学习方式的变革原因与意义

学习方式变革的原因及其含义

学习方式变革的原因:

新课程倡导学习方式的变革有其深刻的原因。从教育内部说,是由于传统的学习方式不能更好地推进素质教育,不能成为课程改革的积极的推动力量。从外部说,是社会发展对新课程提出的要求,即传统的学习方式不能更好地适应学生掌握知识,适应社会对人才的需要。课程改革理念下学习方式的变革是教育自身和社会发展在课程中反映。

1. 教育自身的需求是推动学习方式变革的内在动力。

长期以来,我国课堂教学所施行的是传统的传递—接受式的教学方式。在这种接受—传递的教学方式下,教师单纯地教,学生被动地听,教师很少顾及学生的需要和兴趣,教师的主要任务是将知识传授给学生。这种过于接受的学习方式使学生对学习缺乏足够的兴趣,学习不再是一种乐趣,而是一种痛苦的煎熬,教师为改变这种状态,不得不想方设法地调动学生的学习兴趣,以外在的方式促使学生学习,结果教师疲于应付,学生学得很苦,课堂对于教师和学生来说都是没有兴趣的地方。这种缺乏主动性、积极性和能动性单

一被动的学习方式,严重阻碍素质教育的推行,不利于新课程的推及和实施。因此,改革学习方式势在必行。

2. 社会发展对学习方式也提出了新的挑战。

当人类社会步入20世纪90年代以来,信息化的浪潮便以不可抵御的态势席卷全球,信息化社会最突出的特征之一就是信息量的膨胀,诚如布朗教授所说:“我们正遭遇到信息的狂轰滥炸,每时每刻我们都正遇见前所未见的事物,每时每刻,听到前所未闻的观点。”[1] 信息化社会的到来使人们不得不重新审视知识,重新思考有限的生命和无限的知识之间的关系,使他们不得不在知识的内容、价值和掌握知识的方法和技巧等方面重新作出选择。面对浩如烟海的知识,人类最需要的是学会掌握信息,掌握有用的知识,“求知”的意义已经从能够记忆和复述信息转向能够发展和使用信息。[2因此,要想在激烈的社会竞争中生存人们必须通过教育,通过课程改革的推进与实施,掌握最基本的学习技能和技巧,形成学生积极主动的学习方式。而在我国教育中形成的过于接受的学习方式,缺乏主动性,忽视学生的主体性,是很难适应社会发展的。

课程改革目标下学习方式变革的含义

《基础教育课程改革纲要(试行)》中明确指出:“改变课程实施过于强调接受学习,死记硬背、机械训练的现状,倡导学生主动参与,乐于探究,勤于动手,培养学生搜集和处理信息的能力,获取新知识的能力,分析和解决问题的能力以及交流与合作的能力。

从课程变革和实施的角度,基础教育课程改革关于学习方式改革的目标中至少包含下面三个方面的含义: 1.倡导学生的学习方式由他主学习转向自主学习。

传统过于接受的学习方式,容易使学生主体性、能动性和独立性的丧失。从学校层面上看,它导致教师和学生对课堂学习和生活失去兴趣,课堂生活犹如一潭死水,毫无生气,学校只是传授知识和技能的工厂。从社会的角度上看,学校教育培养的人才缺乏创造力,难于适应社会生活的需要,难于满足社会发展对人才的需求。转变过于接受的学习方式,就是要转变这种他主、被动的学习状态,把学习变成人的主动性、能动性和独立性不断生成、张扬、发展和提升的过程。学习方式的转变意味着学习观的变革,即学习不再被看成是一种外在的控制力量,而是一种发自内心的、积极的、主动的过程,任何外在的、被动的,不与学生内在主动性结合的学习,很少能取得好的学习效果。基于这样学习观

念,从教育的价值观念上看,教育不再是一种促进学生学习过程的产生外在的强加的手段,而是以一种积极的方式,促使学生的学习由被动转向主动的过程,从而使教育真正发挥促进人发展的功能。也正是基于此,这次课程改革的基本的理念是以弘扬人的主体性、能动性和独立性为宗旨的自主学习。

2.转变学习方式就是要突出学习过程中发现、探究和研究等认知过程。

学生的学习方式一般可分为接受和发现两种。在接受学习方式中,学习的内容以定论的形式直接呈现给学生,学生是被动的知识接受者。学生最重要的活动就是听,把知识纳入到头脑中。在发现学习方式中,学习的内容主要是以问题的形式呈现在学生的面前,通过问题调动学生学习的积极性和主动性,学生是知识的主动接受者,是知识的发现者。

有的学者在对学生分析的基础上,认为学生是有着完整人的生命表现形态,是处于发展中的以学习为义务的人。“学生”一词可以从人的自然存在、社会存在和精神存在三个层面来解读:学生学习—掌握生存的常识和技能,以便独立地面对世界;学生学习—遵从生活的律则和规范,以便和谐与人相处;学生学习—探索生命的价值与意义,以便

有尊严地立于天地间。[1](此处链接一篇文章,在文尾黑体部分)以这种方式来解读学生,我们必须改变传统的学习观念,在关注知识、技能的同时,凸现学习过程中学生的发现、探究和研究等认知活动,使学习过程成为发现问题、分析问题和解决问题的过程。通过教育强调发现学习和探究学习、研究学习,形成以自主·合作·探究为主要特征的现代学习方式,成为课程改革的一个重点。

3.转变学习方式,要以培养创新精神和实践能力为目的。

培养创新精神和实践能力是社会对人才的基本要求。因此,我们要转变学生的学习方式,构建旨在培养学创新能力和实践能力的学习方式以及对应的教学方式。在教学中,更为重要的是通过新的学习方式培养学生的批判意识和怀疑精神,鼓励学生敢于怀疑,敢于质疑,敢于超越教师,同时,更加注重学生独立性的培养以及富有个性化的理解和表达。在教学中,也要通过构建富有自主·合作·探究为特征的现代学习方式,使学生能积极从事实践活动,培养学生乐于动手,勤于实践的意识和习惯,注重合作意识和能力的培养,切实提高学生的动手能力和实践能力。

组织变革战略

组织变革战略 第一部分“新”的公司组织模型 (模块8和模块1) 一、新组织形式 1.隐喻与新组织描述 ①概述 商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述,不过都是些隐喻。因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有很大的局限性,它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。 ②组织诊断与隐喻 管理者的两个重要技能是:理解作为组织运营和设计基础的隐喻;辨认其他人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻,无论是含蓄的还是明确的,都会妨碍变量。 ③管理者的独特任务: 学习商业报刊中所描述的新组织形式;创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织 形式;理解隐喻的思想价值和局限;表达并分享关于新组织形式的信息;以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。 2.用隐喻去思考组织形式 ①对旧组织的隐喻 “一部精心组合的机器”;“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”;“一座金字塔”;“大染缸”…… ②对新组织的隐喻 “网络”;“虚拟组织”;“协会”、“连锁”…… ③来自不同学科的隐喻 控制论;松散组合系统;人口生态学;戏剧;建筑;生物学;……

3.对于新组织形式的新隐喻 象一个大脑的组织;神经网络;分化与整合;军蚁:集体智慧;团队:棒球队、足球队、网球双打小组;巨型科层制,超级高速公路…… 二、变化着的公司模型 1.二十一世纪的新组织模型 ①过去十年,公司结构和管理系统正经历革命性变革,并形成新的公司组织模型 ②新组织的关键特征: 精干、扁平、灵活,以团队为基础,与顾客和供应商结成紧密网络,重视质量、取向 和运作具有全球性 ③争论:三派看法 ④意义:新组织模型对公司和经理有巨大影响 2.组织的关键特征 ①马克斯·韦伯和他的组织研究 ②科层制的古典模型 a、特征; b、优势; c、劣势 3.新组织模型的分析 ①网络性 a、旧组织与新组织的对比 b、新组织的次级特点 c、组织与环境 d、为什么会出现这一新特征 ②扁平性 a、为什么出现这一特征 b、该特征对管理人员的影响 c、新特征的生命力 ③灵活性(弹性) a、旧组织与新组织的比较

组织变革

组织变革 什么是组织变革 企业的发展离不开组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了机遇与挑战,这就要求企业关注组织变革。 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。 组织结构变革的原因 一般来说,组织结构变革的原因在于: 1.企业经营环境的变化。诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 2.企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。 3.企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等 组织变革的征兆 一般来说,企业中的组织变革是一项“软任务”,即有时候组织结构不改变,企业仿佛也能运转下去,但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此,企业管理者必须抓住组织变革的征兆,及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有: (1)企业经营成绩的下降,如市场占有率下降,产品质量下降,消耗和浪费严重,企业资金周转不灵等。 (2)企业生产经营缺乏创新,如企业缺乏新的战略和适应性措施,缺乏新的产品和技术更新,没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。 (3)组织机构本身病症的显露,如决策迟缓,指挥不灵,信息交流不畅,机构臃肿,职责重叠,管理幅度过大,扯皮增多,人事纠纷增多,管理效率下降等。 (4)职工士气低落,不满情绪增加,如管理人员离职率增加,员工旷工率,病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时,应及时进行组织诊断,用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。 组织变革的策略

组织变革的原因及对策分析

组织变革的原因及对策分析 摘要:现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中,组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识,要么是缺乏组织变革的积极性,要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析,熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。 关键词:组织变革;企业;原因;对策 一、组织变革的相关概念 (一)组织变革的含义及原理 所谓组织,就是为达到某些目标而设计的集合体,是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点:(1)是社会实体;(3)有确定的目标;(3)有一定的结构和协调模式的动态系统;(4)与外部环境相联系。 而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。企业的发展离不开组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了机遇与挑战,这就要求企业关注组织变革。 组织是一个开放、复杂的系统,这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构,提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力,即要根据外在环境的变化,不断对组织进行变革。组织变革就是指:组织根据外部环境变化和内部情况的变化,及时调整和完善自身结构和功能,以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么(结合组织理论和组织变革理论及变革实践),这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,

如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如,企业员工结构改变;员工素质及理念的改变,如:学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化;人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构,决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变,新的决策者为了实现自己的利益,势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级,企业就必须调整组织结构,优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现,都需要有和之相适应的组织结构,正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论,企业在创建后,由于外部及本身的原因,企业必然要争取成长壮大,企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程,企业处在不同的生命周期,需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中,只有5个人和杜邦家族有血缘关系,而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

组织变革的概念

组织变革的概念 组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。 组织变革的动力来自各方面,不仅来自组织的外部环境,而且来自组织内部。组织变革的动力 (一)目标和价值观 很多人记得IBM发明了PC,但很少人知道,IBM自创立以来,曾两次改变了它的价值观。 20世纪中期,“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的价值观。当时正处于大型机时代,IBM依靠大型主机技术方面的领先技术以及服务人员的专业技能赢得大量客户,很快成为世界计算机技术的领航企业。但到了20世纪末,通用计算机小型机和PC市场兴起,而IBM依然专注于大型通用机的生产,由于对市场的错误决策,开始走向低谷。 这时郭士纳临危受命,他提出了“Win”、“Execute”和“Team”三条新的企业核心价值,并对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整,重新塑造了IBM的竞争力。 当新任CEO彭明盛上任时,IBM已经摆脱了困境。他发动32万名员工一起探讨什么是IBM的核心价值,怎样才能让公司运作得

更好。经过讨论,员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”这三个要素应该上升成为IBM新的核心价值观。 三种价值观,两次变革,一个传奇。每次组织价值观的变化都伴随着一个商业奇迹的诞生。IBM的实例证明,组织价值观引导企业内部成员达成一种共识,引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力,达到既定目标。 (二)组织环境的变动 在全球金融危机的动荡和经济不景气的双重压力下,许多产业开始寻求企业组织结构的变革,以期减低危机所产生的冲击和影响。此前不久,美国通用汽车公司已经向政府得出破产保护的申请,该典型案例表明,即使是这样一家具有百年历史、机构和业务极其庞杂的企业而言,如何降低组织结构成本,实现收支平衡也是其目前和未来必须认真面对的和必须努力解决的一个重要现实问题。对于风光不再的通用汽车公司而言,通过组织机构精简和变革,重建核心竞争力也许是确保其继续生存下去的最直接的方法之一。因此,在金融危机的大环境下,为了保持企业领先位置,获得生存和发展的机会,企业组织进行相应的变革以适应环境变化,是当今企业必须面对的一项重要工作。(三)科学技术的发展 东软,中国最大的软件和解决方案提供商。东软十分重视IT技术的研发和投入,并关注不同领域客户业务的发展,通过将IT技术与客户业务的完美融合,为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力,解决方案的快速构造和应客户需求

组织变革的意义

摘要 现代市场环境变化迅速,以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化,传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要,必须进行组织结构变革。 关键词:市场环境组织结构变革

目录 1. 组织变革的动因 (2) 1.1外部环境因素 (2) 1.2 企业内部环境因素 (2) 2.影响组织机构变革的因素 (2) 2.1 环境因素 (3) 2.2 战略因素 (3) 2.3 规模因素 (3) 2.4 企业生命周期 (4) 3.组织机构变革的途径 (4) 3.1 职能机构的变革 (4) 3.2 组织机构的变革 (4) 3.3 管理流程的变革 (4) 4.组织机构变革需要注意的问题 (5) 4.1.领导阶层思维观念落后,管理方法陈旧 (5) 4.2 高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5) 4.3 上级的权威受到挑战 (5) 参考文献 (5)

1.组织结构变革的动因 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力,日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势,已经阻碍了企业的可持续发展,因此,必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素有: 1.1外部环境因素 全球经济一体化,当今世界,由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低,跨国投资金额巨大,国际分工进一步深化,整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇,同时也包含着巨大的风险,因此,企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光;信息技术的广泛应用,信息技术的飞速发展,正改变着商业社会的诸多运作规则和方式,出现了B2B、B2C、C2C等新的商业运作方式。信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系,简化的业务流程提高了公司的效率和效益。控制技术更加先进,有利于组织的分权和组织扁平化。 1.2企业内部因素 创新的需要,创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平,提高企业的活力和灵活性,增强企业的核心竞争力;同时还可以推动企业其他方面(如过程、制度和政策等)的创新。因此,要使企业组织激发和保持创新精神和活力,就需要企业组织结构的创新和变革,以充分发挥企业组织的创新潜能;战略重心的转移,现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力,员工的地位正在上升,因此,企业的战略重心正向知识管理转移;当今世界是买方市场,顾客的地位不断上升,企业必须从战略高度对待顾客,建立以顾客为导向的战略;由于全球环境的恶化,企业的社会责任也正被提上议事口程,企业必须在履行经济和法律责任的基础上,关注其肩负的社会责任,统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化,无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。 2.影响组织结构变革的因素 比尔·盖茨在《数字神经系统》中所写的:“80年代是质量的竞争,90年代是成本的竞争,21世纪是响应速度的竞争。”这一语道破了企业竞争的新方向。因此,在组织结构变革过程中要及时发现和有效处理对组织结构变革有阻碍的因素。一

组织变革与发展 (1)

【最新资料,WORD文档,可编辑】 转型与创新 —组织变革与发展 黄培伦主讲 □学习目标 ?认识组织变革与组织发展的异同 ?了解组织变革的过程 ?了解组织变革的方式 ?认识组织变革的阻力 ?掌握克服组织变革的方法 ?了解组织发展的趋势 概念 辨析 有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。 组织变革(Organization Change, OC) —狭义仅限正式结构的改变; —广义还包括行为、技术等方面的改变。 组织发展(Organization Develop, OD) —狭义指成员行为的改变; —广义还包括结构、技术等方面的改变。 两者狭义有别,广义相通,统称组织变革与发展( OC & OD ) 组织学习(Organizational Learning, OL) 组织学习是一种过程,通过这一过程,组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识,使组织能够更好地行动,从而积极主动地进行组织转型,实现组织绩效的提高。 组织转型(Organizational Transformation, OT) 组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造,注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。面向整个业务流程,体现集中与机动、集权与分权并重,动态、扁平的网状组织模式。 内容 主要为三大方面的改革 结构改革

组织设计 行为改革 培训和激励 技术改革 技术进步 包括:技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。 模式 系统模型(图6-1) 过程 卢因模式() 解冻(unfreezing) —创造变革的动力 机制1:必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定; 机制2:这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感; 机制3:通过减少变革的障碍,或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。 变革(changing) —指明改变的方向,实施变革,使成员形成新的态度和行为 机制1:对角色模型的认同。即学习一种新的观点,或确立一种新的态度的最有效的方法,就是观看其他人是如何做的,并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样; 机制2:从客观实际出发,对多种信息加以选择,并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。 再冻结(refreezing) —稳定变革 机制1:让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小,应当用鼓励的办法使之保持持久; 机制2:让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为,个人的新态度和新行为可以保持更持久些。 吉普森模式()

组织变革

浅议组织变革 【前言】在现代经济发展的大浪潮中,企业的生命周期越变越短,组织变革渐渐成为一个企业必不可少的发展手段之一。然而,组织变革是一把双刃剑,运用得当,企业的发展可能会有质的飞跃;反之,也有可能加速一个企业的衰亡。 【关键词】组织变革变革动因变革阻力 一、组织变革的内涵 1、含义:组织变革是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。 2、分类:组织变革的分类体系很多,如策略变革与非策略变革,渐进式变革和激进式变革等。其中,当前最流行的分类是根据Flood的组织构成理论(其将组织分为4个维度:过程、结构、文化和政治)进行的分类,其将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革四类。这4个维度在方法上是彼此依赖,相互制约的,组织的变革不能仅仅关注于某一方法或在某种理论某一方面的指导下进行,而且任何一个维度的变革都将导致其他方面的变革。 3、趋势:随着信息技术的飞速发展,现代企业组织变革大都呈现出了以下几个特征: 管理层次扁平化、组织内部关系网络化、企业经营虚拟化、企业组织集群化。 二、组织变革的动因 1、外部环境因素 知识经济时代使企业传统的组织模式和管理理念越来越难以适应其要求。在网络经济环境下,传统的层级制所产生的组织刚性不能适应企业生产方式、经营内容、效率标准等方面的变化,已成为新经济时代企业发展的障碍,因而必须突破传统的层级组织模式。 竞争是市场经济的本质特征,经济全球化导致市场竞争加剧,面对竞争对手的威胁,企业必须进行技术、产品上的创新和组织结构、观念上的变革。 信息技术的发展和普及应用为企业的生产方式和企业组织模式变革奠定了技术基础。2、内在因素 为了应付环境的挑战,任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中,组织的结构和运作过程必受其影响,从而实现变革。 企业内部权力系统的变迁,如重要的人事变动、经营权转移将直接导致企业结构、制度或文化的改变。 进取的组织气候(组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表现出的该机构单位所特有的,然而又是普遍而持续的行为风气、精神面貌)即组织成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围在一定程度上能成为推动组织变革的直接动力。 三、组织变革的阻力 Lawrence.P.R(1954)最早提出变革阻力这一概念,并分析了阻力产生的原因:“习惯、经济因素和安全感”;而Stephen.P.Robbins(1996)则论述了抵制变革的组织阻力主要有6个原因:“结构惯性、有限的变革点、群体习惯、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁和对已有的资源分配的威胁。”但将其归纳起来可以看出,变革阻力主要来源于两个方面:员工个

组织变革(论文)

组织变革管理 【摘要】国际经济环境复杂多变,企业的发展战略和管理模式必须改革,才能适应环境的变化,取得和提高自身的核心竞争力。在这种情况下,管理者必须比以往任何时候更加关注变革和变革管理,帮助员工更好地理解不断变革中的工作环境,并有效地选择组织变革的模式,采取积极的措施克服变革的阻力,激发变革的动力,使组织在变革中求得繁荣和发展。 一、组织变革的定义 组织变革(Organizational Change)是指运用行为科学和相关管理方法,对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系,以及对组织成员的观念、态度和行为,成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新,以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化,提高组织效能。企业的发展离不开组织变革,内外部环境的变化,企业资源的不断整合与变动,都给企业带来了机遇与挑战,这就要求企业关注组织变革。 二、组织变革的模式 有这样一种流行的认识:企业要么实施变革,要么就会灭亡。然而事实并非总是如此,有些企业进行了变革,反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式:激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内,对企业组织进行大幅度的全面调整,以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整,力求通过一个渐进的过程,实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

一、激进式变革 激进式变革能够以较快的速度达到目的态,因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的,可谓是超调量大,所以变革过程就会较快;与此同时,超调量大会导致组织的平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反,渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态,即超调量小,但波动次数多,变革持续的时间长,这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊,也都有着丰富的实践,企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来,适应市场经济的要求,许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守,一些企业在组织实践中采取全员下岗,继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端,但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要,但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时,企业组织将趋于僵化、保守,会影响企业组织的发展。此时,小扰动不足以打破初态的稳定性,也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”,只有通过全员下岗,粉碎长期形成的关系网和利益格局,摆脱原有的吸引子,才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗,激发企业员工的工作热情和对企业的关心,只要竞争是公平、公正、公开的,就有助于形成新的吸引子,把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功,其成果具有彻底性。

组织的发展和变革(组织行为学论文)

组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化,如果积极推进组织的变革,又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡,甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎,必须首先确定组织的变革已经是非常必要的,才能展开变革的进程。在组织的变革中,还需要有正确理论的指导,有计划、有步骤地进行。也就是说,必须根据未来发展可能出现的趋势,在科学预测的基础上,有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功,才能使组织得到生存和发展,反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来,是为实现管理目标服务的,当管理目标发生变化时,组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语,指事物有小到大,有简到繁,由低级到高级,有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性,事物发展的根源是事物的内部矛盾,既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物,将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力,以改善组织效能。在人力资源方面,它能通过参与,增加成员的激励水平,提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来,一是对工业组织运用了实验室训练方法;二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 (1)实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用,采用群体讨论和案例研讨等方式,认识和改变各个管理层次的工作行为。例如,举办群体人际关系训练班,逐步发展成了“群体训练实验室”,从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 (2)调查反馈方法。组织发展的另一来源,是在群体人际关系训练的同时,运用态度调查和结果反馈方法,进行详细的多层次态度调查,然后对所搜集和整理的材料进行分析,并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面,逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术,迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段,也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 (1)组织发展包含深层次的变革,包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如,许多企业为了获取新的竞争优势,计划在组织文化的层次实施新的组织变革,这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化,这里包含着明显的价值导向,特别是注重合作协调而不是冲突对抗,强调自我监控而不是规章控制,鼓励民主参与管理而不是集权管理。 (2)组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、

试论组织变革的动力与阻力来源

题目:试论组织变革的动力与阻力来源 学院教育科学与管理学院 专业名称应用心理学 研究方向人力资源管理与开发

试论组织变革的动力与阻力来源 [摘要]:各种组织是当今社会大系统中的一个开放的子系统,置身社会之中并深受其广泛而深刻的影响。当今社会正处于急剧变化之中, 组织变革的内涵也不断的丰富和拓展,企业组织承受着极大的压力,而这些压力往往又是推动组织变革的强大动力。驾驭变革成为每个管理工作者最具挑战性的任务之一,只有善于广泛了解组织的外部环境, 注重组织内部的调整,确定组织面临的威胁和机遇,驾驭组织与市场变化相匹配的变革,这样才能在变革中生存与发展。 [关键字]:组织变革变革动力变革阻力 1.组织变革的概述 1.1组织变革的概念 组织是随着组织环境的改变和管理理论的发展、管理实践的丰富不断向前发展的,是一个不断变化演变的过程。组织与变革是紧密相联的统一体。组织变革就其本质含义来说,就是组织为了适应内外部环境变化,对其组成的各个要素进行调整、改变和创新从而更好地实现组织目标的过程。组织变革是组织发展的重要手段,对维系组织生存,促进组织健全发展,体现组织本质特征具有重要意义。 组织变革意味着组织的现状与组织的目标之间存在差距。这方面的差距有可能是组织与环境之间的问题,也有可能是组织内部之间的问题;有可能是生产经营方面的问题,也有可能是组织管理方面存在的问题。组织希望通过变革朝着理想的方向发展,希望组织对环境作出更快速、灵活、积极响应,希望组织内部之间能有效地进行协调和运作,增强组织的凝聚力和竞争力。组织变革的目标主要体现在两个方面:一方面,通过组织变革使组织有效运作,实现与环境的适应。另一方面,实现组织成员之间、群体之间、人一机系统之间的心理和行为上的协调,提高组织效能。 组织的生命在变革,不变革的组织必然趋于萎缩和死亡。因此,组织变革要取得成功,就必须认识组织变革的规律,积极地、有计划地推进变革、领导变革,使变革走向成功。 1.2研究组织变革的动力与阻力的来源的意义 组织变革的成功与否,关系到企业能否取得持续的发展。变革中总是伴随有动力与阻力的对立冲突,变革也在这两种力量的此消彼长中前进。变革的动力或

组织变革

1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么(结合组织理论和组织 变革理论及变革实践),这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,

如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如,企业员工结构改变;员工素质及理念的改变,如:学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化;人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构,决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变,新的决策者为了实现自己的利益,势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的应用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级,企业就必须调整组织结构,优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现,都需要有与之相适应的组织结构,正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。

组织变革与发展

组织变革与发展

2.组织变革与发展 一.组织变革概述 1.组织变革的含义 组织受到外在环境的冲击,并配合内在环境的需要,而调整其内部的若干状况,以维持本身的均衡。 ①变革是组织实施动态平衡的手段。 ②变革的目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡。 ③管理者应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 2.组织变革的原因 ⑴外部条件的变化-①劳动力性质变化; -②技术水平提高; -③资源的变化; -④市场的冲击; -⑤宏观社会经济环境变化。 ⑵内部条组织成员的工作态度、工作期

件的变化望、个人价值观念等方面的变化与 组织目标、组织结构、权力系统不 相适应。 外部因素的变化一般会引起组织大的变动,内部因素的变化一般引起企业内部组织结构的局部变动。 3.组织变革的内容 ①结构变革:改变组织命令链结构、部门划分、岗位职权关系、协调机制、集权与分权程度、工作职责等; ②技术变革:改变组织正在使用的工作过程、生产方法和设备、信息系统及研发模式等。 ③人员变革:改变员工的工作观念、认知、员工态度、行为模式与领导技能等。 二.组织变革模型与理论 1.组织变革的权变模型P240-241 理论提出者:纳德勒、图曼斯

①组织是一个开放的系统; ②有两类组织结构模式供采用:稳定、机械式的组织模式;灵活、有机式的组织模式; ③变革的类型:结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革; ④变革的方式:改良式变革、激进式变革、计划式变革。 2.组织变革的程序理论 勒温的三步骤 组织变革程序 ①解冻;②变革;③冻结。 卡斯特的六步 骤程序对组织及其取得的成就和存在的缺陷进行回顾、反省和检查,并对组织所处的环境进行分析研究;认识进行组织变革的必要性;找出现有状态和希望状态的差距;确定变革方法;实行变革;检查变革成果,进行反馈,并找出以后改革的途径。 唐纳斯的八步认清变革力量;认识变革需要;分析判断问题,弄清变革的内容

论述组织变革的动因及意义

目录 1.组织变革的动因 (2) 1.1外部环境因素 (2) 1.2企业内部环境因素 (2) 2.影响组织机构变革的因素 (2) 2.1环境因素 (3) 2.2战略因素 (3) 2.3规模因素 (3) 2.4企业生命周期 (4) 3.组织机构变革的途径 (4) 3.1职能机构的变革 (4) 3.2组织机构的变革 (4) 3.3管理流程的变革 (4) 4.组织机构变革需要注意的问题 (5) 4.1.领导阶层思维观念落后,管理方法陈旧 (5) 4.2高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性 (5) 4.3上级的权威受到挑战 (5) 参考文献: (5)

论述组织变革的动因及意义 摘要 现代市场环境变化迅速,以往企业所面临的环境正发生着巨大的变化,传统的组织结构已经渐渐不能满足现代企业制度的需要,必须进行组织结构变革。 关键词:市场环境组织结构变革 1.组织结构变革的动因 企业的组织结构面临着外部环境和内部因素的双重压力,日益凸显出其效率低下、缺乏创新和灵活性、协调不力、官僚主义盛行等劣势,已经阻碍了企业的可持续发展,因此,必须变革现有的组织结构。这些组织结构变革的驱动因素有: 1.外部环境因素 全球经济一体化,当今世界,由于贸易壁垒的减少、运输成本和通信成本的进一步降低,跨国投资金额巨大,国际分工进一步深化,整个世界经济逐渐融合成不可分割的一个整体。全球化带来了空前的机遇,同时也包含着巨大的风险,因此,企业在设计其组织时应具有全球化的战略眼光;信息技术的广泛应用,信息技术的飞速发展,正改变着商业社会的诸多运作规则和方式,出现了B2B、B2C、C2C等新的商业运作方式。信息技术使管理者与组织环境之间建立了更密切的联系,简化的业务流程提高了公司的效率和效益。控制技术更加先进,有利于组织的分权和组织扁平化。 2.企业内部因素 创新的需要,创新是企业活力的源泉。企业组织结构的创新可以提高企业的管理水平,提高企业的活力和灵活性,增强企业的核心竞争力;同时还可以推动企业其他方面(如过程、制度和政策等)的创新。因此,要使企业组织激发和保持创新精神和活力,就需要企业组织结构的创新和变革,以充分发挥企业组织的创新潜能;战略重心的转移,现代企业组织的发展有赖于企业知识员工的知识和能力,员工的地位正在上升,因此,企业的战略重心正向知识管理转移;当今世界是买方市场,顾客的地位不断上升,企业必须从战略高度对待顾客,建立以顾客为导向的战略;由于全球环境的恶化,企业的社会责任也正被提上议事口程,企业必须在履行经济和法律责任的基础上,关注其肩负的社会责任,统筹兼顾各利益相关者的利益。上述战略重心的变化,无疑将带来企业组织结构的巨大而深刻的变化。 2.影响组织结构变革的因素

组织变革的动因和意义

目录 1组织变革的含义 1 2组织变革的意义及重要性 1 2.1组织变革的意义 1 2.2组织变革的重要性 1 3组织变革的原因 2 3.1外部原因 2 3.2内部原因 2 4组织变革的现状3参考文献 3

摘要 变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了,就要通过变革来打破它们,但打破原有的稳定和平衡本身不是目的,目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡,应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。 关键词:变革平衡企业 1组织变革的含义 组织变革(Organization Change),是指组织依据外部环境变化和内部状况的变化,及时调整并完善自身的结构和功能,以提高生存和发展能力的过程。 2组织变革的意义及重要性 2.1组织变革的意义 组织变革的含义表明,变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了,就要通过变革来打破它们,但打破原有的稳定和平衡本身不是目的,目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡,应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。卡斯特和罗森茨韦克指出,一个组织的动态平衡包括下列方面: (1)足够的稳定性,以利于达到目前的目标。 (2)足够的持续性,以保证在目标或方法上进行有秩序的变革。 (3)足够的适应性,以对外部的机会和要求以及内部的变化情况做出反应。 (4)足够的革新性,以使组织在条件适宜时富于主动性(实行变革)。 现代组织,尤其是企业组织都是开放的社会技术系统,组织的运行即是与多重环境发生动态的相互影响的过程。每个组织都有一个多层次、多因素、复杂多变的背景,组织想要维持和发展,必须不断调整与完善自身的结构和功能,提高在变化的背景下生存、维持和发展的灵活性和适应能力,即不断地对组织进行变革。企业和组织不是孤立存在的封闭性组织,它是与周围环境有着密切联系的开放性系统。客观环境在不断变化,企业和组织需要不断变革才能适应新的情况和要求。组织变革的目标,主要在于实现组织结构的完善、组织功能的优化和组织成员满意度的提高。 2.2组织变革的重要性 企业在理想的状态下本是不需要经行改革的。在一个企业的建立之初,通过细致的思考与论证,首先创立自己的经营哲学,将此作为企业行动的最高指导原则;然后建立一个细致入微,权责利一体的管理体系,并付诸执行;最后就是在企业发展的过程中遇到新的问题时,

组织变革发展分析

扬帆组织变革进展 0 引子 2000年6月28日下午,扬帆液空公司(以下简称扬帆)的大会议室里,尽快空调机开着,依旧感受到热气憋人。时刻已将近5:00,会议大概还没有结束的迹象。 “我认为,扬帆这些年的起起落落,与企业的变革思路和措施紧密相关,近几年遇到的困境也证明,我们的进展在战略值得检讨。因此,也有同志认为是产品开发思路问题,是人才问题等,我也同意这些观点,归结起来,可能确实是公司的战略问题。”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生,“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难,分析了企业的现状,提出了专门好的建议。下面,依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。”

1 袁晓悟的发言 袁晓悟,看上去才40岁出头,但差不多是集团公司副总经理、高级经济师,他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。他特不重视今天的会议,也作了较充分的预备。 “扬帆50年的进展历程,代表了中国空分机械行业的全部进展历程;扬帆进展过程中遇到的问题,也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。扬帆的进展史上曾经有过辉煌,也有过低谷,最近的波峰出现在1990--1995年,其中1995年达到高峰,年产值为40572万元,销售收入46347万元,利税4467万元。自1996年开始,扬帆又逐步迈入低谷,到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。所幸的是,2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立,扬帆的经济状况又出现回升迹象,到2000年8月,扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。 “我考察了扬帆进展过程的起起落落,发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关,如八十年代末我们搞了产品引进战

论述组织变革的动因及意义

论述组织变革的动因及意义 摘要 现代组织理论认为,组织是一个动态、开放的系统,其内部构成要素及外部环境的变化都会对组织产生影响。现代组织也只有适应这些变化,不断进行组织变革,才能使组织得以生存和发展。 关键词:市场环境组织结构变革

目录 1.组织变革的概念 1.1概念 组织变革通常意义上的理解是组织变化和变革,尽管程度上有差异,但都是指组织根据外部环境或内部情况的变化,及时地调整并完善自身的结构和功能,以提高组织适应生存和发展所需要的应变能力。 1.2组织变革的形式 1.2.1根据变革的深度,组织变革可以有三种形式 (1)组织结构的变革。通过改变正式工作结构及职权关系来改善绩效。 (2)人员的变革。指对员工的态度、技能及知识基础的改变。 (3)技术的变革。这是将资源转变成产品或服务的任何新方法的应用,包括机械化、计算机化和信息化等。 1.2.2根据变革的激烈程度、复杂程度等,组织变革分为以下三类 (1)适应性变革。这是指引人已经经过试点的比较熟悉的管理实践,属于复杂性程度较低、确定性较高的变革。 (2)迎新性变革。这是指引人全新的管理实践。 (3)激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践。 2.组织变革的动因 2.1组织变革的外因

(1)国家政策、法律、法规的变化。国家在一定时期颁布的政策、法规法律,都将或多或少的影响组织的行为。 (2)科学技术环境。当前以高新科技为主的技术变革社会的作用更是非常明显,同时科学技术的变更也变得更迅速,由科学技术进步而引起的国家机关、企事业单位的变革是显而易见的。 (3)经济环境。社会经济环境的变化是引起组织变革的直接因素之一。 (4)社会文化。社会文化对组织变革的影响也正是通过这些方面来达到。 2.2组织变革的内因 (1)组织目标的选择与调整。组织目标的选择与调整影响着组织变革的方向,同时也在一定程度上规定了变革的范围。 (2)组织结构的改变。组织结构的调整主要是指组织名的权责体系、部门体系等和调整。 (3)组织职能的转变。随着社会的发展变化,现代组织的职能和基本内容也发生相应的变化,这种变化成为组织变革的因素之一。 (4)组织成员素质、动机与需求的变化。 (5)技术的变革。技术系统是组织变革的重大推动力。 (6)社会心理因素的变化。 表1-1组织内部员工思想变化倾向 职工的趋同性弱了,标新立异意识强了。 敬业精神弱了,自主择业意识强了。 经济意识强了,政治意识弱了 利益意识增强了,奉献精神减弱了 注重技能素质的提高,轻视政治素质的提高。 追求个人价值实现意识增强了,而集体主义、国家利益意识减弱了。 (7)管理活动的变化。管理是组织变革的推动力之一。 (8)其他因素。 2.3组织变革的阻力 (1)经济原因造成的抵制 (2)心理原因造成的阻力 1)变革一定程度上会破坏一部分人的职业认同感。 2)变革会引起一部分人地位和权利的变化。

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在是什么(结合组织理论和组织变革理论及变革实践),这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。是实现企业的手段,的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对的要求也各不相同,如小为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为

企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如,企业员工结构改变;员工素质及理念的改变,如:学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化;人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构,决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变,新的决策者为了实现自己的利益,势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的应用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级,企业就必须调整组织结构,优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现,都需要有与之相适应的组织结构,正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论,企业在创建后,由于外部及本身的原因,企业必然要争取成长壮大,企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程,企业处在不同的生命周期,需要有不同的组织结构与之相配套。

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