诸多现象。

● 理性决策模型的内容

1、决策者面临的是一个既定的问题，

2、决策者选择决定的各种目的，价值或目标是明确的，而且可以依据不同目标的重要性进行排序。

3、决策者有可供选择的两个以上的方案，面对着这些方案，通常在逐一选择的基础上，选取其中一个。假如方案基本是相同的，通常会作相同的决定。

4、决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的不可控因素。或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化。

5、决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值(程度)或损失值(程度)计(估)算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。

● 理性决策的评价

从理论角度看，最优决策并不是不可行的，然而社会现实不等于理论假设，理性决策模型的假设条件遭遇到诸多障碍，人们逐渐发现政策实践中的许多现象都难以解释。其原因不在于它的逻辑体系，而在于其前提解释有问题。因此它遭到了许多学者的强烈批评。其中最突出的是查尔斯·林德布洛姆与赫伯特·西蒙。

林德布洛姆指出:决策者并不是面对一个既定问题，而只是首先必须找出和说明问题。问题是什么 不同的人会有不同的认识与看法。比如物价迅速上涨，需要对通货膨胀问题做出反应。

首先，明确这一问题的症结所在，往往十分困难。因为不同的利益代表者，会从各自的利益看待这些问题，围绕着通货膨胀存在不存在，若存在，其程度和影响怎样，以及产生通货膨胀的原因是什么等问题，人们都会有不同的回答。

其次，决策者受到价值观的影响，选择方案往往会发生价值冲突。比较，衡量，判断价值冲突中的是与非是极其困难的。靠分析是无法解决价值观矛盾的，因为分析不能证明人的价值观，也不可能用行政命令统一人们的价值观。 再次，有人认为"公共利益"可以作为决策标准，林德布洛姆批评了这种认识，认为在构成公共利益要素这个问题

有选择理性：有时是完全理性，有时是有限理性 1.既考虑了人类的理性方面,又考虑了人类的感性方面.

2.承认个人在通常情况下的有限理性,又不否认在个别情况下的完全理性.

3.承认个人选择理性的程度将随时间、地点和条件的不同而有所不同。

上，人们并没有普遍一致的意见，公共利益不表示一致同意的利益。

第四，决策中的相关分析不是万能的。决策受时间与资源的限制，对复杂决策讲，不会做出无穷尽的，甚至长时间的分析，也不会花费太昂贵代价用于分析，或者等待一切分析妥当再作决定，否则会贻误时机。

西蒙进一步补充，决策过程中要收集到与决策状况有关的全部信息是不可能的。决策者处理信息的能力十分有限，不可能对信息做出最优化的处理与分析，因而不能获得百分之百的最佳决策。

尽管理性主义在一定程度上带有"乌托邦"色彩，我们也欢迎对它的批判，但是过于简单和绝对的否定态度也是不可取的。不能实现不代表没有意义，人们总是在追求尽善尽美中得到较善较美的。正因为如此，传统理性决策模型的思想价值一直受到理论界的肯定

2、有限理性模型

有限理性模型又称西蒙模型或西蒙最满意模型。这是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。

有限理性就是人的行为―即是有意识地理性的，但这种理性又是有限的‖。一是环境是复杂的，在非个人交换形式中，人们面临的是一个复杂的、不确定的世界，而且交易越多，不确定性就越大，信息也就越不完全；二是人对环境的计算能力和认识能力是有限的，人不可能无所不知。有限理性"概念的主要提倡者是诺贝尔经济学奖得主西蒙(Simon)。自从他提出有限理性概念半个世纪以来，经济学家对什么叫有限理性至今没有公认一致的看法。

●有限理性假设包括以下内容：

(1)人的理性是在完全理性和非理；陆之间的一种有限理性，这是由于人的知识、时间和精力是有限的，其价值取向和多元目标并非始终如一，而是经常相互抵触，而现实决策环境则则是不确定和极其复杂的。

(2)决策者在识别和发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。所谓知觉偏倚是在知觉的选习性支配下，决策者仅把问题的部分信息当作对象，未经知觉的信，包被排除在决策者的认知范之外。决策者对未来作判断时，利用直觉往往多于利用逻辑分析方法，而人的判断是容易出错的。

(3)由于决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握了有关决策环境的信息，也只能尽量了解各种备择方案的情况，不能做到全部了解，因而决策方案选择的合理性是相对的。

(4)在面对风险时，决策者一般都厌恶风险，往往优先考虑风险而非方案的经济利益，这使得风险大而经济收益可观的方案不一定被选择。

有限理性假设包括―管理人‖的价值取向和目标往往是多元的，不仅受到多方面因素的制约，而且处于变动之中乃至彼此矛盾状态；―管理人‖的知识、信息、经验和能力都是有限的，他不可能也不企望达到绝对的最优解，而只以找到满意解为满足。

在实际决策中，―有限理性‖表现为：决策者无法寻找到全部备选方案，也无法完全预测全部备选方案的后果，还不具有一套明确的、完全一致的偏好体系，以使它能在多种多样的决策环境中选择最优的决策方案。

●有限理性模型的主要观点如下：

（1）手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。

西蒙认为，手段-目标链的次序系统很少是一个系统的、全面联系的链，组织活动和基本目的之间的联系常常是模糊不清的，这些基本目的也是个不完全系统，这些基本目的内部和达到这些目的所选择的各种手段内部，也存在着冲突和矛盾。

（2）决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。

这是因为人的知识有限，决策者既不可能掌握全部信息，也无法认识决策的详尽规律。比如说，人的计算能力有

限，即使借助计算机，也没有办法处理数量巨大的变量方程组；人的想像力和设计能力有限，不可能把所有备择方案全部列出；人的价值取向并非一成不变，目的时常改变；人的目的往往是多元的，而且互相抵触，没有统一的标准。因此，作为决策者的个体，其有限理性限制他作出完全理性的决策，他只能尽力追求在他的能力范围内的有限理性。

（3）决策者在决策中追求―满意‖标准，而非最优标准。

在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案。如果有一个备择方案能较好地满足定下的最基本的要求，决策者就实现了满意标准，他就不愿意再去研究或寻找更好的备择方案了。

这是因为一方面，人们往往不愿发挥继续研究的积极性，仅满足于已有的备择方案；另一方面，由于种种条件的约束，决策者本身也缺乏这方面的能力。在现实生活中，往往可以得到较满意的方案，而非最优的方案。

根据以上几点，决策者承认自己感觉到的世界只是纷繁复杂的真实世界的极端简化，他们满意的标准不是最大值，所以不必去确定所有可能的备择方案，由于感到真实世界是无法把握的，他们往往满足于用简单的方法，凭经验、习惯和惯例去办事。因此，导致的决策结果也各有不同。

三、行政管理决策模型（重点）

马奇和西蒙建立了行政管理决策模型（administrative model），该模型解释了为什么决策通常是一种具有内在不确定性和风险性的过程，以及为什么管理者极少按照古典决策模型描述的方式进行决策。行政管理决策模型建立在三个重要的概念基础之上：有限理性、不完全信息和满意原则。

●有限理性马奇和西蒙指出，人们的决策能力受到认知局限--也就是在对信息的理解、处理和反应过程中

的局限--的制约。

●不完全信息即使管理者评估信息的能力没有局限，他们依然无法做出最优化决策，因为他们获取的信息是不

完全的。由于存在风险、不确定性、模糊性和时间限制，信息往往是不完全的。

组织环境中的各种因素是不断变化的。当管理者能够预知某一特定行动方案可能出现的结果，并且能够指定他们各自出现的概率时，就会出现风险（risk）。当存在不确定性（uncertainty）时，某种结果出现的概率是无法确定的，未来到底会出现什么样的结果也是未知的。由于给定结果出现的概率是不可知的，在决策过程中也没有什么信息可以利用，管理者的工作只能靠自己摸索着来进行，甚至有可能是盲目的。

●模糊信息信息不完全的第二个原因在于，管理者所掌握的许多信息都是模糊信息（ambiguous information）。

模糊信息也就是不清楚的信息，它们可以用多种甚至是相互冲突的方式进行解释。看下图，你看到的是一个年轻的少女还是一位年老的妇人？类似地，管理者通常也会对同一条信息做出不同的解释，并根据自己的理解做出不同的决策。

●时间限制和信息成本信息不完全的第三个原因在于，管理者既没有时间也没有资金去搜集所有可能的解决方

案，并对这些方案的所有潜在结果进行评估。

●满意原则马奇和西蒙认为，在有限理性的约束之下，面对未来极大的不确定性，难以估量的风险，以及

相当程度的模糊性，再加上时间的限制和昂贵的信息成本，管理者根本不会试图去寻找所有可能的方案。实际上，他们在决策实践中会采用一种称为满意（satisficing）原则的战略，即只开发所有潜在方案中的有限样本。

当管理者自己感觉满意时，他们会寻找并选择可以接收的或者基本能够令人满意的方式来处理出现的机遇和威胁，而不是力图做出最优化的决策。

马奇和西蒙指出，管理决策过程更多地表现为一种艺术，而不是科学。管理决策过程通常是快节奏的。尽管这样的做法无可厚非，决策者依然应当意识到人类的判断并不总是正确的。所以，即使是最优秀的管理者，有时也难免会做出错误的决策。决策者面临的另一个问题就是难以及时地做出决策，从而导致他们不能迅速地抓住机遇或者应对挑

战。

第十章 方案的评价与选择

方案评价的因素因子体系构造思考图

评价的因素：

方案的可行性：方案的可行性指的是采用它的困难程度，以及所需要的时间、精力和资金的投入。评价的因子有：方案所需的技能与组织的匹配程度、方案所需的运营能力与组织的匹配程度、方案所需的财务能力与组织的匹配程度、方案所需的组织活动与组织的匹配程度。

方案的可接受性：方案的可接受性是指它能对实现我们的目标起到多大的作用，这是对我们抉择某个方案的回报。评价的因子有：方案施行后可能的运营效率和财务效率。

方案的可靠性：方案的可靠性指的是方案被抉择后出错的程度，它是指抉择某方案后我们要承担的风险。评价的因子有：方案可能产生的底限风险、收益与风险的组合 回报及对未来的灵活性。

一、可行性评价

评价方案的可行性就是指找出方案可能所需的各种资源与组织能得到的资源之间静态和动态的匹配程度

——资源匹配度。

在评价方案与组织的资源匹配程度时，需要考虑四个主要问题：

a) 组织技能匹配程度 b) 组织运营能力匹配程度 c) 组织财务能力匹配程度 d) 组织活动匹配程度 二．可接受性评价

方案的可接受性是指方案实现决策目标的情况，尽管某种程度上可接受性标准取决于特定决策的目标，但是下面

小结：

古典决策模型和行政管理决策模型揭示了影响决策过程的许多假设前提、复杂性以及缺陷。模型揭示的这些因素都是管理者以及其他决策者努力提高决策质量时必须加以注意的问题。

不过，大家应该记住的一点是，不论是古典决策模型，还是行政管理决策模型，都只不过是帮助管理者理解决策过程的指导工具。在实际生活中，决策过程通常都不会是既定

的程序执行过程。

尽管如此，这些模型还是有助于管理者顺利完成实际决策过程的。 标准

可行性

困难程度？

可接受性

价值大小？

可靠性

哪里会出错？

投入

什么

财务和管理两方

面都需要？

风险

什么

如果出现差错，我们撒手不管吗？

回报

什么

会改进业绩吗？

的两条概括仍然十分有效：

1）评价方案的运营效率

2）评价方案的财务效率

3）财务评价应该考虑方案生命周期内的总成本与费用、收益的时间价值。

三、可靠性评价

任何决策方案的内在风险都可能是由于决策制定者不能预测和估计下列3种事项中的任何一项引起的：

●方案施行之后的环境态势可能产生的变化。

●方案施行之后的对后续决策可能产生的影响。

●方案施行之后的在组织内部可能产生的影响或其他相关利益主体可能产生的反应。

不论来源如何，决策方案的内在风险都可以用一系列可能产生的后果适当地加以描述，可以从方案本身的底限

风险、收益与风险的组合回报及灵活性进行可靠性评价。

四、评价与决策相结合

注意要克服决策恐惧症

所谓的决策恐惧症就是认识到抉择是对包含一定风险的行动承担责任。要想克服决策恐惧症，要记住：有胆有

识。

（一）方案决策的标准：

从过去的表现中得到——历史标准。

从其他类似组织的表现中得到——外部标准。

从某些理想的概念中得到——绝对标准。

从对不进行决策时将会发生的事情的想法中得到——也称为无为标准。

（二）标准的适用

如果决策关系到组织内生产率的变化，那么过去的业绩可以作为标准的一个合理基础；如果决策关系到持续的运营改进，那么绝对标准将更适用；如果决策关系到变化究竟是否值得，那么无为标准是合适的。

五、抉择技艺

有两个因素对如何管理抉择过程有着很大的影响：

●决策主体对备选方案后果可信度的认识。

●决策主体对决策目标的共识度。

在抉择了特定方案后，如果其结果的可信度越低，对组织的经验和判断的要求就越高。对于决策目标的认识越

不一致，决策过程就越倾向于成为一个谈判过程。

激励手段：

下列几种激励手段有助于管理层作出好的抉择：

●一个能够承担过程和决策本身的责任，理解决策团体中各部分人的观点、利益和价值，并能得到全体

参与者信任的领导者，是抉择最宝贵的资产。

●不要忘记你的决策环境是在所考虑方案的框架之下。

●进行抉择的困难在于不仅缺少一致性而且还缺乏信心。