储备人才管理方案

一、目的

（一）将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥人才中坚力量。

（二）指导和规范储备人才培养工作，建立储备人才的培养机制。

（三）解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题

二、原则

（一）选有所用的原则。进入储备人才库的人员，应有明确的任用职位。

（二）持续性原则。储备人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。

（三）共同培养的原则。培养方案由人力资源部制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培养工作。

（四）人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的储备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。

三、储备人才建设目标

（一）坚持“专业培养和管理培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

1、专家型人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；

2、管理型人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

（二）通过制定有效的关键岗位继任者和储备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

四、储备人才建设的组织形式

（一）公司成立储备人才建设战略领导小组，负责指导培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。

（二）总部人力资源部负责实施总部的储备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养储备人才。子公司负责子公司层的储备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。

五、适用范围

（一）本方案适用于总部及子公司各部门所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括项目经理、技术研发关键岗位。

（二）储备人才定义：指组织为适应未来1~3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术、研发素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或者担任重要技术职位和关键职位，并可达成组织目标的人员。

（三）建立储备人才库：

1、原则：高级储备人才，一般从中级员工中挑选；中级的储备人才，一般从下一级

员工中挑选；其他关键岗位的储备人才，一般从有相关经验并且所在岗位技能较高的员工中挑选。

2、建立高级人才库、中级储备人才库和关键岗位储备人才库。如此就形成了一个储

备人才的梯队，形成《人才地图简历库目录》，编制《储备人才加速培养计划》

二、梯队建设及人才储备

（一）储备人才建设流程（见附件）

（二）关键岗位识别及储备人才来源

1、关键岗位识别：根据《关键岗位管理方案》中识别的岗位为关键岗位。

2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门员工中通过部门推

荐、个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人才库中推选，外部招聘选拔。

（三）储备人才甄选程序

1、各部门应在年初根据未来1-3年人才需求情况制定储备人才需求计划，由部门长

推荐+员工自荐（填写《储备人才推荐表》），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。

2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业倾向、对该职位的理解等）+能力评估（《储备人才管理能力评估表》）+面谈，录入《储备人才甄选标准》

3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果予以公示，且公示时间不应

少于十天。

4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。

（四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表

三、人才梯队建设培养实施办法

（一）培养原则

1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次

性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实

施培养计划。

（二）实施方式

1、关键岗位储备人才：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表

2、中、高级储备人才：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+

见习培养

（三）培养内容来源

1、公司发展战略、文化导向及管理政策要求；

2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划重点内容的参考依据

（四）培养内容包含

1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）

2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）

（五）培养计划及实施细则

详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。

（六）过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其

后顾之忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考评机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给

以表扬激励、表现一般者给以相应要求和压力。

四、中、高级后备人才见习培养办法

（一）见习培养主要针对中、高级储备人才库人员，目的是增强中高级储备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

（二）见习培养方式及周期

见习方式采取助理的方式，针对不同层级的储备人才，可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各部门根据实际情况确定。

（三）见习选拔

原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。

（四）见习培养审批程序

所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。

（五）见习培养人员管理

1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标

进行。

2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略

工作小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。

五、人才培养的淘汰与晋升

（一）通过淘汰不合格的储备人才，为其他储备人才提供发展机会和上升空间，形成储备人才能上能下、能进能出的用人机制，优化公司各级管理干部队伍素质。

（二）淘汰和晋升比例

淘汰和晋升、晋级比列参照各级人才甄选、培训、考核工作规划对照表。

（三）晋升条件

参照集团其他人力资源相关制度执行。

六、附件

储备人才管理流程

人才储备计划

人才储备计划一、人才储备目的根据《XX若干意见》，将组建XX集团公司。为了更好地满足公司战略目标和业务发展对人才的需求，切实加强人才队伍建设，通过关口前移、提前培养的方式，实施人才储备计划，从而建立一支综合素质好、专业能力强、有发展潜力的后备人才队伍，完善人才梯队培养，不断优化人才结构，建立人才长效机制，为集团公司的建设与发展提供坚强有力的支持和人才保障。二、人才储备的范围与人数人才储备的范围及人数需与下步集团公司组织机构设置思路相匹配。集团型企业的组织架构与普通企业不同之处主要在于集团性企业往往是由多级下属企业组成。在集团化运作模式下，人力资源管理模式将受到集团各级企业在人力资源管理上集分权关系的影响，即根据集团总部对下属企业的集分权关系来确定总部对下属企业管理的涉及范围及深度。一般说来，根据集团总部对下属企业的集分权关系，集团公司管理模式共三种： 1、分散式管理集团总部只负责整个集团政策、制度的制定与实施监督；下属企业自身政策、制度的审核；掌握集团的资源信息等；而将更多的管理权限赋予下属企业，各下属企业职能部门可以在集团统一政策允许范围内根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。弊端：管理成本增加，管控力度削弱，容易形成利益冲突。 2、集中式管理

整个集团各级企业的管理需要协调统一地执行，集团总部拥有绝对管理权限，各级下属企业的管理严格受总部约束，是总部各项管理制度、政策的忠实执行者。弊端：集权程度过高，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 3、适中式管理由于分散式管理与集中式管理各有利弊，一般而言，集团公司管理很少有严格意义的分散或集中，更多地是采取折中式的方案，集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，这是最常见的集团公司管理模式。因此，建议将要组建的XX集团公司采用适中式管理模式，集团总部拥有必要的控制权，合理授权，适度管控；而下属公司拥有一定的人、财、物权限，充分发挥生产经营的自主性与能动性。根据这种思路及目前的人力资源现状，拟按照约5%的比例对外招聘储备人才，同时按照约5%的比例通过内部竞岗选拔储备人才，具体列表如下：三、人才储备计划的实施

人才储备方案的设计

SM事业部人才储备草案（讨论稿）在商业竞争日益充分的今天，SM要做“百年企业”，保持基业常青，企业管理就必须后继有人。这不仅是指总经理要有接班人，中层管理者也要后继有人。企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，高层应把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才储备、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估，择优任用安置，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。若想快速发展壮大，就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。为加强人才梯队建设，建立人才储备长效管理机制,进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标。一、人才梯队划分与储备对象 1、一级梯队：事业部总经理、副总经理、总监（含）及以上人员均为一级梯队人才。其主要来源是部长级人员。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 2、二级梯队：各部门主管均为二级梯队。其主要来源是副部级与科级员工。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 3、三级梯队：各级科经理及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要来源是副科级和基层员工。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 4、本方案主要针对B库人才的储备实施。

二、储备岗位和数量 1、岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下几类：品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物流管理人员、市场规划管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人资管理人员、其他支持类管理人员。 2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度，确定其储备的参考数 PC值来确认，招聘难易程度则根据各岗位的部分管理人员数量较多且流动性较高的岗位，例如销售管理人员、研发设计管理人员可以设置安全缓冲系数，为预防不确定因素导致更高的预期需求，或导致完成周期更长的缓冲人才储备的倍数，扩大储备数量。

人才管理工作总结

人才管理工作总结 ****年人才管理开发科暨人才交流中心上半年工作情况及下半年工作计划今年上半年，人才管理开发科和人才交流中心根据全市人事工作会议的部署和要求，在局领导班子的带领下，认真贯彻执行上级有关人事人才的政策法规，落实市委、市政府制定的有关人才政策，以大力引进人才和为人才提供多层次、多方位服务为重点，不断增强服务意识，完善服务手段，改进工作作风，提高工作效率，扎扎实实地做好人才开发引进和管理工作，主要体现在以下几方面：一、加强政策学习，强化管理随着改革的不断深化，人事人才工作面临着越来越多的新情况、新问题，难度也随之越来越大，一方面要依法行政，另一方面又要方便群众，提高效率。为此，我们多次组织学习有关政策法规，并针对一些当前的热点、难点问题，专程走访了省毕业生就业指导中心、省人才服务中心，积极寻求上级部门的指导和支持，进一步规范了毕业生报到、转正定级、人事代理、档案接收与转移等操作。为了让大家及时了解中心整体运作的情况，从今年开始，我们试行月报制度，以部门为单位每月*号各自将上月工作进度和主

要问题、建议在网站的社区园地登载。与此同时，我们还将毕业生接收、人事调动情况报送局长和分管局长备案。二、认真做好干部人事调动、毕业生接收、人事代理等日常工作（一）干部人事调动除了进一步了完善网上调动查询专栏外，还及时通过电话告知办理情况、审批结果。此外，还与市劳动局商定，由我们按照现行企业工资新旧标准对照表对从市外调入企业的干部档案工资进行核定，每月底列表汇总交劳动局备案，改变了过去一直沿由我中心将市外调入干部档案逐个送到劳动局重新核定档案工资的做法，既提高了工作效率，又保障了人事档案的安全。截至*月**日止，今年共受理干部调动***人（详见下表），审理档案***册。从数据统计分析，调入我市企业（含医院）的仍以本科和中级职称人才为主，占总调入人员的**%以上，引进的人才主要是医药、管理、财经、机械专业，医药类尤显突出，而文史、艺术、政法、化工则偏小各占*%左右。由于市城市建设投资集团有限公司组建、公用集团、火炬集团的重组，使市内干部流动增多。调出人员有**%流向深圳及广州，随着对人才素质要求的不断提高，另有**%的人员选择继续深造（读研、读博），其余人员流向全国各大城市。 ****年*—*月全市企业（含医院）干部流动一览表项目小计按职称分类按学历（学位）分类

中国名企人才储备计划策划方案

中国名企人才储备计划策划实施方案企业人才现状根据《国务院关于大力发展职业教育的决定》（国发[2005]35号）中指出："坚持以就业为导向，深化职业教育教学改革，加强学生实践能力和职业技能的培养"；《国务院关于进一步加强就业再就业工作的通知》（国发[2005]36号）中也强调指出："努力做好城镇新增劳动力的就业工作，积极推动高校毕业生就业工作，在开发就业岗位的同时，大力提升劳动者职业技能和创业能力"；《中华人民共和国就业促进法》强调：国家依法发展职业教育，鼓励开展职业培训，促进劳动者提高职业技能，增强就业能力和创业能力，针对当前社会普遍存在“有业无人，有人无业”现象。随着全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐超过物质资源、金融资源而成为企业竞争的核心资源。人才对于企业发展的重要作用也成为业界共识：二十一世纪的经济竞争是知识创新的竞争，推动企业高速发展的第一推动力是人才。人才储备不足，轻则会减慢企业发展速度，重则企业可能被自己的快速成长拖垮。然而，国内大中型企业人才现状如何呢？面对人才市场熙熙攘攘的应聘者，你的人力资源部有没有遇到如下困惑呢？困惑一：专业不对口。招聘会快结束了，展位前依然少人问津，只收到两三份简历，还是“擦边专业”的。困惑二：高分低能，眼高手低。招聘简历上自称某重点院校本硕连读毕业生，企业内训几个月过去了，什么也没学会，上岗怎么让人放心。困惑三：心态浮躁，忠诚度不高。好不容易招聘了一个合适的人选，经过了几轮面试和培训，表现非常好，没想到实习期还没结束就拉上同事跳槽了。（还好没有委以重任，不然损失更大）如此等等。企业领导发现：技术部门人才缺口，销售部门人去楼空，管理部门无人可用，服务部门人浮于事——不经感叹“人才在哪里！” 当前就业市场的现状是一方面大批高校毕业生就业难，另一方面企业面临用工荒，招人也难。新人经过上岗培训，一年内流失率很大，留人更难。无奈，企业要发展壮大，扩充部门就要不计成本地进行“选人-育人-用人-留人”。

某某公司人才储备池与人才梯队建设方案

某某公司人才储备池与关键岗位人才梯队建设方案 1. 目的： 1.1激发内部人才活力，合理利用、开发人力资源； 1.2指导和规范关键岗位人才梯队的培养工作，建立内部梯队人才的造血机制。 2.范围：某某通讯所有在职职员工 3.权责： 3.1各部门： 3.1.1向HR中心人事部提出用人/调剂/轮岗申请， 3.1.2负责提报本部门人才/关键岗位至HR中心人事部； 3.2HR中心人事部： 3.2.1负责对人才储备池、人才梯队的建立建设与日常管理、培训与配置。 4.定义： 4.1人才储备池：基于人力资源战略规划，定期从外部引进及内部培养、调剂的人才，进行系统培训、能力再造与高效配置的人才加油站。（细分为A、B、C、D、E五个池） 5.内容：

轮岗机会，挖掘、培养后备人才队伍，建立人才梯队 5.2储备干部管理 5.2.2储备干部的培训管理详见《储备干部培训管理办法》 5.2.3储备干部的上岗管理：定向培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。 5.3.精英班学员管理 5.3.2精英班的培训管理详见《精英班招生/培养管理方案》 5.3.3精英班学员的培养原则：精挑细选、专业培养、竞聘上岗、双向选择、优先录用。5.4积极分子管理 5.4.2积极分子的管理：HR中心组织各类活动，为积极分子/特长生提供展现自身才能的平台和机会，不定期由某某学院组织相关培训，也可申请进入精英班，享受精英班同样待遇。

5.4.3积极分子的管理原则：不拘一格、唯才是举、双向选择、量才择用。 5.5调剂人员 5.5.1调剂人员提报：⑴用人部门主动向HR中心人事部提出调剂申请；⑵HR中心人事部向用人部门提出调剂要求，用人部门配合提出调剂申请。⑶长期工作于一个工作岗位，有换岗需求的职员工主动提交申请。 5.5.2异动前的手续办理：由各用人部门提出调剂人员异动单，经中心负责人审核后，交 HR中心人事部统一异动作业。异动前HR中心人事部应与异动当事人面谈，说明异动的原因及异动后的相关待遇与工作安排，并整理好当事人确认的《面谈记录表》及异动当事人的基础信息资料，呈HR中心总监批准，同时要求异动当事人做好工作交接，工作交接时间原则上是7天，特殊岗位不超过15天。

人才储备方案与实施计划

随着公司的不断发展，弥补人才的不断离职和管理岗位的空缺，直接影响公司的整体业绩和市场开发。总结以往的工作经验，未来一年公司人力资源部的工作重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造一支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合素质水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、内部培养方式，2013年人力资源部制订了一套人才储备方案。一、储备目的建立和完善公司人才培养系统，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才筛选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才储备，为公司可持续发展提供人才支持。二、职责分工人力资源部作为人才储备的负责人，需要对外部进行招聘与挖掘，公司内部进行发现与培养，如有可用之人的人才可以进行人才储备，初步甄选和人才储备计划具体实施，由人力资源部组织协调，甄选和程序的制定、储备计划的统筹安排。三、人才级别储备对象一级：副总经理、总经理助理、营销经理、财务经理、制作部经理、品控经理、

人力资源部经理等高级管理人员。二级：制作部小组组长、制作部班长、制作部调度、摄像师、建模师、渲染师、影视后期制作、网站程序制作员、平面设计师、编导、人力资源专员等中层人员。三级：会计、出纳员、结算员、销售顾问、服务顾问、开票员、制作员、质检员、系统维护员等。四、储备数量一二级的岗位原则上储备至少1人，如果有特殊情况可以改变储备人数。三级储备人数可随时向部门经理沟通需要储备的人数。五、人才储备过程和轮岗的需要对储备的人才做出详细的分类和规划，首先是加强对现有储备人员的培训。 1、对储备人员的岗位进行培训，主要通过培训使员工了解该岗位的工作要求、内容、基本业务、管理等技能。 1）培训内容：理念篇：包括企业文化，商务礼仪，团队精神，职业生涯规划；技能篇：管理、领导力、沟通技巧，销售技巧等；产品篇：深入市场调查，包括传媒业的类型、现状、趋势等。 2）把储备人员的现有技能和特点与公司的发展趋势紧密结合，培训的重点都放在专业技能与管理上，这样可以在工作中有着出色的优势。

人力资源管理工作情况汇报材料

山西霍州力拓煤业有限公司人力资源管理工作汇报材料自二○一一年九月二十三日山西霍州力拓煤业有限公司新班子组建以来，在山西普大煤业集团公司的正确领导下，以高建平董事长为核心的新班子带领下，公司全体干部员工同心合力，艰苦奋斗，克服了生活、资金、技术、人才等方面的重重困难，公司整体工作推进神速，人力资源管理工作也取得了可喜成绩。一、各级管理组织机构框架基本搭建，基础队伍建设进展良好。在两个月的时间里，我们面对接管人员素质参差不齐，关键岗位人才严重匮乏的困难局面，通过在电视台和网上发布人才招聘广告，派人参加霍州市、临汾市及省里的各种人才招聘交流活动，以及班子成员高端急需人才招聘责任到人等多渠道、多形式的人才招聘方式，初步解决了公司正常运行的人力资源问题，目前，矿级领导机构（六长），七大科室、安管员、特种作业人员、三大监控人员、火工品管理作业人员按要求基本配备齐全。二、积极组织各类培训，全面提升从业人员的基本素质和专业技能。两个月的时间里，采取了走出去，请进来相结合的方式，对141人进行了针对性的学习培训，其中，特殊工种52人，全员培训89人，岗前培训89人。科队级以上重要岗位的管理人员全部参加了一轮培训，新招工人及后勤人员的聘用，严格按照用工招聘流程，通过初试、资格审查、面试、培训、试用及试用期满考核等层层筛选，严把准入关，用制度确保了用人（工）的质量。我们公司目前正处在刚刚起步的阶段，在人力资源方面存在的突出问题是人才的需求缺口很大，高层次技术管理人才的匮乏严重制约着公司安全生产建设工作的开展，因此在下阶段的工作中，我们将在集团公司的领导和支持下，从以

下几方面努力。 1、根据公司战略规划及经营目标要求，制定公司人力资源发展规划，着手建立与公司发展战略相结适应的人力资源管理与考核体系，为公司更好更快发展提供有效的人力资源支撑平台。 2、根据公司短期、中期、长期各阶段发展的人力资源需求，采取有效措施，进一步加大人才招聘的工作力度，优化人力资源配置，满足公司各个发展时期的人力需求，推动公司经营绩效进一步提高。 3、积极组织好公司各级各类人员的培训，学习工作，全面开展以“人本安全，教育培训，素质提升”为核心内容的煤矿从业人员素质提升工作，努力做好人力资源管理的各项工作，为公司健康、稳定、可持续发展奠定良好的基础。

人才储备及培养计划

视拓集团人才储备及培养计划人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节，直接决定了所选之人的优劣、企业的可持续发展，显得尤为重要。为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合视拓集团的管理模式与状况，制定本计划。人才储备（一）人才储备要解决的问题和预期目标： 1、要解决的问题： A填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚； B满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题； C应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求； 2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。（二）人才储备主要工作： 1、确定人才标准：

2、建立选人模型：根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。参考维度主要有： 3、确定人才来源及供给方法：

基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。人才培养（一）储备人才培养角色及职责分工：

（二）人才培养基本方法： 1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等； 2、专业知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等； 3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察；（三）人才培养重点工作及难点：重点工作之一：人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的培训课程及考核标准，同时要强化对课后实施效果的评估，及时调整资源供给方式；

(完整版)后备人才储备方案

公司后备人才储备方案一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。二、原则坚持“公开公正公平选拔，内部培养为主、外部培养为辅”的原则三、人才选拔范围（1）正式员工（2）总部人员及项目部行政文员、主管及以上人员四、人才选拔标准（一）绩效考核：季度绩效考核平均分≥90分（二）考核的关键指标： 1、沟通能力； 2、分析判断能力； 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力； 7、创新能力； 8、领导能力； 9、判断力； 10、人际关系能力； 11、团队合作能力； 12、承受压力的能力。（三）其他： 1、性格特征 2、职业倾向 3、健康状况

五、人才晋升途径总经理的后备人才从副总经理、大区经理中挑选；大区经理的后备人才从部门经理、项目经理挑选；项目经理的后备人才从部门主管、项目主管挑选；项目主管、部门主管从专员中挑选；专员从文员中挑选。六、培训需求的确定 1.1公司整体培训计划的确定公司整体培训计划由人力资源部根据公司整体经营战略，经较为充分的培训需求调研后，拟定公司年度培训计划报董事长审批。 1.2 年度培训计划的拟定每年1月30日前，人力资源部根据公司整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。 1.3季度培训计划实施方案的拟定人力资源部根据年度培训计划，结合当期各部门工作实际情况，拟定季度培训计划实施方案，在方案中，应体现出本季度拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。 1.4 月度培训计划的实施人力资源部不单独拟定公司月度培训培训计划，但在人力资源部经理的月度工作计划中，应对本月开展和实施的培训项目进行阐述，并在工作中对相关细节予以落实。七、培训方式（一）企业内训由公司人力资源部负责组织安排的公司内部培训，由公司的内部兼职讲师主持或授课。（二）外聘培训师或培训机构开展的企业内训对于需要外聘培训师或管理咨询机构到公司开展实施培训项目或活动，一般情况由公司人力资源部负责联系和组织。对于专业性较强的培训，则相关业务部门可向公司人力资源部推荐培训师或培训机构。人力资源部根据公司培训需求及与对方联系情况，报董事长审批。（三）外派人员参加相关培训

人才管理工作总结

人才管理工作总结导读：本文人才管理工作总结，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 ****年上半年工作总结 ****年人才管理开发科暨人才交流中心上半年工作情况及下半年工作计划今年上半年，人才管理开发科和人才交流中心根据全市人事工作会议的部署和要求，在局领导班子的带领下，认真贯彻执行上级有关人事人才的政策法规，落实市委、市政府制定的有关人才政策，以大力引进人才和为人才提供多层次、多方位服务为重点，不断增强服务意识，完善服务手段，改进工作作风，提高工作效率，扎扎实实地做好人才开发引进和管理工作，主要体现在以下几方面：一、加强政策学习，强化管理随着改革的不断深化，人事人才工作面临着越来越多的新情况、新问题，难度也随之越来越大，一方面要依法行政，另一方面又要方便群众，提高效率。为此，我们多次组织学习有关政策法规，并针对一些当前的热点、难点问题，专程走访了省毕业生就业指导中心、省人才服务中心，积极寻求上级部门的指导和支持，进一步规范了毕业生报到、转正定级、人事代理、档案接收与转移等操作。为了让大家及时了解中心整体运作的情况，从今年开始，我们试行月报制度，以部门为单位每月*号各自将上月工作进度和主要问

题、建议在网站的社区园地登载。与此同时，我们还将毕业生接收、人事调动情况报送局长和分管局长备案。为配合局加强财务管理，指定专人负责人事代理和职称考试的收费、缴款，并按有关规定规范了现金的收缴管理。二、认真做好干部人事调动、毕业生接收、人事代理等日常工作（一）干部人事调动除了进一步了完善网上调动查询专栏外，还及时通过电话告知办理情况、审批结果。此外，还与市劳动局商定，由我们按照现行>对从市外调入企业的干部档案工资进行核定，每月底列表汇总交劳动局备案，改变了过去一直沿由我中心将市外调入干部档案逐个送到劳动局重新核定档案工资的做法，既提高了工作效率，又保障了人事档案的安全。截至*月**日止，今年共受理干部调动***人（详见下表），审理档案***册。从数据统计分析，调入我市企业（含医院）的仍以本科和中级职称人才为主，占总调入人员的**%以上，引进的人才主要是医药、管理、财经、机械专业，医药类尤显突出，而文史、艺术、政法、化工则偏小各占*%左右。由于市城市建设投资集团有限公司组建、公用集团、火炬集团的重组，使市内干部流动增多。调出人员有**%流向深圳及广州，随着对人才素质要求的不断提高，另有**%的人员选择继续深造（读研、读博），其余人员流向全国各大城市。 ****年*—*月全市企业（含医院）干部流动一览表

人力资源管理工作个人建议

人力资源管理工作个人建议集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

人力资源管理工作个人建议以下是我个人在做人事工作中累积的工作经验及在考取人力资源管师二级证书的过程中在培训机构学习的总结，以示参考。现代化的人力资源的管理工作对于公司稳步良好的发展是至关重要的，如果人力资源管理的工作做的不到位，会造成人员流动率高，员工工作满意度差，对薪酬不满，对工作没有热情，工作积极性不高，久而久之造成公司企业文化沉闷，死板，各扫门前雪的局面，从而阻碍公司发展，甚至造成经营亏损及倒闭。人力资源规划流程步骤及要点：1，确定企业的战略及经营目标，并对外部经营环境进行分析，预测企业未来发展状况。 2，提供企业内部基本人力资源信息，可从年龄，学历，人员分布状况各方面。 3,人力资源需求预测，结合企业战略经营目标，未来发展状况，从业务发展，过去几年内人员流动情况，机构设置等方面预测为实现企业目标和满足企业更好发展所需要的人员数量，类型及要求。 4，人力资源供给预测，即搞清楚企业内部现在的人力资源情况，对现在有人员要做到人尽其才，才尽其用，还要考虑企业内部人员未来的调整状况做预测分析，岗位调整或取消，调配或晋升等，要做好员工培训工作，员工的职业生涯设计，继任规划等，这样使企业人员有持续性。

5.确定招聘需要，并实施招聘规划，需求预测的全部人数减去内部可提供的人力资源数量，就等于需要向外部招聘的人数。 6与其它规划相协调，如财务规划，业务规划等。 7，制度建设完善，人本成本预算。 8，招聘风险评估，实施修正，评估及再应用。对于在公司服务期满一年的优秀员工要给其做员工职业生涯规划，以留住人才。员工职业发展规划流程：1,自我评价：员工对自己的能力，兴趣，爱好及职业发展做出分析和评价. 2,组织评价：组织对员工个人能力兴趣，爱好等进行评估，有助于员工正确认自己并了解自己在组织中的地位。 3, 提供信息：对组织内部可以提供的晋升机会，要公平的提供给每一位员工. 4,提供辅导：提供职业咨询辅导，双方要沟通协商，提供有利于员工发展的建议. 5,建立目标：管理层和员工共同协商为员工制定职业发展目标，只有确定目标，员工才有发展方向. 6制定行动计划：落实目标的具体措施，不断的进行修正和评估。招聘工作流程及要点： 1对需招聘的岗位进行工作分析，和部门主管沟通并确定其工作内容，目的，职责，职能要求，确定岗位说明书。

人才储备方案

人才储备方案项目内容 1.解决关键职位空缺给公司正常开展工作带来的影响，例如部人门经理离职、病假、产假等。才 2.解决外部招聘途径无法及时满足岗位对人员的需求。储 3.解决新进人员对工作不了解，适应、熟悉工作周期长以及岗备位对人员各方面素质和能力的需求问题。目 4.提高员工的胜任感和忠诚度，将人员流动性控制在5%-10%。的 5.提高员工培训的及时性和有效性，关键技术岗位或管理岗位,后备储备人才达到1-3人. 公司各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求并填写“储备人才需求审批表”，人力资源部汇总部门人才需储备需求，制定年度人才储备实施方案，报总经理批准后实施。求人才储备需求主要有以下几个方面: 分关键人才针对市场获取难、培养周期长、对业绩影响大、可析替代程度低的关键岗位进行储备。人员异动根据人员变动计划，在人员变动执行前数月内，提出人才储备需求并实施，在储备人员胜任岗位后执行变动工作。项目实施在项目规划阶段，制定具体的人才需求计划，并由项目主导公司制定人才储备计划，待项目进入实施阶段后，储备人员可迅速介入。 1.与大中专院校建立长期合作关系，走进校园开展

专场招聘会，既解决毕业生就业难的问题，又为公司招揽合适的人才，同时也间接的宣传公司，外提高公司知名度。部 2(在公司内建立毕业生实习基地，为广大毕业生招提供一个提前适应工作岗位的平台，给予毕业生聘一定的补贴，既是承担了社会责任，又能为公司创造一定效益，挖掘和锁定一些人才。 3.长期维系网上投递简历人才，对于紧缺的人才经招常保持关注和联系。聘 4.对面试过的人才资料保留一个月或半个月，以备方不时之需，做好大量的储备工作。式内 1.岗位轮换培养复合型人才，有计划地让员工轮换部担任若干种不同工作的做法，在岗位空缺的时候培可以及时补充。养 2.内部晋升留住高素质人才，对于关键职位进行人才库计划和接班计划，给员工发展的空间，增强员工的竞争意识，调动员工的工作热情和积极性。 3.鼓励员工利用业余时间进行学习和充电，对于取得和掌握符合公司需求资质和技能的员工给予奖励。 4.通过讲座和培训让员工掌握更多实用的技能，尤其对于毕业生而言，能掌握一技之长也是求职意向考虑的一个方面。潜在 1.人才储备与人员编制间的冲突，福利待遇问题较难解决。问题 2.平衡人才储备的数量和质量，成本和效益的难度较大。

XX公司人才储备培养计划

XX公司人才储备培养计划随着公司的快速发展，人才储备力量的不足，人才瓶劲成为制约公司发展的重要因素之一，直接影响公司的整体业绩研发和市场拓展开发。总结以往的工作经验，未来五年公司人力资源管工作的重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合业务水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、培养方式，提升公司在市场上的整体竞争力。根据公司未来五年发展战略规划布署，并结合公司实际情况，特拟定人才储备培养计划。 -、公司现有人力资源状况从公司现有人才结构和市场需求来分析，公司主要缺乏的是传媒综合经营管理人才和业务骨干，后备力量较为薄弱，人才梯队以及人才培养模式没有真正形成。从内核心来分析主要有呈现现有人员工作压力不够，竞争意识和危机意识不强，工作作风不够严谨，在日常工作中随意性较大，同时骨干人员在工作中没有充分发挥出应有的作用，在相关业务以及管理水平的提高上有一定的滞后性，同时各岗位普遍存在着人才储备以及人才培养严重不足的现象。我们不难看出，如果不力图改变现在人力资源存在的问题，长此以往将会给公司的整体发展战略产生重大的不利影响。

二、人才引进培养的目标和措施主要目标包含两个方面：一方面，建立完整的内部人才培养机制、培训体系，公司由加快企业规范化、职业化的建设, 关注对公司现有人才的可持续发展，发现和挖掘公司现有人才潜力，全面提升员工的业务能力和整体综合素质，构筑新亚的核心竞争力；另一方面，则加大、加快对人才引进工作的力度, 完善公司各项规章制度和机制，构建良好的工作平台和工作机制，激活公司内部竞争及管理机制，拓宽各种渠道，做好人才引进工作，全面提升公司整体人员层次和知识结构，为公司的后续发展奠定良好的人才基础。 (-)对内：打造一支职业经理人队伍。 1、加强对现有人员的培训，培训分为岗位培训，主要通过此培训使员工了解该岗位的工作要求、内容，提供该岗位的的基本业务技能训练；管理培训，管理培训为提升式培训，主要用于辅导员工在企业成长过程中提高技能，强化管理理念，为员工晋升和发展提供必要的支持。 2、在公司企业文化、制度文化中注入竞争机文化和机制, 并通过培训的方式改变骨干人员的思想意识，将有力地支撑公司务项规章制度的建立以及改变工作坏境。 3、建立员工培训、晋升、发展的体系和机制，使优秀的员工在满足岗位需要的同时在公司能够得到锻炼和提高，使员工个人发展与企业发展同步，适合企业发展的需要，培养一批有对公司认同感、归属感的人才，提高企业的核心竞争力。 4、通过公司良好的人才培养机制逐渐形成公司培养人才的体

2018年人才储备方案

广西壮宸实业投资股份有限公司人才储备方案人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理人才和技术性人才，更是企业发展的核心。为了更好的优化公司内部结构、提升人员素质、确保公司保持活力与创造力，建立和完善多元化的人才储备渠道已是当务之急。一、指导思想以提质降本增效工作精神为指导，紧紧围绕公司发展战略规划，打造一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，加大力度、规范路径、强化措施，开辟公司人才培养新干线，进一步优化人才结构、规范人才管理，为公司发展建设提供高质量人才梯队。二、公司人力资源现状我公司现已下设综合办公室、工程管理部、策划营销部、资金财务部等四大职能部门，逐步形成以高级管理人员为核心、专业技术人员、行政业务人员为骨干的人才团队。但随着公司持续发展、项目开发进入新阶段，公司后备人才不足的问题日益凸显。以我公司目前人力资源配置及储备状况，无法充分满足多元多层次人才梯队建设、人力资源变动等问题，人力资源危机意识有待增强。

三、人才储备的措施（一）划分储备人才类型 1.接班人站在公司整体发展的角度，不断培养后备管理干部和技术骨干，以梯队递增的方式不断推动公司人才队伍水平的提升，提前在比目标岗位阶层稍低的岗位选择部分员工作为“接班人”，有针对性地进行培养，全面提升这部分员工的综合能力。 2.培训生为确保公司具有源源不断的活力及创造力，同时保障公司业务运转的连续性和安全性，培训生制度已成为现代企业人力资源建设的重要模块。培训生以在校大学生（实习）、应届毕业生为主要招聘对象，以培训综合型管理人才及专业型技术骨干为目的，设置为两类：综合型培训生及专业型培训生。（二）制定人才储备计划综合办公室根据上一年度公司人力资源配置及公司实际人力资源需求，统一制定年度人才储备计划。如有临时性增补，则由各部门提出，由综合办公室汇总并编拟人才储备增补计划，提报公司高级管理人员审定。（三）制定人才培养计划由公司高级管理人员领导、综合办公室统筹人才培养的制定和实施，各部门有针对性地培养相应人才。

【最新】人才管理工作总结

【最新】人才管理工作总结 _年上半年工作总结 _年人才管理开发科暨人才交流中心上半年工作情况及下半年工作计划今年上半年,人才管理开发科和人才交流中心根据全市人事工作会议的部署和要求,在局领导班子的带领下,认真贯彻执行上级有关人事人才的政策法规,落实市委.市政府制定的有关人才政策,以大力引进人才和为人才提供多层次.多方位服务为重点,不断增强服务意识,完善服务手段,改进工作作风,提高工作效率,扎扎实实地做好人才开发引进和管理工作,主要体现在以下几方面: 一.加强政策学习,强化管理随着改革的不断深化,人事人才工作面临着越来越多的新情况.新问题,难度也随之越来越大,一方面要依法行政,另一方面又要方便群众,提高效率.为此,我们多次组织学习有关政策法规,并针对一些当前的热点.难点问题,专程走访了省毕业生就业指导中心.省人才服务中心,积极寻求上级部门的指导和支持,进一步规范了毕业生报到.转正定级.人事代理.档案接收与转移等操作. 为了让大家及时了解中心整体运作的情况,从今年开始,我们试行月报制度,以部门为单位每月5号各自将上月工作进度和主要问题.建议在网站的社区园地登载.与此同时,我们还将毕业生接收.人事调动情况报送局长和分管局长备案. 为配合局加强财务管理,指定专人负责人事代理和职称考试的收费.缴款,并按有关规定规范了现金的收缴管理. 二.认真做好干部人事调动.毕业生接收.人事代理等日常工作（一）干部人事调动除了进一步了完善网上调动查询专栏外,还及时通过电话告知办理情况.审批结果.此外,还与市劳动局商定,由我们按照现行企业工资新旧标准对照表对从市外调入企业的干部档案工资进行核定,每月底列表汇总交劳动局备案,改变了过去一直沿由我中心将市外调入干部档案逐个送到劳动局重新核定档案工资的做法,既提高了工作效率,又保障了人事档案的安全. 截至6月_日止,今年共受理干部调动43____（详见下表）,审理档案2_册.从数据统计分析,调入我市企业（含医院）的仍以本科和中级职称人才为主,占总

人才梯队建设之《建设计划》：人才储备计划

xxx年人才储备计划 2012年初，根据公司战略发展需要，公司领导班子决定启动系统集成资质2级的申报工作，并计划于2014年取得系统集成资质2级证书。公司目前的人才状况离系统集成2级资质的要求还有很大的差距，系统集成资质2级的人才要求和公司目前人才状况的对比如下表所示：序号系统集成资质2级的要求公司目前状况（截至2008年） 1 从事软件开发与系统集成相关工作的人员不少于100人从事软件开发与系统集成相关工作的人员不到20人 2 大学本科以上学历人员所占比例不低于80% 大学本科以上学历人员所占比例低于 80% 3 具有计算机信息系统集成项目经理人数不少于15名目前没有 4 具有计算机信息系统集成高级项目经理人数不少于3名目前没有人左右，加强人才的执业资格认证工作，提高人才的专业化水平和职业化素养。这就要求公司一方面必须要加强人才储备，另一方面要对人才进行培养，从而满足系统集成资质2级的申报要求。

根据公司经营管理和战略发展的需要，现制定战略储备计划如下：岗位类别初级高级备注企业管理副总经理（1人）项目管理项目经理（15人）高级项目经理（3人）财务管理财务经理（1人）高级财务管理（1人）后勤管理后勤管理（1人）需求分析需求分析师（4人）高级需求分析师（2人）系统设计系统设计师（8人）系统架构设计师（2人）软件开发开发工程师（25人）高级开发工程师（10人）软件测试测试工程师（5人）高级测试工程师（2人）人才培养计划如下：课程内容参加人预计安排时间培训方式备注

员人数 Introduction to CMMI 3 2009年二季度外训采用二级评估。评价方式：获得相应培训证书 GIS基础理论知识 6 2009年二季度内训采用一级评估 CMMI体系文件宣贯11 2009年三季度内训采用一级评估地理信息系统使用规范 6 2009年四季度内训采用一级评估需求工程 4 2009年四季度内训采用二级评估。评价方式：教师评价。软件架构设计 6 2009年四季度内训采用一级评估软件开发42 2009年四季度内训采用一级评估软件测试、软件工程的基础理论知识9 2010年一季度内训采用二级评估。评价方式：笔试。并考虑结合三级评估基于GIS的行业软件应用案例分析 6 2010年二季度内训采用一级评估高级软件需求分析管理2 2010年二季度推荐外训采用三级评估。评价方式：获得相应培训证书软件架构设计进阶 2 2010年二季度推荐内训采用二级评估。评价方式：

人才管理工作经验总结两篇

人才管理工作经验总结两篇本文仅供参考人才管理工作经验总结【篇一】 xx县始终将高层次人才作为撬动跨越式发展的重要支点，通过构建“四条工作链”,加速释放引才聚智效应，优化全社会“求贤若渴”大环境，为“第一牛县”建设聚“牛人”、造“牛势”。纵横协调，筑牢部门联动沟通链。建立完善《xx县人才工作领导小组运行规则》，形成县委统一领导，组织部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合的工作机制。围绕高层次人才引育，各部门制定工作清单、建立工作台账，明确“施工图”“路线表”，拧紧责任“发条”。定期召集相关单位召开高层次人才项目部署、推进会议，传导压力，增强动力。强化“一把手工程”意识，将高层次人才引育工作纳入日常工作议程，主要负责同志亲自挂帅、一抓到底，凝聚齐抓共管的强大工作合力。条块结合，细化差异考核指挥链。充分发挥考核“指挥棒”作用，把高层次人才引育工作列为各乡镇(街道)招才引智考核和人才工作专项述职的重要内容。根据行业、产业和区域特色，制定各乡镇(街道)年度高层次人才工作要点，并实行“目标差异化”考核。考核突出正向激励、反向约束，防止“眉毛胡子一把抓”。将高层次人才项目带动镇域经济发展的效果摆上“台面”，以此激励各乡镇(街道)高层次人

才引育工作不断提质增效。今年以来，通过乡情“聚”才、合作“聘”才、招商“揽”才等多种方式扩展引才渠道，为铝、化工、农业等产业对接引进省部级以上高层次人才9人。点面互动，延伸政策宣讲服务链。充分发挥专职人才服务专员的作用，每月至少遍访辖区内企业一次，征集企业高层次人才需求，并及时向企业推送最新人才政策和人才工作信息。县委组织部定期组织发改、人社、工信、科技等相关部门到企业开展“科技人才政策下基层、进企业”活动，点对点政策宣传、面对面答疑释惑，以“公共性”“服务性”“保障性”为导向，指导和帮助企业进一步用好用活科技人才政策，更好地服务企业高质量发展，让企业真正认识到高层次人才对于引领自身发展的重要性。内外发力，健全项目申报承载链。坚持聚内力和借外力相结合，一方面加快人才平台载体建设，将2020年定为企业平台提升年，政府、企业协同用力，加大人才平台申报力度，有效提升企业人才承载能力。另一方面积极做好高层次人才工程申报工作。充分发挥xx现代农业研究院、在外xx 籍专家和在阳合作专家的作用，根据企业需求，引入第三方人力资源机构，在企业申报过程中给与指导，有效提高申报工作率。截至目前，xx县1个省重点扶持区域引进急需紧缺人才项目接受省发改委尽职调查，6个泰山产业领军人才工程通过市遴选进入省评审阶段，数量居全市前列。

【案例分析】：如何开展人才管理工作

小周首先祝各位爱学习的HR同行们国庆节快乐，心想事成，工作顺利，让我们一起为人力资源事业而奋斗不止！一、企业战略与业务分析该科技公司最近在技术研上实现了重大突破，推动了公司业务的迅速发展，公司在未来几年要加强技术研发团队建设，强化研发能力，逐步实现在技术上引领行业的目的。同时，要进行业务的全国布局，迅速提升公司销售业绩，在未来5-10年能跻身行业前三，最终实现全面引领行业的目的。从行业、企业战略布局和业务发展目标等方面分析可得，技术研发与市场布局是企业能否成功的领域，尤其是技术研发更是支撑企业发展的重中之重。所以在研发人才、营销人才的引进、培养与使用就成为未来人力资源的工作重点。二、企业人力资源现状分析企业经过多年的发展，人力资源管理也具备了一定的基础，各级管理者对人力资源也有一定的认知，但人力资源的工作还更多的是停留在基础的人事管理上和对被动的对业务需求的满足上，缺乏基于公司战略和业务发展的人才布局和整体规划。第一，公司的核心技术也主要掌握在几名核心骨干手上，并未形成整体团体研发能力。第二，由于公司业务面临着快速扩张，虽然公司培养了一些销售能力比较强的业务人员，但是销售管理、市场管理人员存在严重短缺。第三，随着公司的快速发展，用人部门与人力资源部也常常在用人上出现一些矛盾：用人部门常常抱怨招聘的人不是他们想要的，影响了公司业务的发展；人力资源部也很无奈的说：需求是你们提的，人也是你们面试的，到最后却说不是你们想要的。第四，员工觉得虽然公司在发展，但是却看不到自己的发展方向，员工流失情况也比较严重。三、人才管理的核心目标根据老板的要求和以上简单的分析，公司目前人才管理的核心是研发人才的培养与发展，业务管理人员的选拔与培养。所以建议公司在对未来人才需求和人才现状盘点的基础上，通过导入技术人员任职资格和核心管理人员素质模型为切入点，以提高人均劳效为方向，在建立研发人才培养机制，逐步搭建研发人才梯队和提升研发整体能力的同时，满足公司快速发展对业务管理人员的需求，从而实现员工与企业的快速成长与发展。四、实施策略 1、识别关键成功因素，盘点人才需求依据公司战略和业务发展，识别支撑公司业务发展的关键成功因素，从而重点盘点公司未来对技术人才、营销人才和管理人才的需求。 2、制定人力资源整体规划基于人才需求和现状盘点，利用小周原创的人力资源规划双轮驱动模型从HR战略规划和HR战略执行两个层面制定规划，确定人才管理目标，制定人才管理推进的实施路径。 3、以技术人员和营销人员的任职资格和职业通道的搭建为切入点技术优势是公司发展的强大动力，通过技术人才任职资格和职业通道的搭建，使掌握在技术人员手中的技术得以沉淀、传承与共享等，并建立起技术人员成长与发展的专业通道，并配到相应的激励措施，从而实现从技术的个人化到团队化、技术知识的隐性化到显性化的过渡，同时为技术人才的选拔、培养、评价与留任提供依据，不断强化公司的技术优势，实现技术人才与企业发展的共同成长。同时，为了快速占领市场，实现公司的快速发展，需要选拔和培养一批优秀的营销人才和管理人才，而任职资格或素质模型的搭建，能快速、精准的把握人才标准。具体步骤如下： 3.1.搭建职业通道进行工作分析和职族职类划分，鉴于公司规模有限，只进行职族划，原则上分为，管理族、营销族、技术族、专业组和操作族（后期随着公司规模的发展和队伍的壮大，再对职族进行细分），并搭建各族的职业发展通道。当然这只是常规的职业通道，通知具备一定规模和人才管理基础的公司，也会基于某些关键岗位人才的普遍性成长路径设置发展通道，如在某一职族不同岗位间的成长路径或者跨职族不同岗位间的成长路径。其中下图为基于专业为某公司设计的职业通道案例。