案例介绍生产成本
成本费用内部控制制度
GGY股份有限公司 成本费用内部控制制度 第一章总则 第一条为加强对成本费用的内部控制和管理，保证生产经营活动发生的成本费用符合经济及合规、合法性要求，正确核算产品成本，根据《中华人民共和国会计法》和《内部会计控制规范—基本规范（试行）》等法律法规，结合公司的具体实际，特制定本制度。 第二条本制度费用是企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出；成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。 第三条费用与成本控制是指为保证费用与成本信息的准确可靠而采取的一系列相互制约与协调的方法、措施与程序的总称。 第四条本制度适用于公司各相关单位。 第二章成本费用控制的目标和原则 第五条根据成本费用的特点和经济管理对成本费用的要求，成本费用的控制应达到以下目标： (一)保证成本费用业务会计核算资料准确可靠。 (二)保证成本费用业务合规合法。 (三)保证生产费用计价、产品成本计算准确。 (四)保证在产品安全完整。 第六条成本费用控制应准遵循以下原则: (一)全面控制的原则。全面控制原则要求实行以下三个方面的控制: 1、全过程原则。成本的内部控制贯穿成本形成的全过程，使成本能最大限度的降低。 2、全方位原则。指在实施内部成本控制的过程中，一方面精打细算，节约开支；另一方面，又要按照成本效益的原则实现相对的成本节约。
3、全员原则。企业降低成本，充分调动公司各部门和全体员工控制成本、关心成本的积极性，加强员工的成本意识，人人有控制目标，建立成本否决制。 （二）经济效益原则。指因推行成本的内部控制而发生的成本不应超过缺少控制而丧失的收益。 （三）责权利相结合原则。实施成本的内部控制必须首先落实经济责任，赋予相关人员与其责任大小、控制范围一致的权利，同时，在定期考核评价成本实绩的基础上，实行奖惩挂钩。 （四）目标管理原则。指按目标管理要求把企业的目标成本层层分解，落实到各成本责任中心，分级归口管理。 （五）例外管理原则。指在日常实施内部控制的同时，有选择的分配人力、财力、物力，抓住那些重要的、不正确的、不符合常规的关键性成本差异（即例外）。 第三章成本费用的控制内容 第七条成本费用控制的主要内容包括：产品成本的控制、期间费用的控制。 第一节产品成本控制 第八条制造技术部根据产品设计和工艺要求，制定材料消耗定额、辅料消耗定额、产品工时定额等资料，制定产品的目标成本，作为产品成本计划并纳入年度事业计划。 第九条加强物资采购的计划性,采取比质比价采购、招标采购等方式采购，制定采购成本降低目标，以降低和控制采购成本。 第十条加强对协作成本的控制，制定协作成本的降低目标。 第十一条制定先进合理的材料消耗定额，实行限额发料、定额送料、配料制度。凡超定额用料，应提出申请，说明原因，经审核批准后方可发料。 第十二条制定先进合理的劳动定额和分配制度，工资总额采取总量控制。 第十三条制造费用按部门、按明细项目反映，制定各内部分厂（车间）制造费用指标，并定期考核。
中小企业成本控制案例
中小企业成本控制案例 成本控制是企业管理的核心和生存的关键。企业管理中的成本控制主要指管理者对任何必要作业所采取的手段，目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。随着现代科学技术的发展，市场竞争的加剧，企业生产经营环境正发生着深刻的变化，成本控制越来越成为现代企业发展的新的利润增长点。在这样的环境下，企业不寻求一种更合理更有效的成本控制方法，将很快在市场竞争中被淘汰。采取什么样的控制方法来加强成本控制成为企业生存盈利的焦点之一。而目前企业加强成本控制的方法很多，本文主要从作业成本法来讲述企业如何加强其成本控制，增强其市场竞争力。 一、作业成本法下的成本控制思想 作业成本法就是“以活动为基础的成本计算方法”，是一种以“成本动因”理论为基本依据，根据产品生产或企业经营过程中所发生和形成的产品与作业、作业成本库、价值链的关系，对成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，以归集和分配生产经营费用特别是对间接费用的一种成本核算方法，是企业运营中的一种成本管理体制。 （一）作业成本法产生的背景 二十世纪初，随着泰勒的科学管理方法在西方企业的广泛实施，会计上如何与之配合，成为会计界关心的问题之一，于是，“目标成本”、“预算控制”和“差异分析”这些同泰勒的科学管理方法直接相联系的技术方法开始引进到会计中来，成为成本会计的一个组成部分。本世纪五十年代起，西方国家的社会经济出现了新的变化，一方面资本集中加剧，跨国公司涌现，企业规模不断扩大，生产经营日趋复杂;另一方面战争中发展起来的科学技术大量转移于民品，新产品层出不穷，产品更新换代加快，竞争愈加激烈。保持在竞争中的优势，以物美价廉的产品占据市场，大幅降低成本，成了企业普遍关心的问题，以管理为主的现代成本会计由此产生。从成本会计的发展过程来看，生产力的发展所引发的企业环境的变化和企业管理的革命是其发展的主要推动力。成本会计需要不断地完善与改进，以适应上述变化。进入
集团公司成本费用管理制度[001]
集团公司成本费用管理制度 1 总则 1.1 对公司各部门、分厂（分公司），都必须实行科学的全面成本管理，用成本指标进行价值形式的量化，特制订本制度。 1.2 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算和考核，反映企业生产经营成果，不断挖掘降低成本的潜力，降低产品成本，提高企业经济效益。 1.3 成本管理实行统一领导和归口分级管理的原则。公司由财务部门归口管理，各职能部门按规定的经济权限和业务职能负责相关的成本管理。各分厂（分公司）须确保成本计划的完成。 1.4 各成本责任部门、分厂（分公司）应根据归口管理职责和主要内容，分别进行设计成本、材料成本、消耗费用、废品损失成本，对外协作成本、工时定额成本及制造费用控制，对成本负责，对经济效益负责。 2 成本费用开支项目 2.1 公司在生产经营中发生的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用计入产品制造成本。 2.2 制造成本分为：原材料、燃料和动力、工资、职工福利费、废品损失、专用费用、外加工费、计划价格差异、制造费用等具体项目。制造费用的具体开支范围包括：各生产分厂为组织和管理生产所发生的分厂管理人员工资和福利费、折旧费、办公费、水电费、机物料消耗、低值易耗品摊销、劳动保护费、在产品盘亏和毁损等支出。 2.3 公司在生产经营中发生的管理费用、财务费用、销售费用直接计入当期损益。 3 成本控制 3.1 公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。 3.2 生产分厂成本管理的主要内容： 3.2.1贯彻公司成本管理制度及规定。 3.2.2编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标。 3.2.3控制分厂物资消耗和费用支出。 3.2.4组织指导班组成本管理。 3.2.5检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
数字化管理的成本控制案例分析
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
企业费用报销内部控制制度
企业费用报销内部控制制度为加强公司对费用的管理和控制，使日常开支的各种费用纳入即定轨道，使各项开支合理化、制度化，特制定本制度。 一、费用预算制度 1.董事长根据公司的发展规划，提出公司一定时期的总目标，并下达各机构指标； 2.各机构自行根据下达的指标编制本机构预算（含资金预算、成本预算、管理费用预算），编制的预算应在以收定支的前提下做到可控、符合实际、全面完整； 3.预算指标报财务总监、董事长，董事长召集有关人员讨论通过或驳回修改； 4.批准后的预算下达给各机构执行； 5.各机构应于次月5日之前将上月预算的执行情况报财务总监、董事长； 6.根据公司资金的实际情况，适时修改预算，以便更好的控制资金，避免公司陷入窘困； 7.财务部门核算、监督各项目预算执行情况，避免不必要的超支给公司带来不利影响。 二、费用报销的基本程序 1.每项经济活动发生后的三天内，由经办人将发票与单据分类进行粘贴，填制报销单； 2.单据交部门主管，由部门主管对费用的发生给予证明后交各机构负责人审批； 3.交财务部主管审核（审核重点：①预付及应付款项应与合同相核对，看是否与合同相一致。②该项费用是否在预算范围之内，是否超支。③有关金额是否计算正确。），如经审核费用在预算范围之内且无超支，可以批准报销付款。（各机构负责人发生的费用必须报财务总监审查签字）； 4.单次金额超过限额（BBB超过150000元、CCC公司超过1000000元、DDD 超过60000元、采购单次金额超过1500000元）交财务总监审查签字后方可报销； 5.单次金额超过限额（BBB超过300000元、CCC公司超过2000000元、DDD超过100000元、采购单次金额超过2000000元）经财务总监审核后交董事长审查签字后方可报销； 6.凡现金支付超过100000元、转账支付超过1500000元的事项，必须经财务总监审核后交董事长签字后方可报销； 7.预算外的开支经财务总监审核后交董事长审查签字后方可报销； 8.有规律性报销如税金、养路费、车辆保险费等国家明文规定的开支，经各机构负责人审批后，财务部门可受理。有明确制度规定的报销如业务招待费、差旅费、通讯费参照附件执行；工资性支出应报财务总监审批后，财务可受理； 9.费用报销必须是谁发生谁报销，严禁代报，对发生的代报费用财务部门应拒绝办理； 10.费用报销中报销人、审批人应坚持分权原则，对报销人、审批人为同一人签字的费用财务部门应拒绝报销。 三、财务部门的职责和权利
公司企业成本控制的案例分析报告
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
公司成本费用管理办法
公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。 第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
质量成本控制案例
质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
成本费用内部控制实施细则(范本)
成本费用内部控制实施细则 1 成本费用管理目标 1．1 成本费用业务目标 成本费用业务目标是指企业根据外部环境和内部条件确定的成本费用目标，即降低成本费用耗用水平，提高企业经济效益，具体如图1所示。 目标明确成本费用业务办理的责任主体，保证成本费用预算的有效实施 目标确保成本费用的经营符合国家有关法律、法规和企业内部规章制度 目标明确与成本费用核算有关的原始记录及凭证的传递流程和管理制度 目标明确成本费用的定额、成本计划编制的标准，规范成本费用事项和决策过程 目标明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离 图1 成本费用业务目标 1．2 成本费用财务目标 成本费用财务目标是指企业通过对成本费用预测、执行、核算、分析和考核等各项活动进行有效地控制实现成本费用核算真实、准确，具体如图2所示。 目标规范成本费用的报销程序，防止舞弊、欺诈、报销虚假费用等现象的发生 目标规范成本费用预测、决策、预算、控制、核算、分析、考核的控制流程 目标合理归集、分配、摊提成本费用，并及时结转成本，确保财务报表真实反映生产成本目标明确规定成本费用的核算、内部价格的制定和结算办法、责任会计及有关成本费用的考核 图2 成本费用财务目标
2．1 成本费用经营风险 成本费用经营风险是指企业在成本费用的内部控制中，可能因违反相关制度、规定和程序而遭受损失和处罚，如图3所示。 1 成本费用使用不当，可能影响正常的经营活动，导致资源浪费 2 成本费用的支出不符合国家有关法律、法规和企业内部规章制度，可能受到处罚 3 成本费用支出未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失 4 成本费用预测不科学、不合理，可能因成本费用支出超预算或者预算外支出导致企业权益受损 图3 成本费用经营风险 2．2 成本费用财务风险 成本费用财务风险是指企业在对成本费用的内部控制中，可能因费用支出不合理以及财务报告失真而使权益受损的风险，如图4所示。 1 未按规定核算成本费用支出或超出授权范围支出成本费用，可能导致财务信息失真 2 成本费用的核算和相关会计信息不合法、不真实、不完整，可能导致企业财务报告失真 3 成本费用预测不科学、不合理，可能导致超预算或预算外成本费用的支出，造成企业权益受损 图4 成本费用财务风险
企业内部控制之成本费用
企业内部控制之成本费用 1 成本费用授权批准制度 受控状态 制度名称成本费用授权批准制度 文件编号 执行部门监督部门考证部门 第1章总则 第1条为了对成本费用管理过程中的各个业务环节的授权审批事项进行规范，确保授权和审批的合理性和合法性，根据国家相关规定，结合本企业特点，特制定本制度。 第2条本制度对以下事项的授权批准情况作出规定。 1．成本费用定额、决策和预算的授权批准。 2．成本费用计划的授权批准。 3．成本费用支出的授权审批。 4．成本费用分析的授权审批。 第3条属于本部门授权范围内的成本费用业务不用通过审批程序，由部门负责人自主决定。 第2章授权批准方式 第4条企业成本费用预算编制和预算调整实行股东大会最终审批制，除此之外的其他成本费用业务的开展实行总裁最终审批制。 第5条企业成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主，其他授权批准方式为辅的批准方式。 第3章授权批准权限和程序 第6条各部门根据企业相关规定、企业经营现状以及本部门的实际情况，提出待批待审事项，并根据待批待审事项的要求编制相关申请报告或报表。具体如下。 1．财务部负责编制、汇总企业总体的成本费用预算和计划。 2．各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划。 3．各部门对超出成本费用定额外的成本费用支出事项提出申请。 4．各部门对成本费用预算和计划在本部门的执行情况进行分析，并编制报告。 5．财务部对本企业总体成本预算的执行情况进行汇总分析，并编制报告。 6．财务部定期编制成本费用相关财务报表，报上级审核审批。
7．其他成本费用在工作开展过程中须报审报批的事项。 第7条企业财务部作为成本费用管理的主导部门，承担成本费用业务的汇总和初次审核功能，具体具体工作事项如下。 1．汇总并初审各部门的成本费用预算和计划，进而编制企业总体成本费用预算和计划。 2．汇总和初审各部门对本部门成本费用执行情况的分析报告，进而编制企业总体的成本费用执行分析报告。 3．汇总并初审各类成本费用定额，进而编制企业总体成本费用定额标准。 第8条企业财务总监作为财务部的直接领导，对成本费用的业务承担复核以及授权范围内的最终审批的职责。 1．复核财务部编制的企业总体成本费用定额、预算和计划。 2．复核财务部编制的企业总体成本费用分析报告。 3．在授权范围内，审批超过成本费用定额的成本费用支出项目；无最终审批权的，提出审核意见，报总裁最终审批。 4．定期或不定期对财务部的成本费用核算业务进行检查和复核。 5．定期或不定期对各部门成本费用预算和计划执行情况进行检查。 第9条企业总裁负责对成本费用业务的重大事项和关键事项的审批，并授权财务总监对一些常规文件和报告进行最终审批。 第4章授权批准控制 第10条审批人应当根据成本费用授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。 第11条对超越审批权限进行审批的，要追究责任人的经济责任和行政责任；给企业造成重大损失的，给予相关责任人撤职或辞退处分。 第12条授权批准的部门或人员应当在规定的期限内完成权限范围内的审批事项，故意拖延的要给予经济处分或行政处分；给企业造成重大损失的，给予相关责任人撤职或辞退处分。 第13条经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理成本费用业务。杜绝阳奉阴违和故意拖延行为的出现。 第5章附则 第14条本制度由总裁办负责制定，经总裁审批后执行。 第15条本制度自××××年××月××日起执行。 第16条本制度的解释权和修改权归总裁办所有。
成本案例分析报告
《成本会计》课程案例资料 案例一 大学生吴晓东2012年7月毕业应聘到北方机械公司当成本会计员。 财务部成本科刘科长向小吴介绍了公司的有关情况。东方机械公司的基本情况如下：1．产品情况 该厂主要生产大型重型机械，用于矿山等企业，是国内矿山机械的龙头企业。 2．车间设置情况 东方机械公司设有7个基本生产车间，分别生产矿山机械的各种零部件以及零部件的组装；另外，还设有4个辅助生产车间，为基本生产车间及其他部门提供劳务。 3．成本核算的现状 该厂现有会计人员36人，其中成本会计人员8人(不包括各个生产车间的成本会计人员)。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算。 刘科长让小吴再了解几天企业成本核算及其他方面的情况后书面回答如下几个问题：1．根据本厂的具体情况应采用什么核算体制(一级还是两级)? 答：采用两极核算体制。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算，实行统一核算和分散核算相结合。由于本公司规模较大，生产车间较多，为了加强成本的核算和管理，应采用两级成本核算的管理体制。这样，可以有效地组织成本核算工作，提高成本核算的工作效率。如果采取一级成本核算体制的话，则会使成本管理工作高度集中于公司，不利于提高各个生产车间降低成本的积极性，也不利于提高成本核算的工作效率。 2．车间和厂部应设置哪些成本会计核算的岗位? 厂部应设置的成本核算岗位包括材料成本核算、工资成本核算、费用核算、产品成本核算等岗位。其中材料核算岗位承担由公司负责的一些材料费用的归集和分配，通过将各仓库交来的各车间领用材料的凭证进行审核，然后，将其分配给由各车间、部门负担。同时，应与材料供应部门密切合作，做好材料的采购、发放等工作；工资成本核算岗位主要负责计算每位
塑料公司成本费用控制实施计划1.doc
塑料公司成本费用控制实施方案1 塑料公司成本费用控制实施方案 为了落实集团公司“优化生产、调整运行、降低成本”的指示精神，更好的适应当前经济形势，结合塑料公司在采购供应、生产过程、成本费用、市场拓展等方面的具体情况，特制定2010年成本控制实施方案。 一、成本控制实施方案的主要目标 通过成本控制方案的实施，增强全体员工的责任意识，明确责任，真正形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的局面，同时规范生产经营全过程，及时查找并解决企业生产经营中存在的问题，降低产品成本，提高企业竞争力，确保全年各项指标的圆满完成。 二、组织机构及各部门职责 1、组织机构 成立以一把手为组长的领导小组。 组长：单位一把手。负责建立和落实企业成本费用管理规划，规章制度和管理责任制，决定考核奖惩，并对本单位经营管理和成本费用结果负全面责任。 副组长：班子各位副职。承担公司职能分工所赋予的成本费用管理责任，提出成本费用目标和管理措施，并组织实施，以保证企业成本费用管理系统的高效运转。
组员：各职能部门及生产车间一把手。按各部门职能分级归口， 相互配合，负责具体实施成本控制方案。 同时下设办公室，办公室设在计划财务处，对成本费用管理工作的实施效果进行考核、监督评价，确保成本费用管理工作落到实处。 2、各部门工作职责 计划财务处：成本控制的牵头单位，负责预算指标的分解落实，负责起草成本控制方案的总体规划，并负责对成本控制全过程的组织协调、指标考核与经济评价。 生产处：负责组织实施设备运行、工艺技术及产品质量的成本控制方案，并对各车间的一次成品率、消耗、设备运行情况、生产运行情况、总耗水量、总耗电量指标进行考核与评价。 综合处：负责人力资源的规划，优化人员配置及激励机制的制定，以降低人工成本，同时严格执行集团公司下发的《关于加强办公用品管理的通知》精神，控制办公费用的支出；对管理费用中差旅费、电话费、招待费、现场维修费等各项可控费用进行控制。 营销中心：建立产品销售信息和原辅材料价格波动信息反馈机制；降低采购成本，扩大产品的销售渠道；做好产品售后服务工作，压缩可控费用指标。 开发研究室：根据市场需求开发适销对路的产品，对产品的
企业成本费用内部控制存在的问题和对策
企业成本费用的内部会计控制研究 1前言 1.1成本费用内部会计控制的意义 加强内部控制在很大程度上有助于节约和降低经济主体总成本。经济主体的员工会为经济主体完全尽职尽责、决然不浪费的理想状态是不存在的,他们会为了增加闲暇时间及自身利益而对成本费用节约方案产生敷衍、推脱心理,进而影响成本费用节约方案的推行与实施。如果想要成本费用节约方案顺利进行,那么就必须依靠制度上的约束机制来实现,这种制度上的约束机制在管理上就被称为“内部控制制度”。所以说内部控制制度就是一种成本节约制度,它为成本费用节约方案的高效运行提供了一个重要的约束机制。这种机制通过对经济主体内员工工作情况构成的监督,自动形成了资源被节省和成本高效率运行的有效约束。从这个意义上讲,加强内部控制将在很大程度上有助于节约和降低经济主体总成本。 经济主体通过加强内部控制来达到成本节约的管理方式是社会发展的必然趋势。经济主体作为制度供给主体,对于完善，建立、健全内部控制制度所引起的费用增加持有何种态度,在很大程度上决定着节约制度的最终走向和变化。正确把握和处理经济成本与约束成本(加强内部控制投入成本)、眼前利益与长远利益之间的关系,这是摆在经济主体面前的一项重大的战略性课题。而一个以长远利益为主导的理性经济主体一定会实现两者之间的内在统一。离开了完善内部控制制度的成本节约方案是无法真正彻底实施的,它只能是表面性的阶段性的收益。而且该项成本节约方案的净增效益值是微小的,成本费用节约力度也将是微弱的,甚至得不偿失,最终会使成本费用节
约方案流于形式,成为一阵风。追求成本费用节约是经济主体抵御市场风险、提高市场竞争力的有效方式,而通过加强内部控制来达到成本费用节约的管理方式是经济主体的必然选择,是社会发展的必然趋势。 1.2 成本费用控制研究动态 我国自上世纪90年代以来，企业内部控制研究也逐步成为了我国理论界和实务界关注的一个重要领域。为此，我国政府对此予以了相当的重视，先后出台了一系列有关内部控制的法规。如《会计法》明确“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度”，并把这一规定作为单位负责人必须承担的会计法律责任之一；财政部先后颁发了“内部会计控制规范”之“基本规范”、“货币资金”、“采购与付款”、“销售与收款”、“工程项目”“对外投资”、“担保”等一系列用于指导全国各单位建立内部会计控制的规范文件，对加强我国企业管理、提高经济效益和防范财务风险起了重要作用。但是，这种研究主要关注的是内部会计控制，对企业内部控制体系的研究还不完善，我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，在国内一直没有统一的内控规范。还不能满足企业的需要，还需要有一个适合我国国情的完善的内部控制规范作指导。2008年6月，《企业内部控制基本规范》已经由财政部会签审计署、证监会、银监会和保监会联合发布，并于2009年7月1日起在上市公司先行实施。 一套完善而又严密的内部控制制度，不仅与企业实现预定经营目标相关联，也是企业持续经营、发展壮大的前提和保障。任何一个企业都应当不断完善内部控制制度，并予以严格执行，充分发挥内部控制对成本、费用的控制作用。
生产成本费用控制案例
生产成本费用控制案例 生产成本费用控制 3(1 直接材料成本 3(1(1 材料消耗定额管理流程 部门生产部及总工程师工艺技术部物料供应部步骤生产车间制订试验计划材料 消耗 定额组织开展试验人员试验培训工作与资料 收集 实施测试提供相关资料提供相关资料 收集资料 整理、分析数据，指导拟订《定额标准初稿》 制定 《材料 复核、验证为验证提供协助消耗 定额 根据验证结果标准 修订定额标准方案》 试行修订后的定额草案试执行新的定额草案 材料消耗定额标准方案按规定 程序会签《材料消耗定额标准方案》会签 审批 审批 颁发并组织执行执行
与 存档 存档 3(1(2 原材料消耗控制方案 受控状态方案名称原材料消耗控制方案 编号 执行部门监督部门考证部门一、目的 为了认真贯彻执行公司“技术先进、成本领先” 的战略，精确核算产品的单位成本，控制原材料消耗，提高公司经济效益，特制定本方案。 二、原材料消耗控制相关职责 (一)工艺技术部经理的主要职责 根据生产加工图纸确定原材料工艺消耗定额，负责工艺消耗定额的培训工作。 (二)生产部经理的主要职责 1(组织生产车间贯彻执行工艺消耗定额文件。 2(每月在对《月份车间原材料进出清单》数据总结分析的基础上，及时填报《月份车间原材料利用率统计表》，并将结论及时汇报给生产总监。 (三)车间主任的主要职责 1(在产品生产加工过程中对原材料消耗进行有效控制。 2(每月组织做好现场原材料的盘点工作，及时填报《月份车间原材料进出清单》。 (四)采购部经理的主要职责 在保证原材料采购质量的情况下，合理选择原材料供应商，报总经理决策，有效控制采购价格。三、原材料消耗控制措施 (一)原材料消耗控制依据 1(原材料工艺消耗定额文件。
公司成本费用管理制度
成本费用管理制度 第一章总则 第一条为加强对XX有限公司（以下简称“公司”）成本费用的控制和管理, 提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等国家有关法律法规的规定，结合企业生产经营实际和建立现代企业制度的需要，制定本制度。 第二条本制度适用于公司所属各部门。 第三条企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心，将贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本，提高产品市场竞争力。 第二章基础管理工作 第四条在企业管理层的领导下组织各职能部门，认真做好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收。 第一部分定额管理 第五条对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都将制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。 第六条各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行地进行补充和修订。 第二部分原始记录 第七条根据生产经营管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录： （一）材料物资方面的原始记录，主要是反映材料的收、发、领、
退等物流过程的各项原始记录。主要包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、材料物资盘点报告等，并作好工具借还登记簿和材料明细帐的记帐工作。 （二）劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。 （三）设计及工艺改动方面的原始记录，主要是反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的原始记录，如产品设计修改通知单、工艺路线变动通知单，定额变动通知单等。 （四）生产方面的原始记录，主要是反映产品从材料投入至验收入库过程的各项原始记录。主要包括：备料转送完工报告单、生产任务单、临时生产任务单、材料领料单、废品通知单、产成品入库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。 （五）设备使用方面的原始记录，主要反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况的各项原始记录。主要包括：固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固定资产验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。 （六）动力消耗方面的原始记录，主要是反映各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。 各职能管理部门应指定专职（或兼职）人员对各种原始记录进行管理，严格按照统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求进行工作，保证原始记录管理的规范化和标准化。 第三部分计量验收 第八条建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，必须进行计量、点数和质量验收。 （一）对于购入材料物资的计量验收分下列两种方式：
成本控制案例
成本控制案例 中集集团——银行托管的应收账款 自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还
能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商
成本费用内部控制制度
股份公司内部控制制度—成本费用 第一节总则 第一条为了加强对XX股份公司成本费用的内部控制，严格控制成本费用的开支规模，堵塞漏洞，制止铺张浪费和徇私舞弊的行为，根据《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，制定本制度。 第二条本制度所称成本费用是指XX股份公司为了获取收益而发生或支付的各种耗费以及虽与获取收益无关但应由本期负担的各种耗费。 第三条成本费用的下列职务应分离：批准人与经办人的职务相分离；经办人与证明人、验收人相分离。？是否增加财务处理与批准分离 第二节分工和授权
第四条 XX股份公司的成本费用预算方案和成本费用的承包考核方案由公司总部统一编制，报经公司董事会审议通过后，将各项成本费用指标下达各单位执行实施。各分公司经理（分厂厂长）和财务部门负责人要采取有效措施控制本单位的成本费用的开支规模，确保本单位的成本费用承包考核指标不超支。 第五条公司总部各部门领导对本部门开展正常业务开支的费用具有签字批准权，但一次开支金额超过5万元的必须提请公司对口主管副总签字批准，50万元以上的正常费用开支应由公司高管集体批准；非正常业务开支由公司主管副总签字批准，一次性开支金额在10万元以上的要经公司高管集体批准，并形成会议记录。 第六条各分公司及下属单位在本单位的正常业务和下达成本费用指标范围之内有开支自主权，具体批准权限由各单位自行制定实施，并报公司总部备案；非正常性支出（如捐赠、赞助、广告宣传）原则上由公司总部统一开支，各下属单位如确有必要开支，应事先报经公司总部批准同意后方
可开支。 第七条各分公司及下属单位财务部门负责审核、核算、记录本单位的开支成本费用，定期报告本单位的成本费用开支情况，并提供相关的说明和分析。公司总部财务部门负责汇总、分析全公司的成本费用开支情况，及时向公司有关领导领导报告，并提供必要的说明、分析资料。 第三节实施与执行 第八条各单位应根据本单位的具体情况，将成本费用的承包指标合理分解至各职能部门或个人。 第九条各单位开支的成本费用，必须取得正式发票或其他符合有关会计法规和公司财务制度规定的有效凭据（并附与发票或凭据相关且必要的合同、协议、文件、清单或其他证明资料），由经办人在发票上署名、表明经办人的身份或在有关凭据的填报栏上署名，需要证明或验收的由证明人或验收人署名并表明验收或证明身份，有权批准成本费用开支的人员应在自己职权范围和批准权限之内进行审批，表达
成本管理会计案例一
案例一用完全成本法和变动成本法分别计算利润 某电视机厂连续两年亏损，厂长召集销售和生产部门的负责人开会，研究扭亏为盈的办法，会议要点如下： 厂长：我厂去年亏损500万元，比前年还糟，金融机构对于连续三年亏损的企业将停止贷款，如果今年不扭亏为盈，企业将被迫停产。 销售经理：问题的关键是我们以每台电视机1600元的价格出售，而每台电视机的成本是1700元。如果提高售价，面临竞争，电视机就卖不出去，只有降低成本这条路，否则，销售越多，亏损越大。 生产经理：我不同意。每台电视机的制造成本只有1450元，我厂的设备和工艺是国内最先进的，技术力量强，熟练工人多，控制物耗成本的经验得到同行业人士的肯定。问题在于生产线的设计能力是年产10万台，而销路打不开，去年只生产4 万台，所销售的5万台中，还有一万台是前年生产的。由于开工不足，内部矛盾增加，人心涣散。 厂长：成本到底是怎么回事？ 对于销售经理和生产经理的分歧，厂长请财务经理做出具体意见，财务经理对厂长解释到：每台电视机的变动成本是1050元，全厂固定制造费用总额是1600万元，销售和管理费用总额是1250万元。并建议生产部门满负荷生产，通过扩大产量来降低单位产品所负担的固定制造费用。这样，即使不提价和扩大销售也能使企业扭亏为盈、度过危机。为了减少将来的风险，今年应追加50万元来改进产品质量，这笔费用计入固定制造费用；再追加50万元做广告宣传，追加100万元作职工销售奖励。厂长会采纳财务经理的建议吗？ 1）请说明去年亏损的500万元是怎样计算出来的。 2）用完全成本法计算的利润。 3）用变动成本法计算的利润。 4）请你分析厂长若采纳财务经理的意见，今年能够盈利多少？
沃尔玛成本管理案例分析
沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<