建筑集团公司经营管理制度

建筑集团公司经营

管理制度

经营管理制度

第一章总则

第一条为加强经营管理工作，规范经营行为，建立激励和约束机制，提高集团的市场占有率，特制定本制度。

第二条公司建立以总经理领导，经营副经理分管、协调，集团经营部负责实施，各公司、直属工程公司、工程部、项目部等实体运作的经营工作运行架构。

第三条集团经营部负责全集团经营管理工作，根据国家、地区投资及发展方向做好市场分析，确定经营工作目标，代表集团拟定、下达年度经营签约额指标，并经过管理、指导、服务保证年度目标的实现。

第二章经营信息

第四条经营部是集团建设工程招投标信息的管理部门，负责信息的收集登记、查询筛选、跟踪管理。

(一)信息的收集登记:经过沟通保持与经营投标工作有关的各级政府部门、建设单位、设计单位的联系，以及经过新闻媒体等渠道收集信息，建立经营投标信息库，并在集团内发布。

(二)查询筛选:经过多种方式(电话、函件、派员)多种渠道对所收集信息的详细情况进行查询了解，对信息进行鉴别筛选；查

询了解的情况包括：项目立项审批、建设单位(业主)的资信、投资来源及资金到位、设计单位、招标代理、招标办法、招标时间、投标竞争对手、主要关系等，重大项目的信息应及时报集团主要领导决策。

(三)跟踪管理：经营信息筛选后，确定参与投标的单位及投标责任人，对拟投标的工程进行跟踪，并应及时将跟踪情况向集团经营部汇报，以便及时给予必要的指导、协调和帮助。

第五条集团建立工程信息定期发布、协调、跟踪例会制度，向各基层单位领导发布近期工程信息，了解、掌握、协调各信息跟踪的进展情况。

第六条跟踪责任人在跟踪信息过程中，适时对跟踪信息进行分析，写出书面报告，及时报集团经营部以便对商务报价、技术措施、投标策略及各种风险进行全面分析，做出决策。

第七条基层单位获得无力承担的工程信息，不得擅自向其它单位转让工程信息，应及时向集团汇报，由集团协调进行跟踪。

第八条在经营过程中所有信息来源、公关活动等均属集团商业秘密，参与人必须严格保密，发现有泄密行为的，

要追究当事人责任。

第三章承接工程的基本要求

第九条房建工程项目：造价低于3000万元的自营和5000万元的合作项目，原则上不承接；特殊情况由分管领导批准。

第十条市政工程项目：造价低于3000万元的自营和5000万元的合作项目，原则上不承接；特殊情况由分管领导批准。

第十一条专业工程项目：造价低于500万元的自营和1000万元的合作项目，原则上不承接；特殊情况由分管领导批准。

第十二条联营总承包房建、市政项目管理费原则上不低于2%-3%，专业承包项目管理费原则上不低于3%-5%。

第十三条外省纯联营项目原则上不承接；市政路桥公司、装饰公司原则上不允许联营，各公司承接的联营项目能够算经营指标，统一由十公司管理，特殊情况由分管领导审批。

第四章投标单位的选择

第十四条集团经营部负责集团的市场开发工作，范围不受限制。

第十五条集团根据投标项目所处的地区、专业特点、基层单位的资源能力等因素进行配置，按照以下原则和顺序选择投标单位参加投标：

(一)地区投标的选定原则：对巳在该地区形成施工经营规模的基层单位，作为地区投标的优先选定单位。

(二)择优选定原则：凡在该地区享有较高的信誉，且受到业主赞誉和欢迎的基层单位，以及在该地区施工获得优秀项目经理

的单位优先。

(三)专业特长优先原则。

(四)前期工作投入优先原则：对新开发的投标地区或项目，前期工作付出较多，与业主有较密切的关系，追踪项目态度比较积极迫切的基层单位优先选择。

(五)报名先后的原则：以基层单位的报名先后为序选择。

第十六条集团经营部向被选择的投标基层单位出具联系工程介绍信，介绍信有效期为三个月，逾期不及时更换介绍信视为自动放弃投标；同一建设单位的工程项目原则上由一个经营单位（简称单位）进行跟踪联系，其它单位要求介入时，须与原跟踪单位沟通协调，在原跟踪单位愿意退出的情况下再介入。

第十七条对于省、市重点项目需报经营副经理批准后方可开具介绍信。

第十八条介绍信中的项目联系人和委托人必须是集团在册员工。联系工程介绍信、投标授权委托书必须与集团公司统一制作的报名资料配套使用，报名资料由经营部负责制作、动态更新。

第十九条实行投标责任人制度，责任人负责投标全过程的策划、组织、协调、实施。

第五章资格预审

第二十条资格预审含一般资格条件和强制性条件审核。

(一)一般资格条件包括法人单位、资质等级、财务状况、企业信誉等要求。

(二)强制性条件是根据工程的特点而设定的投标人技术能力(人员、设备)、施工能力(类似经验、业绩)、财务能力(资金状况、经济指标)等标准。

第二十一条编制预审资料应真实反映企业的基本情况、业绩、技术实力和有效证书，文字说明简练准确，用语规范，全面响应资质预审文件要求；为避免可能发生的资格预审不达标，所有资格预审必须经集团经营部审核合格后方可报送。

第二十二条集团经营部负责保管预审资料，及时收集、整理和更新相关资料，建立系统、规范、专业的商务资料库。

第二十三条考察接待前要周密策划，提前通知拟派项目经理、技术负责人、联络人、集团领导等相关人员及接受考察的工程项目，准备好集团证件、荣誉证书、业绩，拟派项目经理、技术负责人之证件、拟考察项目的施工合同原件、荣誉证书、工程资料等相关文件，做好考察接待准备工作。

第二十四条投标责任人做好办理资信证明、投标保证金、履约保证金、保函等资金手续的准备工作，由集团经营部按照招标文件和集团财务规定具体办理。

第六章标前评审

第二十五条标前评审分两个阶段进行，即投标前评审和招标文件评审，由集团经营部组织实施。

第二十六条投标前评审根据工程项目情况，采取传阅评审、专题会议评审，集团公司相关领导、投标单位负责人、项目经理、集团相关部室负责人及经营部相关人员参加，确定是否参与投标，做出评审结论。

第二十七条获取项目相关资料后的一周内召开评审会（领取招标文件或项目相关资料三日内，由工程联系单位负责填写评审表，报经营经理批准后实施评审。

第二十八条招标文件评审，凡投标估价在5000万元以上的工程项目或有重大社会、经济影响的项目，必须召开招标文件评审会和定标会，各公司(直属工程公司/工程部/直属项目部)领导、项目经理、造价负责人和经营部相关人员参加。招标文件评审要求逐条落实招标文件中关键条款，重点核实能否完全响应招标文件要求，做出评审结论；定标会要求针对项目情况和响应招标文件的基础上确定报价策略，合理报价。

第二十九条领取招标文件当日，由集团经营部派专人负责填写评审表，报集团经营经理批准后实施评审；评审工作必须在领