房地产企业的客户关系管理

房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告书

范文范例指导学习 2017年房地产行业万科恒大碧桂园对标分析报告

2017年7月

目录一、历史沿革 ............................................................................................ 1 1、万科：城市综合配套服务商 (1) 2、恒大集团：多元+规模+品牌 (1) 3、碧桂园：新型城镇化进程的身体力行者 (2) 二、销售篇 ................................................................................................ 3 1、销售成长性比较 (4) （1）销售规模 (4) （2）销售均价 (4) 2、销售区域结构比较 (5) （1）万科：区域优化和深耕 (6) （2）恒大：2013 年起向一二线城市转移 (7) （3）碧桂园：市场层面挖掘一二线城市潜力 (8) 3、销售产能比较 (9) （1）城市产能比较：深耕与纵深 (9) （2）单盘产能比较：开发规模的差异 (10) （3）可售资源比较：货值与推盘能力 (10) 三、布局篇 .............................................................................................. 12 1、扩张节奏比较 .. (12) （1）拿地规模 (12)

（3）扩张节奏感 (15) 2、单盘规模比较 (16) 3、扩张模式的特点 (17) （1）万科：聚焦核心城市，加码“轨道+物业”模式 (17) （2）恒大：转型核心城市，加码旧改市场 (21) （3）碧桂园：城市化进程的力行者 (23) 4、海外布局情况 (24) 四、业绩篇 .............................................................................................. 27 1、结算业绩比较 .. (27) （1）结算规模 (27) （2）结算均价 (28) 2、盈利质量比较 (29) （1）综合毛利率 (29) （2）命题一：一二线VS 三四线 (31) （3）命题二：大盘开发VS 中小盘开发 (32) （4）命题三：建安成本背后议价能力的博弈 (33) 3、净利润比较 (34) （1）永续债隐藏的利润 (35) 4、业绩确定性比较 (37) 五、效率篇 .............................................................................................. 381、管控费用率比较 . (38) （1）成本控制 (38)

房地产中的客户关系管理

房地产中的客户关系管理（CRM）摘要：客户关系管理(Customer RelationshipManagement——CRM)是20世纪末营销学界提出的新营销手段，它改变“以产品为中心”的营销理念．倡导“以关系为中心”的理念。随着市场化程度的深入，客户的或熟以及产品总量的供大于求，房地产客户关系管理也逐渐被企业所接受。一、客户关系管理应用的背景上百年来，企业都围绕着品牌进行经营。人们一直认为产品的功能和质量塑造了品牌，因此经营的核心是产品，即通过提供令客户满意的产品建立品牌。但，这一理念在新经济中发生了动摇。著名的跨国公司嘉信理财的一位管理人员讲：“当一个公司通过客户为中心而不是以产品为中心树立品牌时，品牌才会有长久的生命力。品牌给客户的体验才是核心。在当前的环境下，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品牌的竞争、服务的竞争和客户的竞争。与客户建立和保持一种长期的、良好的伙伴关系，掌握客户资源、赢得客户信任、分析客户需求，提供满意的客户服务等等这些客户关系管理的核心思想在实践中具体运用是企业提高市场占用率，获取最大利润的关键。事实上，对于客户来说，他们不仅仅是信赖一个品牌，而是信赖这个产品所带给他的体验。这种体验不仅来自产品，还有赖于贯穿购买和使用过程的各种服务。任何不满意，都足以使客户走向别人，即使产品本身没有造成他们的不满。因此企业经营的核心不再是产品，

而是客户。在由产品型企业向客户型企业转变中，如何获得更多客户资源成了企业存亡的关键。而客户关系管理（CRM——Customer Relationship Management）对于建立和维系客户更是起着举足轻重的作用，在房地产业，尤其如此。 CRM是利用信息技术对客户资源进行集中式管理，将经过分析及处理的客户信息与所有与客户有关的业务领域进行链接，使市场、销售、客户服务等各个部门可以共享客户资源，在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需的全部商业过程。 2001年底，全国范围内只有深圳一个城市，且只有招商地产一家公司导入CRM。经过几年的发展，CRM 的运用渐蔓延到广州、杭州、上海、苏州、郑州、北京等地，如今，房地产行业已经成为CRM 解决方案应用的重要行业。二、客户关系管理的意义客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)源于“以客户为中心”的新型商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。CRM正在成为中国企业管理软件市场上炙手可热的话题。CRM对企业是一种真实而迫切的需要，对相关软硬件厂商和咨询服务机构是一个巨大的商机。WTO和新经济更将极大地推动CRM在中国的蓬勃发展，可以预言，CRM将成为未来几年中小企业应用信息化市场上最重要的领域之一。企业实施客户关系管理对企业的意义是极其重大的。企业实施客

万科的客户关系管理

万科的客户关系管理在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。（一）万科的第五专业在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。（二）关注客户体验万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。（三）万科独有的“6+2”服务法万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。第五步：嘘寒问暖。业主入住以后，公司要嘘寒问暖，建立客户经理制，跟

房地产客户关系

· 物业公司的客户对象除了包括(拥有物业产权的)业主，还可能包括租用物业的租户(承租人)，在这里业主和租户统称为客户。 · 物业公司在业务方面：(a)面向套内物业的服务及管理；(2)面向套外公用部位、公用物业与场地、公用设施的服务及管理；(3)具有赢利性质的销售或有偿服务(代理租售、社区广告、停车位、会所经营等)，还包括收取物业管理费、可能代收代缴费用(水/电/暖等)以及其它公益活动。要想留住客户，必须为客户提供迅捷、满意的服务，这就要求房地产开发企业掌握专业知识、熟悉市场和了解客户需求。研究分析成交客户资料成为获取成功的有效途径。通过对成交客户资料的研究，分析客户的行为特点，确定客户的服务级别，可为特殊的客户提供个性化服务。比如，对于来自国外的客户，由于文化、生活习惯的差异，导致居住偏好有很大的区别，通过研究成交资料，可以了解他们的居住及生活偏好，并运用在销售过程中，以帮助他们及时准确地找到满意的物业，从而提高客户的满意度。 2.正确处理投诉对投诉的正确处理可以将因失误或错误导致的客户失望转化为新的机会，让客户感受到企业做的不是“一锤子”买卖，而是有长远、可靠保障的。企业在处理客户投诉时，良好的处理态度、及时的行动是非常重要的，能够获得客户的信任和良好的口碑宣传。即使不是由于企业的过错造成的问题，企业也应该向客户说明情况，及时消除误会，如果企业能帮助客户解决面临的困难，就更好了。在解决过程中，即使牺牲企业的一些眼前利益，从长远来看也是值得的。 3.与客户积极沟通在信息时代，与客户沟通的方式多种多样，既可以是访问、联谊等面对面的形式，也可以是电话、网站、E-mail、杂志、手机短信等方式。客户关系管理要针对客户的特点，寻找合适的几种或多种方式，才能恰到好处，促成交易。需要强调的是，过于频繁的沟通可能会使客户对信息变得麻木，甚至产生反感。4.提供关联服务恰到好处的关联服务可以巩固企业的品牌。比如一个开发与管理商住两用物业的房地产企业，在流感传染季节，一位顾客托大厦管理人员去药房买一盒感冒药。这位管理人员经请示主管经理后，不但代买了感冒药，而且买来了预防感冒的空气净化剂，免费在顾客租赁的办公室内喷洒，使这位顾客既及时服了感冒药，又免去了将感冒传染给同事的担忧。这些小细节体现了企业对客户的关怀，比喊口号、做广告更深入人人心，对塑造企业品牌非常有力。首先，物业公司以客户关系管理为工作中心进行机制和体制变革是必要的、迫切的。长期以来，物业管理法律/法规的不完善、物业公司经营管理的不透明、不规范、运作低效和成本较高等因素，造成了业主/租户与物业公司之间的大量矛盾，业主/租户对物业公司持怀疑或不信任态度，也造成物业公司一些应收应缴费用被延误、拒交。随着社会的进步，业主/租户维权意识不断提高的同时，其中越来越多的人开始强调、追求高质量的个性化服务和高品质的社区环境；物业管理市场的竞争局面日益呈现，物业公司正在主动变革以提高客户满意度、员工生产率并合理扩大赢利。物业公司引入并实施CRM顺应了时代发展和市场化的要求。、把市场营销引入社区，开展客户关怀 · CRM的重要价值——除了把客户关系管理理念、方法、手段和目标引入经营实体，还把以往销售组织较多采用的市场营销概念引入到服务组织中，物业公司要清醒认识到市场营销同样是以服务手段为主的物业公司应采用的策略，将更好地促进物业公司、员工、社区与客户之间的互动。 · 对客户做好个性化关怀，不断提高差别化服务水平。另外，物业公司的管理还包括资金具体使用、账目管理等方面，这主要由财务管理知识和相应软件来解决，本文不再叙述。无论是一家“在国内具有一定知名度并且其物业在全国拥有一定覆盖率的物业公司”，还是一家新兴的“小物业公司”，关键不是别人怎样看待物业公司是否实施CRM，而是物业公司是否真正以客户为 ----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------

万科的客户关系管理案例分析

万科的客户关系管理案例分析在地产界流传这样一个现象：每逢万科新楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。据悉，万科在深、沪、京、津、沈阳等地的销售，有30％～50％的客户是已经入住的业主介绍的；在深圳，万科地产每开发一个新楼盘，就有不少客户跟进买入。金色家园和四季花城，超过40％的新业主是老业主介绍的。而据万客会的调查显示：万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9％业主会员将再次购买万科，48.5％的会员将向亲朋推荐万科地产。这在业主重复购买率一直比较低的房地产行业，不能不说是一个奇迹。（一）万科的第五专业在设计、工程、营销、物管的基础上，万科经过多年的实践和反思，提出了“房地产第五专业”的理念，即客户关系管理，企业也从原来的项目导向转为客户价值导向。为适应企业对客户关系管理的更高诉求，万科主动引入了信息技术，探索实现了客户关系管理的信息化。他们建立了客户中心网站和CRM等信息系统，从多个视角、工作环节和渠道，系统性收集客户的意见建议，及时做出研究和响应，这些意见和建议，还为企业战略战术开发，提供了指引。万科的第五专业，成为引领企业持续发展、不断续写传奇的重要动力。（二）关注客户体验万科素以注重现场包装和展示而闻名，同类的项目，每平米总要比别人贵几百甚至上千元，有人不理解：我没看出万科楼盘有什么惊人之处，技术也好，材料也好，设计也好，都是和别人差不多的？其实，只要客户仔细到万科的项目上看看，基本上会被那里浓郁的、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节所打动，他们会发现那里才是理想中的家园，于是就愿意为此多掏很多钱，愿意为瞬间的美好感受、未来的美好遐想而冲动落定。万科以其产品为道具、以服务为舞台，营造了一个让消费者融入其中、能产生美好想象和审美愉悦的空间环境与人文环境，万科出售的不再仅仅是“商品”和“服务”，万科出售的是客户体验——客户在其精心营造的审美环境中，通过自身的感悟和想象，得到了一种精神上的愉悦。（三）万科独有的“6+2”服务法万科有一个称为“6+2”的服务法则，主要是从客户的角度分成以下几步：第一步：温馨牵手。强调温馨牵手过程中发展商信息透明，阳光购楼。万科要求所有的项目，在销售过程中，既要宣传有利于客户（销售）的内容，也要公示不利于客户（销售）的内容。其中包括一公里以内的不利因素，第二步：喜结连理。在合同条款中，要尽量多地告诉业主签约的注意事项，降低业主的无助感，告诉业主跟万科沟通的渠道与方式。第三步：亲密接触。公司与业主保持亲密接触，从签约结束到拿到住房这一段时间里，万科会定期发出短信、邮件，组织业主参观楼盘，了解楼盘建设进展情况，及时将其进展情况告诉业主。第四步：乔迁。业主入住时，万科要举行入住仪式，表达对业主的敬意与祝福。

房地产开发公司客户关系部组建及运行方案

长沙天能房地产开发有限公司客户关系部（CRM）组建及运行方案（草案）【目录】 Ⅰ客户关系战略在公司运作中的指导意义【02】 Ⅱ确立客户关系推广与维护的战略思想【03】 Ⅲ客户关系部的组织架构及相关职责【07】 Ⅳ客户关系部的工作方向【10】 Ⅴ客户关系部工作流程【15】

Ⅵ客户关系部组建与运行的相关支持【17】营销中心收集整理 2004.2.18

Ⅰ客户关系战略在公司运作中的指导意义客户关系管理就是有计划、有步骤地开发和培育那些对公司的生存和发展有重要战略意义的客户。房地产企业实现客户关系管理的最终目标是：挖掘潜在客户价值、提高服务质量、提高利润、降低成本，扩大市场份额。 1.客户关系管理是一种销售的方法 CRM三大支柱：销售、市场营销和客户服务，客户关系管理是一种销售的方法，它的销售是重复或持续的而不是一次性的销售活动，销售者与购买者之间有着持续的业务关系。 2.客户关系管理是一种投资管理客户关系管理是将有限的资源（人的精力、时间、费用）充分投放到能给公司带来利益的客户身上。 3.客户关系管理是一种可持续发展的品牌战略客户关系管理是一种企业及其产品的品牌管理，在最大限度是传播企业文化及品牌效应，让企业及其产品得以可持续发展。

Ⅱ确立客户关系推广与维护的战略思想 1、为什么要提倡客户关系推广与维护的战略思想房地产企业在今天的市场竞争中，所面临的情况越来越严峻：客户越来越理性、越来越成熟，客户所获得信息越来越对称；涌入这个市场的竞争者也在增多，产品的拷贝状况越来越严重，日趋同质化；政府的管理越来越细化，过去的一年当中，政府先后出台多项与房地产相关的法律法规。面对这样的竞争态势，公司必须寻求新的竞争优势来源，了解客户的价值产生过程，从而为客户提供满足其价值生成过程的产品和服务，变交易营销为关系营销，变卖方市场为客户市场，这样做，无疑可以提升公司的核心竞争力。 2004年，长沙楼市竞争越来越剧烈，长沙楼市的发展格局是大盘多、开工量大，尤其是金阳、三桥板块。因为政府主导舆论工具宣传力度大，加之现有的大盘营销模式均以大广告投放作为主要方向，会对公司即将开发的“兴隆二期”和“珠江湾畔”在营销上造成大的压力。根据长沙市房地产预警办公室初步分析判断，长沙楼市在2005年出现自1995年来的第一个低谷期。在以现有的传统营销模式是难以应对市场环境的，因此在公司原确定的“先建环境后建房”“场景和情景营销”模式上，如何开创一条有别于其他楼盘的营销模式，如何更加有效的将楼盘信息告知目标客户群，如何在现有的业主中建立良好的口碑，产生“羊群”效应，如何扩大我们信息接收有效群体，

万科地产战略分析报告

万科地产战略分析

目录目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)

5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)

（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)

房地产开发企业的客户关系管理

房地产开发企业的客户关系管理 2012年09月18日13:52 来源：《中国市场》2012年第28期作者：沈玲娜字号打印纠错分享推荐浏览量 103 摘要：本文分析了目前中国房地产开发企业组织结构中存在的弊端，结合房地产行业的具体情况，提出了一种面向客户关系管理的基于流程的房地产开发企业组织结构模式。关键词：房地产组织结构，客户关系管理，业务流程 1 客户关系管理的概念客户关系管理（CRM）是指企业为提高核心竞争力，达到竞争制胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程。客户关系管理也称为“一对一营销”，与一般大众营销最大的区别是，客户关系管理把每个客户当做个体去理解，通过剖析每个客户的特点，提供个性化的产品，和顾客进行双向的沟通，及时了解客户的反馈。CRM认为客户不仅是企业供应链的终端，也是企业一切经营活动的起点和归宿，实施有效的客户关系管理，可以建立企业与客户良好的信任关系，帮助企业维持老客户，吸引和开发新客户，创造更大的效益和竞争优势。 2 客户关系管理的功能 2．1 提供优质服务，锁定终身客户 CRM基于房地产消费的生命周期的理论。万科总裁王石说：“深圳的客户大约每隔6年半就会换一次房。”6年半的周期未必在全国通用，但是房地产的梯级消费却是普遍存在的。随着市场的发展，梯级消费将愈加明显。年轻人刚就业时选择租房或购买小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时象征身份的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅。不同阶段有不同需求，这正是房地产客户关系管理要关心的，也是客户关系管理的利润来源，客户关系管理需要终身锁定客户。基于终身客户的理念，房地产开发企业会努力提供优质的服务。比如，在房地产销售中协助客户办理签约、按揭、产权办理，协助业主与物业管理接洽，提供装修咨询等事务。更值得一提的是，客户关系管理要求注重处理客户的投诉。俗语说“好的产品，消费者会对十个人提起；坏的产品，消费者会向一百个人抱怨。”这就不得不促使企业正确处理客户的不满，增强服务意识，从而提高服务质量，形成和提高客户的品牌忠诚度，促使其重复购买。 2．2 提升企业品牌，增加客户推荐房地产商品是后验性产品，价值量大，消费者在购买时相对谨慎，咨询亲戚朋友同事是常有的事。通过CRM，已有客户如果感到满意，他们不仅会重复购买，而且往往愿意把开发企业或产品介绍给亲戚朋友。正如美国著名的房地产顾问专家约翰·塔西楼所说的“通过创造特有的价值来永远锁定客户”、“把每一个客户看做是一个延伸的个体”。试想，如果客户已将一个房地产开发企业视为自己的朋友，他总会

万科集团的分析报告

万科集团的分析报告万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为：一、完整科学的职业经理人文化万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。二、专业化战略在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

案例13万科地产“非软件化”的客户关系管理

万科地产“非软件化”的客户关系管理万科堪称中国房地产业客户关系管理的成功典范，但万科并没有全面导入以CRM系统软件为主体的CRM系统。究其原因，正是万科的客户关系管理的内功深厚。而且，万科突破了传统的客户关系管理的局限性，把员工关系管理和合作伙伴关系管理也导入了企业的客户关系管理范畴。 1、万科地产的客户服务体系（1）客户服务理念万科已经树立了“以客户为中心”的经营管理思想，万科的客户服务理念——“建筑无限生活”、“客户是万科存在的全部理由”、“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”……，已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。万科的服务质量有口皆碑，处处体现“以客户为中心”的服务理念，而服务理念在应对危机和细节中能够得到更全面的体现。面对突如其来的SARS，万科各地公司分别针对客户制订了全方位SARS应急方案，通过告示栏、宣传资料、网上多种渠道对业主进行广泛的SARS预防普及教育，并且对所管理的物业定期进行彻底地消毒和严密的门禁管理。为保护广大客户的身体健康，确保公司销售认购工作的顺利进行，万科还在销售现场针对SARS采取了大量的防护措施。北京万科各楼盘工作人员对待消毒工作一丝不苟，加强对售楼中心的现场消毒、清洗接待桌、加强通风……甚至细致到屋顶、死角、模型，此外还摆放了多种花卉绿植，打消了看房人对购房环境的顾虑。深圳公司制订了严格的SARS防止措施，并为客户准备了单人、双人、多人等游海专业自行车，让大家沐浴着阳光和海风，享受一回自行车自驾游的滋味。在这个非常时期，万科用实际行动证明了对业主和客户的关怀。除了消费者，对员工，万科也采取了一系列的安保举措。对合作伙伴，万科同样没有丝毫怠慢，各地公司与合作方进行了积极友好的沟通，分别加强了对合作伙伴的预防措施并普及预防知识，并和合作方一起对施工、销售等现场进行全面消毒清洁工作，同时制定了系列卫生措施，确保所有人的安全。面对SARS，万科的举措体现了一种敢于面对危机，对员工和他的家庭、对客户、对伙伴们等方面的尊重与负责的精神。（2）客户服务中心在2003年9月以前，万科的客户服务中心只是万科物业的一个职能部门，不与万科地产发生直接联系。不过，很多与客户有关的事务和万科地产公司都要直接发生关联，但这些事

万科企业股份有限公司的战略分析报告

万科企业股份有限公司的战略分析报告班级：会计11-1 姓名：田臻学号：201108041104

目录引言 (3) 集团简介 (3) 一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3) 二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5) 三、影响组织的内部环境因素分析 (7) 四、环境综合分析（SWOT分析） (8) 五、行业分析（波士顿举证分析） (9) 六、竞争策略分析（价值链分析） (13) 七、竞争战略优势和劣势 (16)

引言：房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。万科集团简介: 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。一、影响组织的一般环境因素分析（PEST分析） 1.政治环境分析房地产行业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供应结构不合理，市场秩序比较混乱等问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。一系列调控政策的接踵而至，如专项整治房地产市场秩序，治理“捂盘惜售”；加强国有建设用地管理；促进节约集约土地，合理安排住宅用地，优化住宅用地结构；建立健全的廉租房、经济适用房制度等多种因素集体效力，都从外部考验着房地产开发企业的耐力。

房地产客户关系管理工作的几点浅析

房地产客户关系管理工作的几点浅析：祥 50强集团客户服务部助理总经理容摘要房地产经济的持续黄金发展期似乎已经到了高峰，那么将来房地产市场的具体走向如何？房地产开发发展中的客户关系管理环节，此时此刻应充分考虑客户价值的挖掘以面对时代的市场现状；房地产客户关系管理，客户价值的深层次挖掘，以及房地产行业中论声不断的所谓产品、品牌及文化的关系应如何正确认识？对于今后一段时期的房地产的持续健康发展有着指导性的意义和价值。关键词：房地产客户关系管理，产品、品牌、文化，客户价值，创新战略前言：客户服务中心或是客户关系中心是目前大多地产公司习惯的两种部门的称呼。其实有很多公司，对于客服工作依然是停留在仅仅作为售后服务的的认知阶段；这深层次上反映的是一个公司的战略眼光和长期可持续发展的布局高度不够的外在表现。我们对于客服工作依然停留在“灭火”层次，客服工作者担当的仅仅只是“灭火员”的角色，如若“火灾”已然发生，损失已不可避免，这个时候“灭

火员”即我们的客服工作者能做的只是尽量把损失降到最低，这时既要考虑到业主的切身感受，又要兼顾到公司的利益，在此两者之间找寻平衡点进行妥善解决处理。即便是经验丰富的“灭火员”出马依然是要面对损失，与业主、与公司都是客观存在的损失。这时“防火”显得尤为重要，只有防在前，才能够规避损失，维护品牌形象等。这就需要客服工作必须改革创新，就要进行风险预控的前置管理，需要凡事考虑在前、过程跟踪、积极整改、反馈沟通。房地产行业持续健康发展，就务必要从服务入手，从客户价值发现和挖掘入手，随着时代进步的节奏，一切落脚于服务，一切又源自于服务，服务体现价值，服务产生价值，服务创造能效。一、目前房地产客户关系管理的现状当下房地产市场仍然是如火如荼，尤其是在中国这个具有较大需市场的氛围下，房地产市场对各类人才的需求也在急剧的扩。但房地产客服线条工作思路的厘清及客服线条工作人员的素质存在良莠不齐的情况，单就对房地产客服线条工作的认识就不尽相同。很多房地产业人士，尤其是非客服线条工作的人士，往往对客服工作的理解很片面，很主观；认为客服工作就是售后的服务和支持。甚至很主观的认为客服工作就是善后，给销售善后，给工程善后，给设计善后……其实就是灭火阶段，当投诉产生，或是群诉已经爆发之后，此时无论何种“消防人员”出现，不论其经历经验如何丰富，损失已是无法避免。房地产行业之外的人士更是理解有误，甚至仅从字面意思去揣摩，认为客服工作就是接接，解释一下客户心中疑问，传达一下客户的心想法而已。另外还有一类是我们房地产客服线条的工作人士对自身工作的认识也不够清晰明了，单纯的认为我们客服的工作就是搞好交付，处理业主投诉，定期、不定期开展客户会的活动以及满意度的回访调研等工作就可以了，只是粗放的去看待客服工作，也只能粗放的按照常规思路工作，日复一日，年复一年的重复着，没有新意，没有突破。房地产市场客服线条的工作总体大致可以分以下三类：一）、成熟稳定型：具备完善的客服体系制度，是一个独立、具有话语权的部门，具备一定深度和广度的专业知识和技能。

房地产企业的客户关系管理研究

房地产企业的客户关系管理研究摘要：随着房地产市场的不断成熟发展，随着消费者维权意识的不断增强，房地产行业卖方市场逐步转向了买方市场，众多企业在经历了以数量取胜、质量取胜、品牌取胜后，已经发展到了目前以客户满意取胜的阶段。房地产企业销售的产品，不仅仅体现为钢筋、水泥构成的房子，更应该体现在各种提升产品价值的服务手段上。传统的零零碎碎、敲敲打打、点点滴滴的客户服务意识将面临着巨大的市场挑战。未来房地产市场的竞争，将逐渐过渡到客户信息的竞争、客户满意的竞争、客户服务手段的竞争上。本文正是针对房地产行业的现状进行客户关系管理研究。关键词：房地产客户关系管理服务创新正文：我国的房地产市场经过近二十多年的发展,房地产企业从原来的小规模、无序化向大规模、规范化的方向转变。随着国家的金融、土地和审批等相关政策的逐步完善以及消费的不断成熟,使得房地产市场的竞争愈加激烈,如何在此激烈的市场竞争中脱颖而出,部分处于房地产市场开拓领军地位的房地产企业越来越多的重视了房地产产品的客户服务。以客户为本的观念将贯彻房地产整个开发、策划、销售、服务全过程，以客户价值、客户满意作为房地产企业决策、业务计划、服务推出的出发点。好的服务是提高客户满意度、增强客户忠诚度最直接的手段和途径。如何将这些散落、分割的服务环节有机地结合起来，建立立体化、多层次的客户服务体系，加强服务手段的管理与集成，真正为客户带来一站式服务，不断提高客户的满意度，将是目前房地产企业高层管理者所面临的紧迫问题。我们一般意义上认为的房地产产品的客户服务就是销售服务(卖产品:房屋) 和售后服务(产品:房屋的质保服务) 。而随着房地产市场的快速发展,实际上很多房地产企业的客户服务已经产生了很大的延伸,向上延伸到项目的前期策划等,向下延伸到交房后几年的相关客户的反馈信息的收集整理等,逐步形成了包括从房地产企业的前期(售前,拿地、市场调查、开发定位和产品设计定位等) 、中期(售中,结合客户调查形成的客户反馈意见对项目进行适当的修改使之更加适应市场的需要、协助客户办理相关手续和处理销售过程中出现的问题等) 和后期(售后,稳妥完成交房手续、协助客户完成产证办理、形成客户沟通和投诉的良好平台等体现企业良好诚信度和企业品牌塑造的服务以及房地产企业委托的物业服务) 等的全过程服务。在以客户关系为中心的时代，房地产公司对于客户服务的认识，经历了逐渐成熟的发展过程，主要经历了以下三个阶段： 1.业主服务阶段：这已阶段示客户服务的初期，客户服务主要定位于售后服务，并没有专门的部门负责，其主要围绕具体项目内的特定业主群体，提供入伙后的物业服务。 2.部中部阶段：在这一阶段，客户服务内容主要限定为解决客户投诉，企业客户服务工作的好坏，就是该部门的问题、就是该部门员工的问题。企业对于客户服务的工作还没有得到充分的认可。 3.客户服务部：成立了专门的企业客户服务部门，用以整合整个企业各个部门的服务资源，建立企业级的客户服务体系，形成统一的面对客户的窗口。而我国的房地产企业尚属于第二阶段，因此，向第三阶段发展成为了房地产客户关系管理的一个重点。而房地产企业客户服务的具体的实现途径，主要表现在以下几个方面 1.满足客户需求,提高满意度。一般来说,准确识别客户明确或潜在的需求,并尽量满足并不容易。由于大多数房地产企业现在都将重点集中到市场投放时间上,更倾向于将客户作为

万科集团企业内部控制分析报告

万科集团企业内部控制分析报告班级：09特会本2班组员：陈雅云、高雨内部控制的含义——一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。万科企业股份有限公司，股票代码000002、200002，深圳证券交易所主板上市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企业。截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。 2011年度,万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定,坚持以风险导向为原则,结合本公司的经营管理实际状况,对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设,持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价,评价内容涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求,同时通过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行独立评价,具体评价结果阐述如下：一内部环境 1. 治理结构该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。股东大会享有法律法规和公司章程规定的合法权利,依法行使该公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。董事会对股东大会负责,依法行使企业的经营决策权。董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会,提高董事会运作效率。董事会11 名董事中,有 4 名独立董事。独立董事担

房地产企业的客户关系管理论文房地产客户关系管理

房地产企业的客户关系管理论文房地产客户关系管理客户关系管理是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以提高客户满意度为中心的发展战略，下面是了房地产企业的客户关系管理论文，有兴趣的亲可以来阅读一下! 房地产行业中客户关系管理的对策研究摘要：在竞争激烈的市场里，我国房地产行业中的客户关系管理存在着产品定位不明确、一对一营销薄弱、客户维系策略缺乏等问题。通过对房地产项目开发过程不同阶段主要客户的分析，文章提出了房地产开发企业与客户包括员工、政府、顾客、供应商和分销商加强关系管理的对策。关键词：房地产;客户关系;管理;对策一、客户关系管理的含义及特征客户关系管理是企业为提高核心竞争力，达到竞争致胜、快速成长的目的，树立以提高客户满意度为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程。客户关系管理也称为“一对一营销”，与一般大众营销最大的区别是，客户关系管理把每个客户当作个体去理解，通过剖析每个

客户的特点，提供个性化的产品，和顾客进行双向的沟通，及时了解客户的反馈(见表1)。客户不仅是企业供应链的终端，也是企业一切经营活动的起点和归宿，实施有效的客户关系管理，可以建立企业与客户良好的信任关系，帮助企业维持老客户，吸引和开发新客户，创造更大的效益和竞争优势。由此可见，房地产客户关系管理是指以市场为导向，把服务与质量有机地结合了起来，通过开发商与消费者、影响者、内部员工等关系的双向沟通，建立长久稳定的对应关系，在市场上树立开发商品牌的竞争优势。二、房地产业客户关系管理存在的问题第一，同质化恶性竞争，核心竞争力不突出，产品定位不明确。在我国的房地产开发经营中，跟风现象严重。一方面，开发商都尽量请最好的建筑、园林设计事务所，在规划、绿化、建筑的空间组合直至局部处理上做足文章。但这些均较易效仿，陷入同质化竞争，并不能成为房地产企业的核心竞争力。另一方面，许多消费者又找不到合适产品，而持币待购。这一现象产生的原因在于大多数开发商没有给客户提供质量高、定位准确的住房，缺乏周到体贴的服务。

房地产客户关系管理制度工作的几点浅析

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房地产客户关系管理工作的几点浅析姓名：李祥 50强集团客户服务部助理总经理内容摘要房地产经济的持续黄金发展期似乎已经到了高峰，那么将来房地产市场的具体走向如何？房地产开发发展中的客户关系管理环节，此时此刻应充分考虑客户价值的挖掘以面对白银时代的市场现状；房地产客户关系管理，客户价值的深层次挖

掘，以及房地产行业中论声不断的所谓产品、品牌及文化的关系应如何正确认识？对于今后一段时期内的房地产的持续健康发展有着指导性的意义和价值。关键词：房地产客户关系管理，产品、品牌、文化，客户价值，创新战略前言：客户服务中心或是客户关系中心是目前大多地产公司习惯的两种部门的称呼。其实有很多公司，对于客服工作依然是停留在仅仅作为售后服务的的认知阶段；这深层次上反映的是一个公司的战略眼光和长期可持续发展的布局高度不够的外在表现。我们对于客服工作依然停留在“灭火”层次，客服工作者担当的仅仅只是“灭火员”的角色，如若“火灾”已然发生，损失已不可避免，这个时候“灭火员”即我们的客服工作者能做的只是尽量把损失降到最低，这时既要考虑到业主的切身感受，又要兼顾到公司的利益，在此两者之间找寻平衡点进行妥善解决处理。即便是经验丰富的“灭火员”出马依然是要面对损失，与业主、与公司都是客观存在的损失。这时“防火”显得尤为重要，只有防范在前，才能够规避损失，维护品牌形象等。这就需要客服工作必须改革创新，就要进行风险预控的前置管理，需要凡事考虑在前、过程跟踪、积极整改、反馈沟通。房地产行业持续健康发展，就务必要从服务入手，从客户价值发现和挖掘入手，随着时代进步的节奏，一切落脚于服务，一切又源自于服务，服务体现价值，服务产生价值，服务创造能效。