活动方案之员工培训方案设计

员工培训方案设计

【篇一：员工培训方案设计】

员工培训方案设计

对于企业而言，培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要

体现在：培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适应性；培训能够提高

企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保

留人才的重要手段。

一、企业培训存在的误区

企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作

具有很大的盲目性和随意性。对于培训需求的制定，一些公司完全

由员工本人提出培训的要求，公司的人事部门简单进行应对；一些

公司只凭经验或模仿同行业竞争者，机械地制定本公司的培训计划，或者按照前一年的计划来制定，而并非根据实际情况制定培训计划；有的公司的培训则完全有公司领导拍脑袋决定。总之，公司没有将

本公司战略发展目标、市场发展需要和员工的生涯设计相结合来仔

细设计员工培训体系。培训前不进行细致、深入的需求分析，以至

于某些企业的培训变成一种救火式、应急式、毫无规矩、偶然的工作，培训目标不够明确。很多企业只是当公司在管理上出现了较大

的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短

期需求和眼前利益，缺乏预见性。

二、如何设计员工培训方案？

（一）培训需求分析

企业作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看

待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不

低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求

分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地

为培训而培训。

培训需求分析需从多个角度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。

首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以

保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计

划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什

么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，

从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正

见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。

其次，进行工作分析。工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的

工作的详细内容、标准，和达成工作所应具备的知识和技能。工作

分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工

作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息

与资料。具体指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对

员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。从人员的

角度进行分析是用以考察工作人员是否达到这些要求，以及其能力、素质和技能达到了什么样的水平，由此决定对培训的需求状况。此外，对人员的能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足当前工

作的需要，也是为了满足组织发展未来的工作需要。培训的目的之

一就是发挥人的潜能。通过培训，使组织的人力资源系统得到合理

的利用和发挥。

（二）培训方案制定

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、培训方法的有机结合。

1、培训目标

设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在

培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较

抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要

达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望

员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你

希望员工通过培训后有哪些改变？确定了培训目标，把培训目标进

行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有

可操作性，越有利于总体目标的实现。

2、培训内容

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定

培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但

一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质

培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次

的特点和培训需求分析来选择。

一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向

于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的职能与预期的职务之

间的差异所决定的。

3、培训指导者

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、

具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、

公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，

最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

4、培训方法

组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、培训系统、现场培训等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到

培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。

（1）讲授法

讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期

望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学

时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；

②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，

生动准确；④必要时应用板书。

讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地

接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难

度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲

授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易

受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之

间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。

（2）演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某

种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，

搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个

受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受

训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；

③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的

内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；

③演示前需要一定的费用和精力做准备。

（3）培训系统

从培训形式上讲，相较于语言学习或技能学习而言，企业教育更多

的是在向学员宣传先进经验或管理工作方法，学习难度较小，需要

的互动也不多。因此，是现在各种学习类别中，最易被搬到线上的。（4）现场培训法

现场培训法是指根据工作的需要在工作的现场进行实战性的培训。

这种培训比较适合于技能方面的培训，可以同时应用多种培训方式

综合应用。目前，我国企业内部的培训缺乏现场类的培训，这种培

训的效果最直接最有用，不是光讲解可以达到的。日本、德国等制

造业发达国家非常重视企业内部的现场培训，把它看作是提升员工

实际技能的必须手段，反观中国的企业，经常是观念一大通道理一

大堆，讲起来头头是道做起来一窍不通，没法落实在具体的工作中。（5）师徒式培训

企业内部的师徒式日常辅导是所有培训形式中最重要的培训形式。“上级”们不管自己有多忙，决不能推卸辅导下属的责任。对新加入

的员工，即使是看来很简单的事情，可能也需要你“手把手”反复多

次地教，发现问题，要马上“现场”纠正，拖得时间越长，纠正效果

越差。有时，一顿午饭时的谈心，要比正式培训效果还好。企业文化、价值观念、员工忠诚都是在不知不觉的日常辅导中完成的。“上级”的日常辅导在员工的学习进步中占有绝大部分的比重。在外企中，还常常使用另外一种形式，就是除顶头上司之外的“上级”制。因为

不是顶头上司，很多敏感话题就可以谈。“上级”得到的是自己领导

能力的锻炼提高、教育他人的心理满足感和实实在在的额外收入；“学生”得到的是“一对一”“手把手”的教练辅导和实实在在的能力提升。

（6）野外训练

野外训练是一种新颖的培训方式，主要缘于对室内培训沉闷气氛的

改进。此种培训方式比较适合于团队训练或者新理念等内容的培训，心理学上有一种规律或治疗方式，称为“异地治疗法”，说的是许多

心理问题与场景有十分重要的关系，而培训也是同样的道理。像时

下比较流行的户外团队训练，就是把人员集中在山水比较优美的地方，让学员体会到在日常的工作场景中体会不到的东西，又比如说

新观念的培训，光是坐在会场里，听听很好却很难落实在深处，最

后流于形式，为此，必须结合场景，进行直观的培训，效果大不一样。

（7）角色扮演法

角色扮演是一种模拟训练方法。适用的对象为实际操作或管理人员，由受训人员扮演某种训练任务的角色，使他们真正体验到所扮演角

色的感受与行为，以发现及改进自己原先职位上的工作态度与行为

表现。多用于改善人际关系的训练中。人际关系上的感受常因所担

任的职位不同而异。为了增进对对方情况的了解，在职位扮演法训

练中，受训人员常扮演自己工作所接触的对方的角色而进入模拟的

工作环境，以获得更好的培训效果。采用职位扮演法培训时，扮演

角色的受训人员数量有限，其余受训人员则要求在一边仔细观察，

对角色扮演者的表现用观察记录表方式，对其姿势、手势、表情和

语言表达等项目进行评估，以达到培训的效果。观察者与扮演者应

轮流互换，这样就能使所有受训者都有机会参加模拟训练。

（8）阅读学习法

虽然没有互动性，但可以使员工随时随地学习，直接成本最低。企

业可以

定期向员工推荐比较好的著作，阅读之后可以集中讨论一下书中的

精华内容。阅读能够增长见识,拓展思路,改变思维习惯,促进个人进步。（9）案例研讨

一种用集体讨论方式进行培训的方法，与讨论法不同点在于：通过

研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判

断及解决能力。在对特定案例的分析、辩论中，受训人员集思广益，共享集体的经验与意见，有助于他们将受训的收益在未来实际业务

工作中思考与应用，建立一个有系统的思考模式。同时受训人员在

研讨中还可以学到有关管理方面的新认识与新原则。培训员事先对

案例的准备要充分，经过对受训群体情况的深入了解，确定培训目标，针对目标收集具有客观性与实用性的资料加以选用，根据预定

的主题编写案例或选用现成的案例。在正式培训中，先安排受训人

员有足够的时间去研读案例，引导他们产生身临其境、感同身受的

感觉，使他们自己如同当事人一样去思考和解决问题。案例讨论可

按以下步骤开展：发生什么问题、问题因何引起、如何解决问题、

今后采取什么对策。适用的对象是中层以上管理人员，目的是训练

他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各

类事件。

三、培训方案的完善

从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的

选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的

设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→

测评→修改→再测评→再修改→实施的过程，只有不断测评、修改

才能使培训方案甄于完善。

附范文：

xx年xx公司新员工培训方案

一、培训目的

1.使新员工能够对公司有一个全面的了解，熟悉公司的规章制度，

能够认同企业的文化。

2. 明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，尽快进入岗位角色，融入新的环境中来。

3.使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系。

4.培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。

5.使新员工迅速投入工作,降低离职率。

二、培训时间

新员工入职培训期一个月，包括15天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。

三、培训内容

1.公司概况：公司的成立、发展，公司现状，各组织架构、部门设置，公司主营业务、服务对象等。

2.企业规章制度、薪酬福利制度等。

3.职场礼仪。

4.工作内容及经验分享。

四、培训对象

公司新进员工

五、培训要求

1、符合条件的新员工均应参加培训。

2、培训过程中应自觉遵守会场纪律，手机关机或调至静音状态保证

培训正常进行。

3、所有参加培训的人员须在培训结束后一周内，向行政人事部提交

培训体会。

六、培训地点

三楼会议室

六、培训指导者

人力资源部负责培训公司概况、规章制度、薪酬福利制度、职场礼仪。

部门主管负责培训工作内容及经验分享。

八、培训方式

授课法、面对面指导、

九、培训考核

培训结束后，由人力资源部统一安排在线测试。

人力资源部 xx年xx月xx日

【篇二：员工培训方案的设计步骤】

员工培训方案的设计步骤

现代企业之间的竞争说到底是人才的竞争，因此，搞好员工培训就

显得尤为重要。员工培训工作离不开培训方案，那么，如何设计员

工培训方案呢？笔者认为，在这一过程中，要抓好以下几个方面。一、培训需求分析

培训需求分析需要从企业、工作、个人三个方面进行。首先，要进

行企业分析，确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企

业的整体目标和战略要求。其次，要进行工作分析，分析员工取得

理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。再次，要进行个人分析，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，看两者

之间是否存在差距。当能力不能满足工作需要时，就要进行培训。二、培训方案组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日

期与时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。在培训需求

分析的基础上，要对培训方案的各组成要素进行具体分析。

（一）培训目标的确定

确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。有了培训目标，才能

确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并在培训之

后对照此目标进行效果评估。确定了总体培训目标，再把培训目标

进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

（二）培训内容的选择

一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质

培训。

知识培训是企业培训中的第一个层次。员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新

环境的适应能力。技能培训是企业培训中的第二个层次。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的

知识培训不可能立即适应具体的操作。素质培训是企业培训中的最

高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实现

目标有效、主动地进行学习。

究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知

识培训和技能培训。

（三）培训指导者的确定

培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、

具备特殊知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、公开研

讨会或学术讲座等。外部资源和内部资源各有优缺点，应根据培训

需求分析和培训内容来确定。

（四）培训对象的确定

根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。岗前培训是向新员

工介绍企业规章制度、企业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应

环境。对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。

（五）培训日期的选择

通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟

企业，员工即将晋升或岗位轮换，环境的改变要求不断地培训老员工，满足发展的需要。

（六）培训方法的选择

企业培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点。

为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要将各种方法配合起来

灵活运用。

（七）培训场所和设备的选择

培训场所有教室、会议室、工作现场等。若以技能培训为内容，最

适宜的场所为工作现场，因为培训内容的具体性，许多工作设备是

无法弄进教室或会议室的。培训设备包括教材、模型、幻灯机等。

不同的培训内容和培训方法最终决定培训场所和设备。

总之，员工培训是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、

培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合。企业要结合实际，制定一个以培训目标为指南的系统的培训方案。

三、培训方案的评估和完善

从培训需求分析开始到最终制定出一个系统的培训方案，并不意味

着培训方案的设计工作已经完成，还需要不断测评、修改。只有不

断测评、修改，才能使培训方案逐渐完善。培训方案的测评要从三

个角度来考察：一是从培训方案本身的角度来考察，看方案的各个

组成要素是否合理，各要素前后是否协调一致；看培训对象是否对

此培训感兴趣，培训对象的需要是否得到满足；看以此方案进行培训，传授的信息是否能被培训对象吸收。二是从培训对象的角度来

考察，看培训对象培训前后行为的改变是否与所期望的一致，如果

不一致，找出原因，对症下药。三是从培训实际效果的角度来考察，即分析培训的成本收益比。培训的成本包括培训需求分析费用、培

训方案的设计费用、培训方案实施费用等。若成本高于收益，则说

明此方案不可行，应找出原因，设计更优的方案。

【篇三：员工培训方案设计思路】

员工培训方案设计思路

酒店培训方案的评估及完善从制定培训目标到培训方法的选择，最

终制定出一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作

已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定一测评一修

改一再测评一再修改一实施的过程，只有不断测评、修改才能使培

训方案臻于完善。从培训方案本身角度考察，可以将培训方案的测

评细化为三个指标来进行。

要增强酒店人才建设的责任感和紧迫感，把人才培养作为事关酒店

业发展的一件大事来抓。

一、设计合理的员工培训体系

酒店员工培训方案是一个庞大的体系，包括培训目标、培训内容、

培训指导者、员工、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方

法等众多的要素，是这些要素的有机结合，也是对酒店员工进行培

训需求分析的前提和关键。

1、设置科学的培训目标

酒店招聘员工目的就是要员工从事某个岗位。如果员工的职能和预

期职务之间存在一定的差距；消除这个差距就是酒店的培训目标。

设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。要达到培

训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，这些都是以培

训体系分析为基础的。明确员工的现有职能与预期中的职务要求二

者之间的差距；即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利

于总体目标的实现。

2、选择合理的培训内容

明确培训目的后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息。

尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说包括三个层次，即知识

培训、技能培训和素质培训。

知识培训是组织培训中的第一层次。在学校教育中，获得大部分的

就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。

同时，要系统掌握专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要使

酒店员工熟练地掌握前台接待知识，不经过系统的知识培训是达不

到要求的；要培养一个酒店的大堂副理，没有系统的知识培训是不

可能实现的。虽然知识培训简单易行，但容易忘记，仅停留在知识

培训层次上，效果不好是可以预见的。

技能培训

这是酒店培训中的第二个层次，也是目前酒店内最重视的一个培训

项目，是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不

容易忘记，如摆台，铺床等等。招进新员工，都不可避免要进行技

能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。

素质培训

是组织培训的最高层次。此处“素质是指个体能否正确地思维。素质

高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工可能暂时缺乏知识和技能，但他会为

实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使

已经掌握了知识和技能，但可能不用。

这三个层次的培训内容，究竟选择哪个，应视不同受训者的具体情

况决定。一般来说，酒店管理者偏向于技能培训与素质培训，而一

般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”

与预期的“职务”之问的差异所决定的。

3、确定合适的培训日期

酒店应在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。有的

酒店把计划定在生产淡季以防止影响酒店经营，殊不知因为未及时

培训却造成了服务质量下降，客人投诉增加，代价更高。员工培训

方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下有下列四种情况之一时就需要进行培训。

第一，新员工加盟组织；

第二，员工即将晋升或岗位轮换；

第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工；

第四，满足补救的需要。

另外，在下面两种情况下，必须进行补救培训。

第一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其他各方面的，不得不招聘了不符合要求的职员，特别是酒店在招保安的时候，经常遇到这样的难题；

第二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽如人意。

4、选择适当的培训方法

酒店培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、角色扮演法等等，有其自身的优缺点，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。

5、选择培训教员

师资质量的高低是酒店培训工作质量好坏的一个重要因素。培训师可由酒店部门经理或富有经验的管理人员兼任，也可以聘请其他单位的专家、学者等人员做培训教师。培训师是受训队伍的领队与教练，职能是执行培训计划、传递信息，而不是控制人员。培训能否获得成功，在很大程度上取决于培训师的素质与能力。所以要把选择培训师作为重要任务，纳入培训计划。

二、酒店培训方案的评估及完善

从制定培训目标到培训方法的选择，最终制定出一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定一测评一修改一再测评一再修改一实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案臻于完善。

从培训方案本身角度考察，可以将培训方案的测评细化为三个指标来进行：

1、首先，从内容效度出发，检验培训内容。检验培训方案的各组成部分是否合理、系统化。分析培训体系或者培训方案是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是否是最优选择。

2、其次，从反应效度出发，检验员工反应。检验员工是否对此培训方案感兴趣，是否能满足员工的需要。

3、最后，从学习角度出发，检验培训效果。从员工的角度来考察，看员工培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应

考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，或者是

由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。

另外，酒店对培训效果的检验还要考察培训的成本收益比来分析。

培训成本的测量是比较容易的，而培训收益则是比较抽象的。因此，酒店要注意经常对自己的经营发展进行详细的分析，找出发展的裂缝，强化员工培训，认真对培训方案进行测评，完善培训体系，为

酒店构筑核心竞争力。

酒店培训的八种方式

◆讲授法：属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训

者控制整个过程。缺点是单向信传递，反馈效果差。常被用于一些

理念性知识的培训。

◆视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、 dvd 、录像机等

工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直

观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容

易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念

性知识的培训。

◆讨论法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研

讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与

演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反

馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式

为多向传

递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。

◆案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合

适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练

学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨

论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。

◆自学法：这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学

习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员

自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。

◆互动小组法：也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际

关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理

人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但

其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。

◆企业内部电脑网络培训（或 inter － net ）法：是一种新型的计

算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式

学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别

为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。

◆角色扮演法：授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多

向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力

的训练。

如何提高酒店培训绩效

随着经济改革的推进我国加入wto，越来越多的酒店意识到培训在

实现本企业战略性经营目标中的巨大作用，酒店围绕人才的吸收、

引进、招聘等展开的竞争愈演愈烈的情况下，酒店间竞争的另一个

重点区域———培训工作已为众多成功或发展较快的中外酒店所重视。酒店可以通过培训满足员工个人发展需求，使员工与酒店一起

成长。众所周知，酒店的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义

上讲，又是酒店培训的竞争。重视培训、重视员工全面素质的提升

和酒店文化的认同，把酒店建成学习型组织，通过提高酒店核心竞

争力，从而最终实现酒店与员工“双赢”，是酒店获得发展的最根本

手段。

要使培训获得好的效果，培训方式的选择至关重要。因此，应结合

其资源优势、员工特点及培训内容，合理选择所需的培训方式。酒

店培训的对象主要是成年人，因此培训的主要方式不是简单的“你教

我学”，而是以交流、讨论、实习、讲演、个案分析等多种培训方式，采用启发与引导的手段，寓教于乐，效果将会大不一样。

培训计划要有系统性。根据酒店现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。根据每个人的职业生涯设计制定个性化的培

训计划，搭建起了个性化发展的空间，并实行培训与上岗资格相结合。制定一个具体、多样的培训主题，行之有效的培训计划，涵盖

各个部门、各个层次。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深

度及培训形式。一刀切式的培训不会收到预期效果。对中高层管理

者强调培训也同样重要。培训往往是为提升低层员工而设。但如果

中高层管理人员不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。酒店运

营中出现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，仅仅培训员工

的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源———管理着手。

培训内容要有前瞻性。酒店培训不仅仅是为了目前的需要，更要考

虑将来的长远发展。培训内容的恰当与否是培训是否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工

现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，

雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应

涵盖酒店的所有员工，还要选择适合的培训方法。

员工培训：“八结合六优先”

企业培训工作作为人力资源管理的心内容，其作用越来越被企业重视，因为企业培训工作对企业影响的直接作用与间接作用、短期作

用与长期作用、及其对社会、企业、个人的作用越来越大，企业与

员工个人对培训的需求也越来越多，那么，企业应如何有效地进行

或开展企业培训工作呢？笔者认为要注重“八个结合、六个优选”。

1：注重“八个结合”

1、与企业的发展方向、规划相结合。企业培训规划、计划主要是依

据企业发展规划而拟定的，培训为企业实现发展方向做好人才保证

工作，有“兵马未动，粮草先行”之道理。

2、与企业的发展实力、经济基础相结合。培训工作要做到量力而行，企业经济实力强可实行全员培训、普及培训；企业经济实力弱可实

行部分关键岗位人员培训、重点培训，量力而行。

3、与企业的经营生产状况相结合。员工接受培训是必要的，但要以

最短时间、最小规模影响、甚至不影响企业当前经营生产任务顺利

完成为前提，来开展企业培训工作。如人员轮换培训；根据生产周

期比较空闲时培训。

4、与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。企

业的人力资源、人才结构是企业开展培训工作的基础，同时它们又

是客观变化的；企业只有结合企业自身的人力资源、人才结构开展

培训工作，才能使培训有的放矢，而且可以通过培训的调节功能，

达到“使人适事”的目的。

5、与企业的人才培养工作相结合。员工培训在人才培养中的作用、

地位，不能忽视，通过培训，培养挖掘企业潜在的优秀人才，适时

给予加薪晋升，激励员工。当然也不能过度重视加新晋升，而导致

形成“培训就要提拔”的错误认识。

6、与企业的人才引进、招聘工作相结合。一方面要立足于企业人力资源，“自力更生”开展企业培训工作，另一方面要充分利用社会人

才资源，采取短平快式的“拿来主义”，适度引进、招聘人才。

7、与企业员工的个人素质、潜力、发展计划相结合。企业要求员工德才兼备，因此培训既要注重员工技能的培训，也要注重员工品德

素质的培训，使员工的品质与企业文化相符。培训内容符合员工岗位、员工要求，能更快挖掘员工潜在的能力，帮助员工实现个人职

业计划。

8、职前导向培训与岗位培训向结合。职前导向培训是必须的，而且是一次的，短期的，初级的。使员工在短期内产生对企业的信任感

与热爱心理，使员工基本掌握岗位的性质、特点和要求使之能顺利

正式上岗。但切忌用导向培训替代岗位培训，岗位培训是不断的、

长期的，是从初级到高级不断提高的培训，是造就员工具备企业特

色专才的一项长期工作。 2：做到“六个优选”

1、优选培训时机。培训的时机是有讲究的，滞后于社会的发展、同业竞争对手的发展、企业自身的发展、部门及其岗位工作的需要进

行培训是被动的，但过于主动、超前开展培训也是不可取的，是人

力资源资本的呆滞，是人力资源的浪费。

2、优选受训人员。对全体员工进行培训是企业的责任，接受培训是每位员工的权力与义务，但不能搞平均主义、“一刀切”。

3、优选培训内容。知识是浩瀚的、发展的，培训员工时应有轻重缓急之分，选择企业目前、近期或中期急需知识技能进行培训。

4、优选培训方式、类型。培训方式、类型多种多样，有脱产、不脱产、半脱产；有短期、长期；有面授、函授、自修；有公费、自费；还有因特网、电视等远程教育这种无国界的新型的家庭内的培训方式。要根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、

人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式、类型。

5、优选施训单位、培训教师。从事培训商务活动的单位及培训师良

莠不齐、鱼目混珠，其中不乏借培训之名、搞商务投机赚钱的单位

和个人，企业要善于辨别真假，根据培训内容选好施训单位、培训师。

6、优选培训地点。目前，企业在开展企业外部培训工作的时候，要谨防培训商以假培训、真旅游的方式，诱惑企业人员参加“培训”。