质量管理大师爱德华兹

质量管理大师爱德华兹·戴明和他的

“领导职责的十四条”

爱德华兹·戴明其人

戴明博士于质量管理的影响就如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的先知，也是有力的推动者。戴明的“七项致命恶疾与各种障碍、十四要点、PDCA 循环”等质量管理方法改变了日本企业的历史命运，也改变了美国企业的质量管理。其观念不但成为日本质量管理制度的基本精神，也影响了往后其他质量管理大师的思想。他在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响使其他人只能望其项背。

图一：威廉.爱德华.戴明

威廉．爱德华．戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市(Sioux City)。1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。30年代末期，加入联邦统计局，成为统计局的首席数学家兼抽样顾问。1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。

1955 年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的休哈特奖章，他一生共写过七本教科书，以及171篇论文。1980年时，NBC电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们不能？」的节目，戴明在这节目中以显著的地位出现，该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。其间在日本大力推行其质量管理新的理念和方法，为战后日本产品质量的腾飞和在全球的产品质量的影响和定位起到关键作用，至今日本国家管理协会为纪念其对日本的贡献，特在质量领域中设立“戴明奖”，以鼓励那

些优秀的企业。

1993 年12月20日，品管大师戴明博士于安祥中辞世，将典范长留人间。

戴明博士根据其多年的实际工作经验提出了现代管理的七项障

（1）缺乏长远的目标

（2）目光短浅和只重短期利润

（3）存在诸多弊端的考绩制度

（4）不安分的管理层

（5）数字化的误区

（6）沉重的医疗支出

（7）产生巨额的法务费用

戴明博士为克服现代管理的七项障碍提出了《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。这是其对管理思想的主要内容。

第一条：要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。

解释：

“我们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中，面对这些挑战，让自己的效率越来越高”，戴明博士说。但是他强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能成为这个行业的长胜者。企业必须克服短期行为，以长远利益为重，这需要在所有领域加以改革和创新。他奉劝那些认真考虑未来的公司，一定要制定出一套长久的计划

和实施方案，以使自己在业内站住脚跟。

第二条：要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

解释：

人的观念对产品和服务的质量有很大的影响，有什么样的观念，就有什么样的产品和服务。因此说，一定要有新的质量观念，时刻对外界的变化做出积极地反映，不能容忍粗劣的原料，有瑕疵的产品和松散的服务，要积极地倾听和了解客户的不满，客户们不会抱怨，只会流失，如果企业能做好这一点，一定会带来很大的经济效益。这对企业来说是生死存亡的关键因素。

第三条：要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。

解释：

检验不能创造价值，只能将次品挑出来，这是一种事后弥补的办法，浪费已经

发生，不能有什么挽回。

那么，为什么不一开始就制造出高品质的产品来代替大量的检验呢？戴明博士指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程。”要采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的发生率。当然，这也不是说就要消除检验，进行一定程度的检验是必要的，他会让我们了解到目前的工作的进展程度，可以及时发现生产中出现的问题。但是不能将产品的质量依赖于检验，产品的质量

是生产出来的，不是检验出来的。

第四条：要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

解释：

价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。如果质量非常低劣，价格即使

便宜点也是不划算的，要立足于总成本的最低。

低价会导致供应商粗制滥造，买主也会因为质量太差而经常更换供应商，这会增加生产中的不确定性，寻找新供应商的费用成本还是很高的。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的互动的关系并减少供应商的数目，双向合作，这对企业和供应商来讲都是有好处的。

第五条：要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。

解释：

戴明博士说：灭火不等于改进，当发现某些地方失控，采取一定的方法将误差

消除，这并不是改进，只不过是将秤砣回到原来的状态。

改进不是一劳永逸的事情，要持续不断地进行，否则的话就会落后，就会在竞争中被淘汰。在企业生产和服务的每一个过程，公司中的每一个部门、每一个成员、每一活动、都必须降低浪费和提高质量，必须不断地改进，在原有的基础上取得进一步的提高。一个企业应该时刻思考自己是否比前两年有进步了，顾客是否满意，销售的方法是否有成效等，只有这样，才能不断地改进公司的状况。

第六条：要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

解释：

我们经常听说，员工很多都是从其他同事身上学习或者是从工作手册上研究的，这是不对的。工作人员的技能直接影响着产品的质量，如技能不好，产品的质量就

得不到很好的保障。因此，作为管理者，要对员工进行岗位培训。培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。戴明认为，只要成效的表现尚未进入统计控制的范围内，就有进步的空间，就应该继续培训。

第七条：要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。

解释：

领导是管理阶层的工作。工人工作做得不好时，很多领导都抱怨说员工的素质低，其实很多时候应该找领导自己的原因。

很多领导不但不能帮助下属把事情做好，反而还阻碍他们做事。这样不但提高不了质量，还会把事情弄得更糟糕。戴明博士认为，员工做不好工作，大多都是由于领导安排不好，管理不好的原因。领导人的职责就是帮助员工做好工作，他要为员工未来的成败负责。领导者要把下属的成功看作是自己的成功，积极为下属的工作创造良好的条件。当员工没有做好事情时，不是他们才识不够，而是被放错了位置。

第八条：要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。

解释：

这一点的宗旨是使得每一位员工都能够在有安全感的环境中更有效率地工作。

恐惧所造成的损失是很惊人的。许多员工害怕拿主意或者提问，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错的时候。他们害怕的原因，一方面是因为公司的利益，另一方面是因为自己的前途。员工们不应该害怕设备受损，请求进一步的指示，或者是提醒上司注意各种干扰质量的问题。所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。当管理层不断改进自己的工作，建立解决问题的机制时，员工对管理层建立了信心，这个问题就解决了。

第九条：要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

解释：

不论是研发、销售、生产，各个部门都应该通力合作，共同思考产品在使用中可能发生的问题，并防患于未然。当各个部门都很好时，并不代表整体最优。设计人员常常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员往往被生产线上视为不受欢迎的人。销售部为了提高销售量，不断的签订订单，而这些订单，生产部未必能够很

好地生产。很多人都在自己的部门表现得很好，但如果部门目标不合，就会有损整个公司的利益。整体的最优需要各个部门的合作，每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，以解决在生产和服务中遇到的问题，跨部门的质量圈活动有

助于改善设计，服务，质量及成本。

第十条：要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。

解释：

有的公司口号很有想象力，如“零缺陷”、“第一次就把工作做对”等，这些口号听起

来很好，但是并不一定就能达到。

这并不是员工自己的原因，他们也愿意做好工作，但是原材料不好，生产设备不合适等原因无法让他们做好，这只会降低他们的士气。因此说激发员工提高生产率的指标、口号必须废除，这只会带来员工的反感，对于提高生产率却没多大的用处。许多品质的不好是制度或者是设备造成的，员工并无法左右。应该为员工多提供实现目标的方法和手段，有时候很多的问题都在于系统，一般员工是解决不了这

个问题的，但公司本身却要有这样的目标：永不间歇地改进。

第十一条：要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

解释：

定额把焦点放在数量上，而非质量上，人们为了完成定额指标，可能会不顾质

量地进行粗制滥造，这样定额的目标虽然实现了，但对公司确实没有一点好处。

按件计酬的工作就很不好，因此说，定额不可能从根本上改进工作。在有些公司，员工因为生产的产品有瑕疵常会被扣钱。但是这怎能完全责怪员工呢？企业的规章制度也是造成这种现象的一个很大的原因。理想的工作标准应该是什么样的质量可以被接受，什么样的质量不可以被接受。取消定额后员工可以自愿地积极地工

作，管理者的能力也要不断地提高，这才更有利于组织的发展。

第十二条：要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

解释：

大多数人都希望把工作做好，都为做好工作感到光荣，管理者不应该剥夺他们的这种权力。有的员工抱怨，工作标准经常改变让他们无法适从，生产工具不方便而没有人对他们理会。在工作中，很多管理人员从来不给基层的员工任何权限，不

依据他们的建议行事，这是不对的。这些有碍于员工顺畅工作的障碍都应该消除。管理者要充分地尊重员工的意见，提高他们的积极性。任何导致员工失去工作积极性的因素都必须消除。

第十三条：要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

解释：

把人才招聘到企业里来是第一步，这些人才还要不断地吸收新的知识和技术，不断地进行自我改善。随着社会的发展，质量和生产力的改善，会导致部分工作岗位数目的改变，工作所需要的人数会减少，例如，检验员可能会减少。因此所有员工都要不断接受再培训，以使他们获得新的知识和技能，让他们承担新的工作。管理者要让员工明白，没有人会因为生产力的提高而失去工作。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。这个同第6点的区别在于，这一点是对员工的综合知识和素质

的培训。这样员工的工作才会更加安心。

第十四条：要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。

解释：

公司的所有成员，无论是总经理还是普通员工，都应该参与到质量改进中。管理阶层应该形成一个团队，不断地推进前面的13点的实施。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

戴明的主要贡献

第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献：

戴明在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。

到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。

第二阶段─对日本的质量管理贡献：

戴明从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。

戴明在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。

第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献

由于戴明对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日全国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究

戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质

经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。

戴明奖：日本质量管理的最高奖，世界范围内影响较大的质量奖中，世界三大质量奖项之一的日本戴明奖是创立最早的一个。它始创于1951年，是为了纪念已故的威廉爱德华戴明博士，他为日本战后统计质量控制的发展做出了巨大贡献。日本认为，他的教诲帮助日本建立了这样一个基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。自从1951年创办至今40余年来，已经有超过160个日本企业获得戴明运用奖，这些获奖者的产品和服务质量均获得了大幅度提高。戴明运用奖虽然诞生于日本，但现在已经成为享誉世界的质量奖项。

戴明著作：

《质量、生产力与竞争地位》（Quality 、Productivity and Competitive Position)；《转危为安》（Out of Crisis ）；

《新经济观》（The New Economics）

《戴明论质量管理》