XX公司人才培养和储备计划

一、人才发展现状及问题

（一）公司员工现状

1.员工总体结构

截止2014年12月3日，在册在岗用工人员计464人（劳动关系员工327人、占70％，劳务派遣关系员工137人、占30％），另失踪1人（黄菁华）。人员总体规模呈减缩态势，较2013年底同期净减少11人，减幅达2.3％，如下表/图所示：

年度劳动合同关系用工劳务派遣关系用工合计

2010年280（66％）143（34％）423

2011年349（70.4％）147（29.6％）496

2012年377（72%）148（28%）525

2013年338（71%）137（29%）475

2014年327（70%）137（30%）464

图一：2010-2014年人员总量增长图图二：14年人力资源结构图２.岗位类别构成

人才储备计划

人才储备计划一、人才储备目的根据《XX若干意见》，将组建XX集团公司。为了更好地满足公司战略目标和业务发展对人才的需求，切实加强人才队伍建设，通过关口前移、提前培养的方式，实施人才储备计划，从而建立一支综合素质好、专业能力强、有发展潜力的后备人才队伍，完善人才梯队培养，不断优化人才结构，建立人才长效机制，为集团公司的建设与发展提供坚强有力的支持和人才保障。二、人才储备的范围与人数人才储备的范围及人数需与下步集团公司组织机构设置思路相匹配。集团型企业的组织架构与普通企业不同之处主要在于集团性企业往往是由多级下属企业组成。在集团化运作模式下，人力资源管理模式将受到集团各级企业在人力资源管理上集分权关系的影响，即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度。一般说来，根据集团总部对下属企业的集分权关系，集团公司管理模式共三种： 1、分散式管理集团总部只负责整个集团政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身政策、制度的审核；掌握集团的资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业职能部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。弊端：管理成本增加，管控力度削弱，容易形成利益冲突。 2、集中式管理

整个集团各级企业的管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对管理权限，各级下属企业的管理严格受总部约束，是总部各项管理制度、政策的忠实执行者。弊端：集权程度过高，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 3、适中式管理由于分散式管理与集中式管理各有利弊，一般而言，集团公司管理很少有严格意义的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团公司管理模式。因此，建议将要组建的XX集团公司采用适中式管理模式，集团总部拥有必要的控制权，合理授权，适度管控；而下属公司拥有一定的人、财、物权限，充分发挥生产经营的自主性与能动性。根据这种思路及目前的人力资源现状，拟按照约5%的比例对外招聘储备人才，同时按照约5%的比例通过内部竞岗选拔储备人才，具体列表如下：三、人才储备计划的实施

储备人才培养方案

3、综合素质和潜质可借助一些测评工具进行测评。四、后备人才甄选程序部门主管推荐或个人自荐——各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——确定每批入选名单，实施培养方案。公司储备人才选拔工作，按照以上程序，每年进行一次。在职培训一、培训要求凡列入公司储备人才的员工必须参加公司组织的储备人才培训，达到要求的课时。规定期限内没有完成规定培训课程的将不再作为公司储备人才进行培养，自动退出储备人才库。二、培训安排公司人力资源部针对储备人才开发一系列课程，并定期组织实施，课程内容包括现场管理、沟通技巧、团队管理以及岗位技能等。公司不定期组织储备人才参加内部培训，储备人才非特殊情况不得缺席，否则视为自动放弃储备人才资格。综合考核一、考核原则储备人才的考核应遵照量化、多维度、体现核心价值的原则予以实施，抓住人才考核重点，发挥专业人才特长，综合评价。二、考核要素针对基层管理或特殊岗位的关键胜任力及公司选育人才的要求，制定有侧重的考核指标系统。三、考核方法实际工作中根据储备人才的不同培养方向和要求设计有针对性的系统考核方法。在实际应用中可采用面谈、笔试、360°测评、管理体验、情景模拟等多种方式组织考核，由人力资源部和计划用人部门共同实施测评。公司每月或每三个月对储备人才进行考核一次。淘汰

经过储备人才综合考核，不能胜任拟晋升岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司储备人才进行培养。公司定期对储备人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出储备人才库。公司储备人才库每年更新一次。（一）进入公司储备人才库的人员，每年结合公司年度绩效考核进行一次综合评价，若年度考核为基本称职及其以下等次的，取消其储备人才资格。（二）进入公司储备人才库两年内，若工作中无建树、学习上无进步的，经公司审定后应从储备人才库中删除，不得再进入储备人才库。晋升一、晋升条件公司产生相应职位空缺时，已参加完储备人才所有培训课程为参加晋升之必要条件，即公司内部产生的所有职位空缺由储备人才竞聘上岗。二、操作流程 ①公司内部产生空缺岗位，人力综合部发布内聘信息→②自荐人员至人力资源部报名应聘→③人力资源部审核资质→④公开组织面试评审→⑤录取人员岗位晋升及薪资调整。附则

公司人才培养和储备计划

XX公司人才培养和储备计划一、人才发展现状及问题（一）公司员工现状 1.员工总体结构截止2014年12月3日，在册在岗用工人员计464人（劳动关系员工327人、占70％，劳务派遣关系员工137人、占30％），另失踪1人（黄菁华）。人员总体规模呈减缩态势，较2013年底同期净减少11人，减幅达％，如下表/图所示：年度劳动合同关系用工劳务派遣关系用工合计 2010年280（66％）143（34％）423 2011年349（％）147（％）496 2012年377（72%）148（28%）525 2013年338（71%）137（29%）475 2014年327（70%）137（30%）464 图一：2010-2014年人员总量增长图图二：14年人力资源结构图２.岗位类别构成

公司管理人员34人占7%，职能人员49人占10%，研究开发人员40人占9％，市场开发人员22人占5%，工程管理与技术人员126人占27％，生产工人193人占42％。具体如下表/ 图所示：年份管理人员职能支持人员研究人员检测人员市场开发 /销售人员工程管理 /技术人员生产人员总人数2011 41 50 16 29 19 145 196 496 2012 49 50 15 26 19 170 196 525 2013 35 58 17 25 19 134 187 475 2014 34 49 17 23 22 126 193 464 备注 “管理人员”指经理助理以上人员；“职能支持人员”指职能部门一般员工及分公司文员； “工程管理/技术人员”指一线施工管理技术人员；“市场开发/销售人员”指材料销售人员及招投标人员；“研究开发”人员指从事研究开发人员；“检测人员”指从事试验检测人员；“生产人员”指生产操作人员及其它。图三：11-14年人力资源岗位构成对照图图四：14年人力资源岗位构成图３.人员职务构成

后备人才储备及培养实施方案

市场部后备人才培养实施方案一、目的为有效对接厂部后备人才培养机制，建立和完善市场部人才培养通道，通过制定有效的后备人才培养计划，合理地挖掘、培养、储备后备人才，为人力资源部选拔和推荐市场优秀人才。二、原则坚持“内部培养，德才兼备”的培养原则。三、后备人才选拔条件 1.讲政治，知识全面、业绩出色、综合素质较强。 2.具有较强的协调沟通能力，分析判断能力，计划组织能力和管理控制能力。 3.应变能力和执行力强，具备很强的创新能力和初步的领导力、判断力。 4.人际关系和谐，团队合作能力强，具备承受压力的能力。 5.性格特征、职业倾向、健康状况等满足培养条件。四、选拔办法 1、基本条件：通过个人材料进行分析。 2、通过领导小组素质能力评价、述职评价、访谈等形式进行分析。五、细则（一）后备人才确定：根据工作需要，对市场部人才的现状及发展需要进行摸底盘点，确定需要培养的后备人才储备名单。

（二）选拔：根据人才盘点结果，对后备人才通过素质能力评价表、述职评价等形式进行选拔评估，评估成绩为优秀及良好者正式成为市场部后备人才，纳入人才库。每年上半年评估选拔一次。六、培养方案（一）针对人才库中的后备人才，设计培训内容和要求，以帮助其在市场历练中成长。 1、激励培训计划：学习近两年省局、省公司文件精神及领导讲话，帮助员工认清、认同企业发展前景，认识到自己在企业中的重要性和发展性，充分调动员工的工作积极性，提升工作效率和工作热情。 2、县区培训计划：各县区主管负责本部门后备人才的提升培训，及时把握思想动态，有计划，有针对性地安排工作，锻炼培养，从工作方式、方法上帮助后备人才提升，成熟。 3、岗位培训计划：配合人力资源部，推荐在营销岗位中有晋升可能的员工参加培训，充分发掘其潜力，帮助他们适应更高岗位的需求。（二）培养方式。 1、制定培训计划和培训内容，做好培训后的考核。 2、后备人才的考核工作由由办公室组织实施，每年一次。根据考核结果由分管领导和考核对象谈话。 3、办公室配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈。

人才储备方案与实施计划

随着公司的不断发展，弥补人才的不断离职和管理岗位的空缺，直接影响公司的整体业绩和市场开发。总结以往的工作经验，未来一年公司人力资源部的工作重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造一支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合素质水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、内部培养方式，2013年人力资源部制订了一套人才储备方案。一、储备目的建立和完善公司人才培养系统，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才筛选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才储备，为公司可持续发展提供人才支持。二、职责分工人力资源部作为人才储备的负责人，需要对外部进行招聘与挖掘，公司内部进行发现与培养，如有可用之人的人才可以进行人才储备，初步甄选和人才储备计划具体实施，由人力资源部组织协调，甄选和程序的制定、储备计划的统筹安排。三、人才级别储备对象一级：副总经理、总经理助理、营销经理、财务经理、制作部经理、品控经理、

人力资源部经理等高级管理人员。二级：制作部小组组长、制作部班长、制作部调度、摄像师、建模师、渲染师、影视后期制作、网站程序制作员、平面设计师、编导、人力资源专员等中层人员。三级：会计、出纳员、结算员、销售顾问、服务顾问、开票员、制作员、质检员、系统维护员等。四、储备数量一二级的岗位原则上储备至少1人，如果有特殊情况可以改变储备人数。三级储备人数可随时向部门经理沟通需要储备的人数。五、人才储备过程和轮岗的需要对储备的人才做出详细的分类和规划，首先是加强对现有储备人员的培训。 1、对储备人员的岗位进行培训，主要通过培训使员工了解该岗位的工作要求、内容、基本业务、管理等技能。 1）培训内容：理念篇：包括企业文化，商务礼仪，团队精神，职业生涯规划；技能篇：管理、领导力、沟通技巧，销售技巧等；产品篇：深入市场调查，包括传媒业的类型、现状、趋势等。 2）把储备人员的现有技能和特点与公司的发展趋势紧密结合，培训的重点都放在专业技能与管理上，这样可以在工作中有着出色的优势。

储备干部培养方案

储备经理培养计划及执行案一、目的企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和储备经理甄选计划以及岗位轮换计划、部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备经理队伍，以便建立松乔餐饮管理公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。二、培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的储备经理培养政策，即培养职业化素养高、专业技能突出和综合型的管理人才。专业技能突出是指在某一工作领域掌握较高专业技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。三、组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施储备经理培养工作，并为各部门储备经理培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的储备经理培养，并配合人力资源部实施相关储备经理培养工作。四、储备经理梯队建设培养实施 (一)建设基础 1、建立储备经理库 2、入库式 1) 通过公司组织的储备经理选拔活动，经评委及领导最终确定的储备经理，学历大专及以上； 2) 公司招聘的储备人才，学历大专及以上； 3）工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐,

储备人才培养计划

储备人才培养计划一、制订目的为了配合公司整体发展战略，支持公司的长远发展，需要培养一批较高素质的技术和管理人才。人力资源部拟建立储备人才培养机制，通过外部招聘和内部选拔两种渠道，选拔一批有潜质的员工，组织实施一系列的培训课程，安排相应的轮岗、在岗锻炼等机会，促进储备人才的成长，满足公司的用人需求。二、适用范围公司所有储备人才的招聘、培养、管理、晋升。三、建设原则 1.持续实施原则。储备人才培养工作原则上至少每年开展一次，保证优秀人才源源不断。 2.共同培养原则。培训方案由实施主体单位（人力资源部）制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 3.人才共享原则。各部门可根据本部门的用工需求对储备人才进行聘用。储备人才在储备期内也可参与公司的内部岗位竞聘。 4.自我学习原则。储备人才除参加公司组织的各项培训之外，需加强自我学习，努力进步。 5.导师负责原则。储备人才在开班1个月之后，可根据自己的职业规划，可从公司的导师库中选择相应的领导为自己的职业导师（双向选择）。导师有义务辅导储备人才直到其能独立胜任某一岗位。四、储备人才的选拔标准机械类、管理类专业，大专及以上学历（特别优秀的可适当放宽），熟悉生产运作流程，能熟练操作办公自动化。具备较强的学习能力，为人正直，能承受一定的工作压力，能吃苦耐劳，服从公司安排。男性优先。管理类人员重点考察领导力、组织协调能力、语言表达能力，解决问题的能力，处理紧急问题的能力；技术类人员重点考察专业技术能力、动手操作能力、精益求精的意识等方面。

储备的筛选：筛选简历：对收集到的简历进行整理，筛选出符合储备要求的人员电话通知其前来我司参加面试●组织面试（提前准备面试材料），对求职者进行初步考核，表现突出者进入笔试环节?组织笔试（提前准备好笔试试卷） ?批阅试卷，对求职者进一步评定，成绩优异者可进入复试?组织复试，提前预约相关领导对表现优异的求职者进行复试?求职者回去等候答复?与领导沟通关于复试的结果?务必在求职者参加面试后三个工作日内答复求职者关于复试五、储备人才梯队建设培养实施 1.培养模型——TCT TCT是以教育培训（Training）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task-assignment）为核心环节的储备培养体系。教育培训：根据储备成长需要，从公司现有培训资料中整理资料，对储备实施有针对性的课程教育。培训教育方案所安排的课程，可根据实际需求进行微调。教育培训每周实施一次，课程实施方案详见附件1。导师辅导：导师选择范围，我司经理级以上人员。导师对储备有辅导义务，针对储备在职期间出现的问题进行指导改进。【导师资料见附件4,资料会根据我司实际情况不断更新】 ●行动学习：根据储备人才实际情况进行安排，技术储备以模具车间为主，管理储备根据各部门、车间的用工需求进行合理安排，如无安排的，暂安排到装配车间。根据储备各自的工作需求，与每周末安排交流会，会议内容涉及各车间生产操作流程，增强储备对各车间的了解。 2.储备成长途径外部招聘/内部竞聘→通过面试、笔试、复试→录入储备人才库→储备人才培训体系→通过考核→定岗/晋升 3.培训内容 3.1公司发展历程、企业规章、公司文化； 3.2公司内部举办的各类有针对性的培训课程； 3.3公司安排的车间实习；

公司人才储备计划定稿版

公司人才储备计划 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

人才储备计划人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理和技术性人才，更是公司发展的后备力量。对新引进的大学生和内部推荐人才设定合理的培养模式，不仅能优化公司内部的人力资源结构，提升人员素质，更能促进年轻人不断地成长，保证企业不断地保持活力和创造力。一、人才储备的培养方案（一）、建立人才需求库各部门根据公司实际情况及人员编制计划，进行合理安排，设定需求人才数量，人力资源部制定总人才需求计划后，确定人才需求数量，输入人才需求库，做好人才培养库的充实。人力资源部根据政府人才中心人才引进计划及对口专业的高等院校进行合作，开展大学生招聘活动。（二）、引进人才培养模式新进员工，由于时间经验缺乏，安全生产意识和观念都担比较淡薄，管理理念和管理的方式方法都比较单一，所以要求所有入职人员不管是什么岗位，都要先到基层试用，根据专业、工作背景和不同人才需求计划安排。第一阶段：职业导入期员工刚入公司要进行一至三个月的学习试用期，人力资源的主要任务就是将他们的身份由学生、社会人转变为企业人。

主要目的是培养新员工适应公司的企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。第二阶段：学习成长期。主要目的是将员工在学校学习的理论知识和工作经验实践相结合。将员工培养成为行业内的专业人才。第三阶段：完善人才储备库 1、新引入的人才中，对有工作经验的安排到对应的急需岗位上，人力资源可根据了解其工作表现和工作能力，输入公司人才储备库； 2、新员工入一线满两年，工作表现突出，适应能力和学习能力强，有一定管理潜质的，将其列入管理人才储备库。三、建立人才培养、用人、留人机制为了企业长久发展，为了留住企业有用人才，要根据不同的岗位，不同的职责，作相应的培训，并且要加大培训力度，不断提高培训能力，建立技术岗位、管理岗位的人才储备库，做好人才预警机制，并且用人要明，要任人唯贤，要唯才是举。给予企业内特殊人才一些特殊的政策，并且制定相应的组织结构，打造人性化的工作环境和福利制度。四、人才管理（一）、创建核心企业文化营造好的文化氛围。优秀的企业文化，不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验

储备人才培训计划doc

储备人才培训计划篇一：XX公司人才培养和储备计划 XX公司人才培养和储备计划一、人才发展现状及问题（一）公司员工现状 1.员工总体结构截止XX年12月3日，在册在岗用工人员计464人（劳动关系员工327人、占70％，劳务派遣关系员工137人、占30％），另失踪1人（黄菁华）。人员总体规模呈减缩态势，较XX年底同期净减少11人，减幅达2.3％，如下表/图所示：图一：XX-XX年人员总量增长图图二： 14年人力资源结构图２.岗位类别构成公司管理人员34人占7%，职能人员49人占10%，研究开发人员40人占9％，市场开发人员22人占5%，工程管理与技术人员126人占27％，生产工人193人占42％。具体如下表/ 图所示：图三：11-14年人力资源岗位构成对照图图四：14年人力资源岗位构成图３.人员职务构成中级专业人员及以上人员占30%，一般人员比例为70%（备注：高级或中级专业人员指按多轨制职业通道设立，享

受经理或主管待遇的高、中级研究开发人员；高、中级工程人员；高、中级市场开发人员等）。具体如下表/图所示：图五： 11-14年人力资源职务构成对照图图六 14年人力资源职务构成图 4.学历构成员工普遍学历较高，本科以上占37%，大专以上学历占57%。具体如下表 / 图所示：图七： 11-14年人力资源学历构成对照图图八： 14年人力资源学历构成图 5.专业技术职称/技能构成截止XX年底，公司有职称的工程管理、技术(本文来自：小草范文网:储备人才培训计划)人员和经济管理人员的人数为188人，占应持证人员比例为66%；中级以上职称人员112人，占总职称比重59%；副高级以上职称24人，占总职称比重13%，较XX年度提升2%；具体如下表/图所示：图九：12-14年人力资源职称构成图图十：XX14年人力资源职称构成图高级职称专业分布如下表/图：中级职称专业分布如下表/图：

2018年人才储备方案

广西壮宸实业投资股份有限公司人才储备方案人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理人才和技术性人才，更是企业发展的核心。为了更好的优化公司内部结构、提升人员素质、确保公司保持活力与创造力，建立和完善多元化的人才储备渠道已是当务之急。一、指导思想以提质降本增效工作精神为指导，紧紧围绕公司发展战略规划，打造一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，加大力度、规范路径、强化措施，开辟公司人才培养新干线，进一步优化人才结构、规范人才管理，为公司发展建设提供高质量人才梯队。二、公司人力资源现状我公司现已下设综合办公室、工程管理部、策划营销部、资金财务部等四大职能部门，逐步形成以高级管理人员为核心、专业技术人员、行政业务人员为骨干的人才团队。但随着公司持续发展、项目开发进入新阶段，公司后备人才不足的问题日益凸显。以我公司目前人力资源配置及储备状况，无法充分满足多元多层次人才梯队建设、人力资源变动等问题，人力资源危机意识有待增强。

三、人才储备的措施（一）划分储备人才类型 1.接班人站在公司整体发展的角度，不断培养后备管理干部和技术骨干，以梯队递增的方式不断推动公司人才队伍水平的提升，提前在比目标岗位阶层稍低的岗位选择部分员工作为“接班人”，有针对性地进行培养，全面提升这部分员工的综合能力。 2.培训生为确保公司具有源源不断的活力及创造力，同时保障公司业务运转的连续性和安全性，培训生制度已成为现代企业人力资源建设的重要模块。培训生以在校大学生（实习）、应届毕业生为主要招聘对象，以培训综合型管理人才及专业型技术骨干为目的，设置为两类：综合型培训生及专业型培训生。（二）制定人才储备计划综合办公室根据上一年度公司人力资源配置及公司实际人力资源需求，统一制定年度人才储备计划。如有临时性增补，则由各部门提出，由综合办公室汇总并编拟人才储备增补计划，提报公司高级管理人员审定。（三）制定人才培养计划由公司高级管理人员领导、综合办公室统筹人才培养的制定和实施，各部门有针对性地培养相应人才。

储备干部培养方案

储备干部培养方案 1、储备干部培养方案一、培养背景企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。二、培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才； 2、培养目标：3-5年内成为公司管理部门骨干。三、适用对象 1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生； 2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。四、招聘条件要求及薪酬福利 1、招聘条件及要求： ① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力； ② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③ 热爱工作，积极上进； ④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同东阳集团的人才观、价值观等企业文化理念；

⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 2、薪酬福利：按公司目前规定和董事长指示执行。五、基本思路（分三个阶段进行）为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质，人事行政部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行：第一阶段培养策略（2010年11-12月）： 1、熟悉公司环境：11-12月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神； 2、主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队；第二阶段培养策略（2011年1月-2011年3月）： 1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位； 2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、职业生涯规划、座谈会。第三阶段培养策略（2011年4月-2011年6月）： 1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么； 2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。六、培养方式在储备干部没有完全定岗前，由人事行政部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排相关的岗

人才梯队建设之《建设计划》：人才储备计划

xxx年人才储备计划 2012年初，根据公司战略发展需要，公司领导班子决定启动系统集成资质2级的申报工作，并计划于2014年取得系统集成资质2级证书。公司目前的人才状况离系统集成2级资质的要求还有很大的差距，系统集成资质2级的人才要求和公司目前人才状况的对比如下表所示：序号系统集成资质2级的要求公司目前状况（截至2008年） 1 从事软件开发与系统集成相关工作的人员不少于100人从事软件开发与系统集成相关工作的人员不到20人 2 大学本科以上学历人员所占比例不低于80% 大学本科以上学历人员所占比例低于 80% 3 具有计算机信息系统集成项目经理人数不少于15名目前没有 4 具有计算机信息系统集成高级项目经理人数不少于3名目前没有人左右，加强人才的执业资格认证工作，提高人才的专业化水平和职业化素养。这就要求公司一方面必须要加强人才储备，另一方面要对人才进行培养，从而满足系统集成资质2级的申报要求。

根据公司经营管理和战略发展的需要，现制定战略储备计划如下：岗位类别初级高级备注企业管理副总经理（1人）项目管理项目经理（15人）高级项目经理（3人）财务管理财务经理（1人）高级财务管理（1人）后勤管理后勤管理（1人）需求分析需求分析师（4人）高级需求分析师（2人）系统设计系统设计师（8人）系统架构设计师（2人）软件开发开发工程师（25人）高级开发工程师（10人）软件测试测试工程师（5人）高级测试工程师（2人）人才培养计划如下：课程内容参加人预计安排时间培训方式备注

员人数 Introduction to CMMI 3 2009年二季度外训采用二级评估。评价方式：获得相应培训证书 GIS基础理论知识 6 2009年二季度内训采用一级评估 CMMI体系文件宣贯11 2009年三季度内训采用一级评估地理信息系统使用规范 6 2009年四季度内训采用一级评估需求工程 4 2009年四季度内训采用二级评估。评价方式：教师评价。软件架构设计 6 2009年四季度内训采用一级评估软件开发42 2009年四季度内训采用一级评估软件测试、软件工程的基础理论知识9 2010年一季度内训采用二级评估。评价方式：笔试。并考虑结合三级评估基于GIS的行业软件应用案例分析 6 2010年二季度内训采用一级评估高级软件需求分析管理2 2010年二季度推荐外训采用三级评估。评价方式：获得相应培训证书软件架构设计进阶 2 2010年二季度推荐内训采用二级评估。评价方式：

人才储备及培养计划

视拓集团人才储备及培养计划人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节，直接决定了所选之人的优劣、企业的可持续发展，显得尤为重要。为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合视拓集团的管理模式与状况，制定本计划。人才储备（一）人才储备要解决的问题和预期目标： 1、要解决的问题： A填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚； B满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题； C应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求； 2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。（二）人才储备主要工作： 1、确定人才标准： 2、建立选人模型：根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有： 3、确定人才来源及供给方法：基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。

根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。人才培养（一）储备人才培养角色及职责分工：（二）人才培养基本方法： 1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等； 2、专业知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等； 3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察；（三）人才培养重点工作及难点：重点工作之一：人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的培训课程及考核标准，同时要强化对课后实施效果的评估，及时调整资源供给方式；重点工作之二：绩效评估体系的建立及实施；人才储备及培养的误区及应对策略附件一：

0人才梯队建设人员(储备干部)培养方案

人才梯队建设人员（储备干部）培养方案一、培养背景企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。二、培养方向及目标 1、培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才； 2、培养目标：1-3年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。三、适用对象 1、毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制大中专毕业生； 2、每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。四、招聘条件要求及薪酬福利 1、招聘条件及要求： ①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力； ②学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③热爱玻璃深加工行业，愿意献身于发展中国玻璃深加工的事业； ④有强烈的事业心，富有工作激情，认同高盛的人才观、价值观等企业文化理念； ⑤愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 2、薪酬福利：认定为储备培养干部的人员，按公司目前岗位月工资执行的基础上，每月增加学历工资，（标准为：中专100元，大专200元，本科300

人员储备方案及实施计划

************有限公司人员储备方案及实施计划随着公司的不断发展，弥补人才的不断离职和管理岗位的空缺，直接影响公司的整体业绩和市场开发。总结以往的工作经验，未来一年公司人力资源部的工作重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造一支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合素质水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、内部培养方式，人力资源部制订了一套人才储备方案。一、储备目的建立和完善公司人才培养系统，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才筛选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才储备，为公司可持续发展提供人才支持。二、职责分工人力资源部作为人才储备的负责人，需要对外部进行招聘与挖掘，公司内部进行发现与培养，如有可用之人的人才可以进行人才储备，初步甄选和人才储备计划具体实施，由人力资源部组织协调，甄选和程序的制定、储备计划的统筹安排。三、人才级别储备对象一级：副总经理、总经理助理、业务经理、财务经理、模具部经理、品质部经理、人力资源部经理等高级管理人员。二级：中层人员。三级：技术型人才。

四、储备数量一二级的岗位原则上储备至少1人，如果有特殊情况可以改变储备人数。三级储备人数可随时向部门经理沟通需要储备的人数。五、人才储备过程和轮岗的需要对储备的人才做出详细的分类和规划，首先是加强对现有储备人员的培训。 1、对储备人员的岗位进行培训，主要通过培训使员工了解该岗位的工作要求、内容、基本业务、管理等技能。 1）培训内容：理念篇：包括企业文化，商务礼仪，团队精神，职业生涯规划；技能篇：管理、领导力、沟通技巧，销售技巧等；产品篇：深入市场调查，包括传媒业的类型、现状、趋势等。 2）把储备人员的现有技能和特点与公司的发展趋势紧密结合，培训的重点都放在专业技能与管理上，这样可以在工作中有着出色的优势。 3）培训时间临时在定。培训人员可以由公司部门经理或是一些专业性的培训讲师人员。 2）笔试： ①笔试题包括基础题和专业题两部分。基础题就是考核公司的制度和公司的企业文化。专业题就是考核专业性的知识，包括管理、营销、以及所在岗位的专业知识。 ②笔试的题目由人力资源部全权负责。 ③笔试时由人力资源部负责监考。 3）现场模拟可以在现场由考官人员出题，题目可以把一些常常在工作中的出现的问题进行考核。 3、面试储备人员 1）面试题目由人力资源部拟定。 2）面试考官由：总经理、副总、人力资源经理组成。

公司人才储备计划建议书

锐风商贸人才储备计划建议书人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理人才和技术性人才，更是企业发展的后劲。对公司内部推荐人才设定合理的培养模式，不仅能优化公司内部的人力资源结构，提升人员素质，更能促进年轻人不断地成长，保证企业不断地保持活力和创造力。（一）人才定位人才的定义是什么？用通俗的话说就是“有才能的人”。对于什么样的人是人才，不可能有统一的标准，每个人都有每个人的回答，但在现实生活中，适合从事某一工作并且能做好的人都是人才，人才是组织发展成长的核心竞争力之一,而如何“培养人才”与“留住人才”，更需要企业高层，和人力资源部认真的研究。目前，知识经济已经成为时代的主流，人才资源已经是现代经济发展的首要资源，企业间的差距，表面上是经济效益的差距，而实质却是科技管理水平的差距，提高科技管理水平，需要高科技的管理人才，谁拥有高素质的人才，谁就会爱市场竞争中取胜，谁忽略了人才，就会被市场经济所淘汰。从某种意义上来讲，企业之间的竞争，也就是人才的竞争，人才流失会增加企业的经营成本，包括人才交替成本，员工在企业学习技术，企业文化，人文知识和客户关系等企业“专用资产”的流失，增加人才风险资本，企业自身信誉下降，甚至会给留下来的员工带来心理上的消极影响。现在的企业面临最大的威胁不再是市场的丢失，而是人才的流失。（二）人才储备的培养方案

一、建立人才需求库人员合理安排，确定人才需求数量，做好人才培养库的充实。人力资源部门制定总人才需求计划后，输入人才需求库。人力资源部根据公司内部情况进行调配和开展招聘活动。公司各部门根据职责提携要求设定需求的人才数量。二，引进人才培养模式新进员工，由于时间经验缺乏，意识和观念都担比较淡薄，管理理念和管理的方式方法都比较单一，所以要求所有入职人员不管是什么岗位，都要先进基层试用，根据专业、工作背景和不同人才需求计划安排。第一阶段：职业导入期员工刚入公司要进行一到三个月的学习试用期，人力资源的主要任务就是将他们的身份由学生、社会人转变为企业人。主要目的是培养新员工适应公司的企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。第二阶段：学习成长期。主要目的是将员工在学校、及其他工作地点学习的理论知识和工作经验实践相结合。将员工培养成为行业内的专业人才。第三阶段：完善人才储备库 1：新引入的人才中，对有工作经验的安排到对应的急需岗位上，人力资源可根据了解其工作表现和工作能力，输入公司人才储备库；

人才梯队与储备干部培养方案(精编文档).doc

【最新整理，下载后即可编辑】江苏恩华药业股份有限公司人才培养与储备干部机制管理办法第一章总则第一条、目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。第二条、原则坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。第三条、人才培养目标为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质

的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。第四条、储备干部的定义、分类（一）、定义储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。（二）、储备干部的分类 1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部：（1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。（2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。 2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。 3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。

人才储备计划

XX公司人才储备培养计划随着公司的快速发展，人才储备力量的不足，人才瓶劲成为制约公司发展的重要因素之一，直接影响公司的整体业绩研发和市场拓展开发。总结以往的工作经验，未来五年公司人力资源管工作的重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造一支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合业务水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、培养方式，提升公司在市场上的整体竞争力。根据公司未来五年发展战略规划布署，并结合公司实际情况，特拟定人才储备培养计划。一、公司现有人力资源状况从公司现有人才结构和市场需求来分析，公司主要缺乏的是传媒综合经营管理人才和业务骨干，后备力量较为薄弱，人才梯队以及人才培养模式没有真正形成。从内核心来分析主要有呈现现有人员工作压力不够，竞争意识和危机意识不强，工作作风不够严谨，在日常工作中随意性较大，同时骨干人员在工作中没有充分发挥出应有的作用，在相关业务以及管理水平的提高上有一定的滞后性，同时各岗位普遍存在着人才储备以及人才培养严重不足的现象。我们不难看出，如果不力图改变现在人力资源存在的问题，长此以往将会给公司的整体发展战略产生重大的不利影响。二、人才引进培养的目标和措施主要目标包含两个方面：一方面，建立完整的内部人才培养机制、培训体系，公司由加快企业规范化、职业化的建设，关注对公司现有人才的可持续发展，发现和挖掘公司现有人才潜力，全面提升员工的业务能力和整体综合素质，构筑新亚的核心竞争力；另一方面，则加大、加快对人才引进工作的力度，完善公司各项规章制度和机制，构建良好的工作平台和工作机制，激活公司内部竞争及管理机制，拓

完整人才储备计划方案

人才储备计划方案随着公司的不断发展，新开门店的不断增加，公司对人才的需求量越来越大，对人才的能力要求也越来越高，为适应公司发展需要，特制定本计划，具体如下：一、目的：人才储备计划旨在为公司发展培养管理人员，同时激发员工工作积极性，该计划以内部推荐为主，外部招聘为辅的方式执行。二、内部推荐 ⑴推荐对象：前厅经理、副厨以下所有员工 ⑵各门店需充分了解员工的情况，将有意向管理层或更高管理层发展的员工向公司推荐。 ⑶各门店推荐人数不限。 ⑷门店填写《储备干部推荐表》发至公司邮箱，公司将对员工的工作表现、个人绩效、员工关系、心态等审核，审核通过后即转为储备干部。 ⑸人才作为公司经营发展的重要资源，公司培养的同时，门店也将承担重要的培养的责任，在一定时期内，一个门店能否培养出一定人数的管理人员，是门店管理层能力的体现，同时也是门店管理层能否得到晋升的必要条件。三、外部招聘 ⑴公司会从社会挑选优秀人员加入公司储备干部行列。 ⑵外部招聘人员会先到门店试用一个月，转正考核合格后直接参与储备干部培训。四、储备干部岗位

⑴储备领班：从各门店基层员工中选拔，经培养作为门店领班的后备人选。 ⑵储备经理/副厨：从各门店领班、主管中选拔，经培养作为门店经理或副厨的后备人选。五、人才培养 1、公司系统培训 ⑴公司将对门店推荐并审核合格的储备人员进行系统性培训，具体时间另行通知。 ⑵培训内容侧重： OFFICE办公软件的使用、角色定位、计划组织能力、学习培训能力、沟通能力、突发事件处理能力、人际关系处理能力、团队建设、顾客管理等。 ⑶培训结束需进行统一考核，考核合格颁发“德天储备干部证书”并返回门店储备；培训考核不合格，将取消储备干部资格，返回门店原职位工作。 ⑷培训期间统一安排食宿，培训期间不得请假、不得有违纪行为。 2、门店培养 ⑴门店管理层需按照公司培养计划一对一对储备管理人员进行指导，把握储备人员心态、提高其能力和素养。 ⑵培养能力作为管理层基本基本能力之一，不仅要能培养自己的下属，同时要教会下属如何去培养其员工。 ⑶门店培养计划待公司制定完毕下发各门店。六、福利待遇 ⑴员工转为储备干部后，将增加200-1000元不等的津贴。 ⑵在选拔门店管理人员时，储备干部将予以优先；储备干部在调往其他