房地产工程项目管理
2016华发新才
房地产企业的工程管理
讲师：唐宗文
一、房地产企业工程管理的目的
工作内容——制造商品目的——卖房
二、房地产企业项目管理全过程简述
1、拿地
1.1、拍卖拿地
1.2、转让拿地
二、房地产企业项目管理全过程简述
2、市场定位
2.1、环境位置分析
2.2、市场分析
2.3、购买群体分析
2.4、产品形式确定（户型）
二、房地产企业项目管理全过程简述
3、方案设计及报批
3.1、设计阶段重点工作
3.2、设计综合能力的表现
设计师的专业水平、经验、灵感。
3.3、方案设计报批
二、房地产企业项目管理全过程简述
4、施工图报建及施工图设计
4.1、施工图报建（取得规划证）
二、房地产企业项目管理全过程简述
4、施工图报建及施工图设计
4.2、施工图设计（取得审图合格
证）
建筑、结构、水电、消防、人防
等各专业
二、房地产企业项目管理全过程简述6、项目施工 6.1、项目前期准备
6.2、项目桩基施工
6.3、项目主体结构施工
6.4、项目粗装饰施工内外抹灰、外墙涂料、公共部位
装修、室外总图、园林景观等
软基处理、勘察、临水临电、办公生活区、道路等
二、房地产企业项目管理全过程简述
7、项目验收、交楼
7.1、项目各项验收
7.2、竣工备案
7.3、资料存档
7.4、房产确权
三、项目施工阶段的工程管理1、进度控制1.1计划1.1.1、计划是什么？（糖葫芦原理）1.1.2、计划编制最佳时间设计方案基本定稿时开始编制
通过计划的形式整合各种资源，努力实现各阶段的目标。
三、项目施工阶段的工程管理
1、进度控制
1.1计划
1.1.2、项目总控计划
三、项目施工阶段的工程管理
1、进度控制
1.1计划
1.1.3、项目里程碑计划
工程项目管理应遵循的八大原则
工程项目管理应遵循的八大原则 项目管理是企业管理之基、效益之本，当前，项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和；项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。加强和优化项目管理，应遵循以下原则： 整合资源，合理投入 规模与能力的矛盾是我们目前面临的首要矛盾。近年来企业业务规模空前巨大，但生产要素严重不足，主要表现是：设备不足、人员短缺、有经验的施工队伍难寻。这三方面的问题解决的如何，直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长态势。解决这一矛盾的对策就是要科学地整合资源。 要高度重视工装设备的投入问题。关键设备应自主投入，并尽可能选用性能可靠的品牌产品。通用设备、普通设备应充分利用社会现存资源，控制投入，原则上都应通过租赁社会设备或施工队伍自带的方式加以解决，谨防过度投入。设备是提升施工专项能力的重要因素，投入应以形成专业化能力为目标，力求先进适用、相互配套、效能最优、成本最低。 要有效整合人力资源。人是生产要素中最活跃的因素，把合适的人放在合适的岗位上可以发挥出无可估量的潜能。要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力。同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。 应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍。严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我公司总结了五种外包队伍使用模式：一、南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目。二、水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目。三、遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目。四、内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍。五、现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。 分级管理，优势互补 对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。工程公司全力抓在建，项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。 从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，
房地产工程项目管理及成本控制word版本
房地产工程项目管理及成本控制 管理和成本控制历来是企业管理的重心，工程项目亦然。对工程项目的管理及控制主要包括四个方面：合同控制、预算厦资金控制、供材管理、工程竣工财务决算与后评价管理。前三者最终目的是用来及时、准确地反映工程成本的预算控制及执行情况，尽量避免预算外支出，为进一步控制成本提供标准和控制手段。前三者中，以预算及资金控制为核心，它是项目管理的重中之重。竣工财务决算与后评价管理是为以后的工程项目管理提供经验教训，有利于工程项目管理水平的提高。 一、合同控制 合同控制历来是房地产企业管理的重点，但从以往接触的企业来看，管理效果不佳，主要是缺乏系统的管理手段，合同控制分散在财务和业务部门之间，合同执行过程中，信息沟通渠道不畅，合同信息核对量大，稍有差异，纠错耗费很大精力；对乙方执行合同的情况缺乏统一、有效的评估手段，造成事实上不合格的供应商长期参加竞标并成功替代部分更合适的合格供应商。而合同控制作为成本和资金控制的基础，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，其管理效果对企业影响极大。 （一）合同会签。 合同控制涉及财务、预算、工程等多个部门。首先从合同会签开始，财务在合同会签中侧重合同资金的安排，尤其是合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节。采购工程师或其他专业工程师侧重材料设备的质量标准、到场时间，或工程进度及质量标准，避免合同管理与工程管理不协调。 （二）建立合同台账并及时登记。 要结合房地产开发企业的实际情况，将合同分为工程合同、材料合同（包括设备）两大
类，并建立合同台账，对合同的履约方式、付款要求、合同总价的确定（工程审计值、合同包死价、单价包死合同中总量的确定）、付款情况等进行详细记录。 在合同的执行过程中，各部门要及时沟通信息。合同管理部门要向工程部门收集工程合同的执行情况、合同的施工进度、工程质量、有无违约等信息，向材料部门收集材料的到货情况、质量状况等信息，并及时登记合同台账，以便对施工方、供货商进行评价，作为以后业务合作决策的参考。合同管理部门也要与财务部门及时沟通，核对款项支付情况，增强合同控制作用。 （三）编制合同报表。 合同管理部门要定时编制合同执行情况表，编制合同清单并进行汇总统计，从整体方面掌握工程项目的合同执行情况。 对于需要处理大量合同的房地产企业，引入信息化工具并辅之以配套的管理措施成为一种迫切需求。 二、预算及资金控制 对一个工程项目来说，成本控制至关重要。很多企业在制定预算时为达到项目尽快批准的目的，尽量降低预算，结果在工程施工过程中，预算起不到控制标准的作用，导致成本失控，资金紧张。参照工程预算合理地进行成本核算和资金管理是房地产开发企业财务工作的重点。因为工程成本及其资金的支付是房地产开发企业的实质性核心内容，每一项所涉及的金额叉相当巨大，故须重点控制。 （一）预算编制。 工程预算的编制须结合预算工程师、材料工程师及财务人员等专业人员的综合建议，达到事前成本控制的目的；工程预算编制完毕后，公司预算部门将工程预算交与财务人员，以
房地产工程项目施工管理
第8章房地产工程项目施工管理
8.1 工程项目施工管理流程8.1.4 工程施工现场管理流程
8.1.5 工程施工技术管理流程
8.1.6 工程施工质量控制流程
8.1.7 工程施工安全管理流程
8.2 工程项目施工管理制度 8.2.1 项目施工管理制度 以下是××房地产公司工程项目施工管理制度，供读者参考。 工程项目施工管理制度 第1章总则 第1条目的 为加强工程项目施工管理，合理部署和使用工程各方资源、力量，确保工程进度与质量，提高公司的经济效益，特制定本制度。 第2条围 本制度适用于公司各项工程项目的准备、过程监督与管理等相关工作事项。 第2章工程项目前期准备 第3条熟悉、审查图纸 项目经理部与施工单位在接受工程任务后应首先组织有关技术、管理人员熟悉施工设计图纸，明确设计意图及工程特点，发现问题应及时向监理、设计单位反映。 第4条收集资料 （1）从现有图纸、说明等文件资料上了解工程的施工要求和现场情况。 （2）进行实地调查，了解当地的水文、地质和气象资料以及技术经济条件等，制定切合实际、行之有效的施工组织设计，确保合理地进行施工。 第5条现场施工准备 （1）清除施工障碍和平整场地，接通施工水源、电源，整修便道、便桥，建立通信设施等。 （2）准备大型临时设施，包括临建宿舍、生产用库房、办公室、砼搅拌站、加工车间等附属辅助生产临时设施建设。 （3）合理安排永久占地的使用，尽量减少临时占地。 第6条机械设备和物资的准备 根据施工方案确定的施工设备机具，按计划进场安装检验等，按照施工组织设计确定所需材料的数量、质量、品种、规格，根据物资供应进场计划确保货源按时进场。 第7条季节性施工准备 冬季、雨季、高温季节施工时必须做好相应的准备，确保安全施工。 第8条现场环境保护 公司应严格按国家环境保护法要求合理安排废异物的排放、堆放，尽可能确保施工现场自然环境不受污染。 第3章施工组织设计审查 第9条施工组织设计审查权限 （1）一般工程的施工组织设计及施工方案由总工程师负责审核，公司项目经理部负责备案。 （2）大型或特殊工程的施工组织设计应由公司总经理负责审核。 （3）由于施工条件发生变化导致施工方案、施工方法有重大变更时，总工程师、施工单位需及时对施工组织设计进行修改、补充，并报由项目经理部批准后执行。 第10条审查时间 平面布置设计在临建搭设前审核，其他设计在开工前审核。 第11条审查小组成员
公司工程项目管理办法细则
公司工程项目管理办法细则 第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效，提高企业对人力资源控制和配备的有效性，通过科学考核发现人才、使用人才，激发员工积极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团公司项目及各子公司工程项目管理人员。项目管理人员主要为工程项目负责人、土建工程师、技术管理人员。下列人员不得参加工程项目人员考核： 1、入职未满半年者。 2、停薪留职及复职未满半年者。 3、曾受留职察看处分者。 4、中途离职者。 5、受集团公司监察部门通报批评并年度累计达3次及以上者。 6、其他不适合参与项目管理的。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。第四条坚持全方位考核的原则。采取定期考核、不定期巡查的多层次考核方法。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。
第四章考核目的 第七条考核目的： 1、员工转岗、培训、晋升、调薪的重要依据。 2、鞭策后进、激励先进； 3、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力； 4、确定项目管理人员领取工地补助的重要依据； 第五章考核领导机构 第八条公司成立工程管理人员工地管理考核领导小组（以下简称：考核领导小组），全面负责工程管理人员考核的组织管理工作，公司董事长任考核领导小组组长，总经理、监事长、分管人力资源副总任副组长，集团公司审计部部长任考核办公室主任，市重点项目由集团公司审计部牵头考核。小组成员由集团公司审计部部长、纪检监察室主任、人力资源部部长、财务部部长组成,考核组成员工作经费按6000元/年的标准保障。各子公司的重点项目由子公司于当年年初提交审计部备案，考核由子公司参照本办法出台细则后执行。 第六章考核方法第九条考核为季度考核及年底综合评分相结合的方式。1、对工程管理人员当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下一季度第一个月份的1日至5日，遇节假日顺延。2、年度考核得分=季度考核得分平均值3、绩效考核指标详见附表 第十条集团其他业务部门牵头的考核按相关办法执行。第七章考核内容第十一条项目管理人员按“主管领导+现场管理人员”机制实行，人员名单经集团公司研究并正式下文后，原则不予更改。各子公司对工程项目派驻的人员按“项目负责人+现场管理人员”机制实行，须派驻人员的项目必须在年初集团确定推动
房地产工程项目管理及监理存在问题与对策
房地产工程项目管理及监理存在问题与对策 摘要：随着我国经济向高质量发展，社会不断进步，我国的房地产行业也得到 了快速发展，房屋建筑工程的规模越来越大。房屋建筑工程和人们的日常生活息 息相关，随着人们对生活的美好期盼，对其质量也提出了更高要求。但在项目管 理和监理工作方面也存在一些问题，研究提出了一些对策措施，使其质量、安全、造价受控，工期更加合理。在项目管理和监理工作上都要做出不懈努力，促使房 地产行业更加健康、持续发展。 关键词：房地产；工程；项目管理；监理；问题；对策 引言 项目管理作为工程管理一种有效手段，针对工程项目整体经济效益的提升产生了积极影响。房地产是新时期我国经济规模不断壮大的产业之一，怎样做好资源配置工作，促使我国 房地产经济水平的提升以及保证社会的稳定发展为房地产和监理企业管理者需要重点思考的 主题。总体而言，房地产工程项目体系较为繁杂，需要在保证整体项目有序开发的前提下， 执行项目管理工作，并与监理工作有效协调配合，才能促使房地产开发的各个环节高效协同，完善运行机制，实现房地产行业的现代化发展。 1房地产项目管理和监理工作中存在的问题 1.1安全管理欠缺 在房地产工程实施过程中，一些施工单位，由于只注重经济效益和施工进度管理，而忽 视了安全管理，导致施工现场出现各种安全隐患。由于操作人员自身没有安全防范意识，在 施工过程中没有采取对应的防范措施，没有有效监管，最终引起安全事故频繁发生。 1.2项目管理机制不够健全，影响施工进度和成本 对于房地产的开发工作，一些项目管理人员和监理人员对房地产的运行机制了解的不够 深入，总是采用以往的经验，针对每一个具体的项目没有深入研究，特别是项目运行机制随 着环境的改变而改变，导致不同的项目在建设之前和建设期间存在巨大差异，无法控制房地 产施工进度和工程成本，包括延续交房或者开发成本高等问题，违背了房地产开发设计者的 初衷。 1.3缺乏对工程监理的准确认识 房地产业主方，对监理存在一些错误认识，认为是政府强加给房地产企业的监管方，总 认为监理是绊脚石。让房开企业直接指挥施工单位，缺乏监理的“公平、独立、诚信、科学” 属性，使部分项目管理人员与施工人员为所欲为，还可能导致腐败；质量安全管理失控，造 价远超预算，完工遥遥无期，双方之间的矛盾无法及时化解，这对于工程、业主方、施工方 都得不偿失。因此，缺乏对监理的正确认知，房地产工程推动也会止步不前。 2提高房地产工程项目管理及监理的对策 2.1加强工程材料质量控制 提高房地产项目的质量水平，必须加强工程材料的质量控制工作，保证工程材料符合要求。首先，应当建立稳定高效的材料供应体系，提高施工材料的配给水平，加强施工材料的 全面过程监管。其次，应当加强材料的质量检验，实行监理见证取样和送检制度，以第三方
建设工程项目管理的方法10
建设工程项目管理的方法 摘要：建设工程项目是数量最多最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 关键词：项目管理：工程管理 1 问题的提出及现状综述 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经
工程项目管理的综合考评办法
工程项目管理的综合考评 办法 Final revision by standardization team on December 10, 2020.
工程项目管理的综合考评办法 为加强我公司承建的工程建设项目能有效的管理，使工程建设项目更加科学、合理、有序的进行，确保工程质量、进度、安全生产、文明标化等各项指标都能达到合同和相应的验收规范要求，进一步提高工程建设项目部的管理水平，同时也为了很好的在公司内部营造出一种“合理的、有序的”的竞争气氛，优胜劣汰，以适应社会主义市场经济发展的需要，特制定如下考评方法。 一、考评范围 1、考评所称施工项目部，系指由“浙江某公司”承建的建筑工程项目。 2、考评所称的施工项目部综合考评，系指每月对由中荣建设有限公司承建的工程项目经理部，在施工现场的各种施工行为的评分与考核。 二、考评内容和方法 1、综合考评是对各施工现场项目部作为一个考评单位，每月按照①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品实体质量⑦进度管理等7个方面进行综合考评。 2、每月25日各项目部将本工程自查评定表提交工程部，同时须上报工程月报。（按以前规定的相关要求） 3、考评方法：采用由工程部组成检查小组，小组成员大致为：质量方面2人、安全方面2人、资料方面1人（总共不少于5人）的组成形式。从每月的26日开始就项目部
的①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品的质量 ⑦进度管理等7个方面进行复查打分。 4、评定办法和评定等级 考评计分采用分项评分与综合评定相结合的方法 ①、各个分项检查满分均为100分，检查项目部分值评定见各附表。 ②、综合计分满分为100分，根据各分项得分，然后加权平均，分权值分别为：项目管理15％；现场安全、文明标化15％材料管理10％；生产过程控制15％；资料编制10％；产品的质量20％；进度管理15％。 ③项目综合得分＝项目管理得分×15％+现场安全、文明标化得分×15％+生产过程控制得分×15％+资料编制得分×10％+产品实体质量得分×20％+进度管理得分×15％+现场材料管理得分×10％。 三、综合考评的等级评定 1、优良：各分项得分70分以上（含70分），其中产品质量得分80分以上（含80分），最后综合得分85分以上（含85分）； 2、合格：各分项得分60分以上（含60分），其中产品质量得分70分以上（含70分），综合得分70分（含70分）； 3、不合格：本月发生重大质量或安全事故/进度计划严重滞后/综合计分得分65分以下（不含65分）。
公司建设工程项目管理办法
建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发
包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进
建施工管理口诀
2018年二建施工管理口诀 1、动态控制是项目目标控制的基本方法论。 2、项目管理的核心是目标控制。 3、业主方的项目管理是核心。 4、3控3管1协调：安合信投进质，组协调。 5、安全管理是项目管理的最重要的任务。 6、影响系统目标实现的因素：组织、人、方法与工具 7、控制目标的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。 8、施工方进度控制的措施：组织措施（组织是决定性因素）、管理措施（管理思想、方法、手段、承发包模式、合同管理、风险管理、信息技术等）、经济措施（资金、经济激励措施）、技术措施（设计技术、施工技术） 9、项目动态控制的纠偏措施：组织措施（人、分工、流程）、管理措施（网络计划、信息技术、合同管理、重发包）、经济措施（资金、资源）、技术措施（施工技术、设计技术） 10、合同实施偏差调整措施：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。 11、组织结构图（职线矩）反映的是组织的指令关系。工作流程图（管理工作流程组织<投资控制等>,信息处理工作流程组织<进度报告>,物质流程组织<物资采购>）反映的是逻辑关系。项目结构图反映的是工作任务。合同结构图反映的是合同关系<双箭头>。组织分工分为工作任务分工表（工作部门职责）和管理职能分工表（反映各工作部门职能分工）。 12、项目结构编码的依据是项目结构图。项目结构图、项目结构编码是其他编码的基础。 13、施工组织设计的内容：工程概况、施工部署方案、施工进度计划、平面图、技术经济指标。【概方进图指】
14、施工组织总设计编制程序：茶几不防毒，需备图标（收集和熟悉有关资料，进行调查研究；计算主要工程量；确定总体部署；拟定施工方案；编制总进度计划；编制需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标） 15、项目目标动态控制的程序：分集比纠调。核心是比纠。 16、施工进度目标分解：施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各分项目施工进度计划等 17、项目经理职责：法财合质工（贯彻执行国家法律法规、严格财务制度、执行项目承包合同、确保工程质量和工期） 18、项目经理权力：班关伍生经其（组织项目管理班子、处理有关外部关系，签订有关合同、指挥生产经营活动、选择施工队伍、合理经济分配、法人授予的其他权力) 19、编制项目管理目标责任书的依据资料：项目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标。 20、项目经理的权限：4参与2授权1主持1制定{标建分物资，金关主酬}（参与招投标和签订合同、参与组建项目经理部、参与选择分包人、参与选择物资供应单位，决定授权范围内资金的使用、授权范围内协调有关内外部关系、主持项目经理部日常工作、制定内部计酬方法） 21、施工风险包括：组织风险（人）、经济和管理风险（资金、合同、计划等）、工程环境风险（自然灾害、水文条件、引起火灾或爆炸的因素等）、技术风险（设计文件、施工方案、物资、机械等） 22、风险管理包括策划、组织、领导、协调、控制。 23、施工风险管理过程包括：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制 24、工程监理的工作性质特点：科公服独（科学性、公平性、服务性、独立性） 25、监理的依据：法规、技术标准、设计文件、承包合同 26、监理方式：旁站、巡视、平行检验
房地产工程项目管理规定
房地产工程项目管理规 定 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT
工程项目管理办法中国地产（）工程部 2011年1月 A版 目录
第一章监理、总包、分包的管理 1. 管理原则 工程部进行工程管理的首要原则是：保证自身队伍建设，所有工作立足从自己做起，进而去规范其他方面的行为，努力营造一个良好的工作形象，体现本部门团队的战斗力，充分展现本公司优秀的企业文化和优良的管理体制。 工程部是本公司对工程项目建设过程全面管理的实施部门，工程部对自己的管理行为负责。监理公司受本公司委托对工程建设过程现场管理的实施负责。监理方、承包方应全面配合、服从工程部的管理。 施工现场的管理顺序是：工程部项目监理部总包单位项目部分包单位。分包单位分建设方指定（或直接分包）的和经建设方同意总包方自行分包的两种，建设方指定（或直接分包）的分包单位与总包单位、监理单位、建设单位的关系是：建设方指定分包的由建设单位（甲方）、总包单位（乙方）、分包单位（丙方）签订三方合同，直接分包的由建设单位（甲方）、分包单位（乙方）签订施工合同后，分包单位与总包单位签订工程分包配合协议，总包单位负责按合同（或协议）条款的约定对分包单位施工工程的质量、进度、安全生产、现场文明进行综合管理，监理单位负责协调处理管理过程中出现的问题，工程部负责做好监督和进一步协调工作；经建设方同意总包方自行分包的分包单位，总包单位应视同自己的施工队伍进行管理。未经建设单位同意,总包单位不得私自将承包工程的任何部分进行肢解分包，任何情况下，总包单位不得将承包工程中的主体项目进行分包或转包。 工程施工实行总承包单位负责制，总包管理分包，分包对总包负责，总包方应安排相应的监督管理人员对分包方进行管理。分包方的任何违约行为、安全事故或疏忽导致工程损害或给建设方造成其他损失,总包方承担连带责任。 工程施工过程中，应尽量控制设计变更，减少额外投资。确需设计变更时，由总工室将设计变更下达至工程部，工程部收到变更指令后必须立即组织施工、监理等单位相关人员对变更部位的现场情况进行确认，落实变更施工，然后按签证程序办理
房地产公司工程项目部职责[120165]
房地产公司工程项目部职责[120165] 房地产公司工程项目部职责 一、工程项目部的职能 1.工程项目部是在项目实施期间，工程管理部根据需要和工程具体情况，为工程管理需要而设置的管理机构; 2.工程项目部作为项目的具体管理机构，在授权范围内，代表工程管理部，对工程项目履行相应的管理职能和职责; 二、工程项目部职责 1.按照项目管理制度，提出具体项目的管理模式和业务流程方案; 2.贯彻执行工程管理部制定的工作计划制度，对项目进行有计划地管理; 3.跟踪项目的前期工作，负责开工前的现场准备工作，搞好现场三通一平; 4.在施工阶段，负责同设计院，就有关设计图纸、设计变更等内容，进行具体的业务联系; 5.参与施工图审查交底和图纸会审工作; 6.制定项目的施工组织设计审查要点，参与施工组织设计和技术方案的审查; 7.对项目的进展进行检查督促，解决存在的问题; 8.对项目的监理单位、施工单位的工作质量进行检查; 9.配合公司有关部门或工程管理部组织的现场巡视检查工作; 10.配合监理单位对现场管理、施工安全、质量、进度等进行检查，主持或参与对工程事故进行调查处理; 11.对设计变更、现场施工签证进行技术审查，按公司和部门的管理制度履行相应职责; 12.配合物料供应部对到场甲供甲控材料设备的接收和使用的监控; 13.对项目工程技术资料进行管理，并作为公司和工程管理部档案管理的补充; 14.对负责项目的现场资料进行收集，为索赔和反索赔管理工作提供事实依据;
15.为成本控制部的决算审查工作提供现场情况说明; 16.参与项目竣工验收和移交，配合物业管理公司做好售后服务; 17.在施工单位提交的工程款支付报告中签署项目部意见，对工程形象进度进行确认。感谢您的阅读！
工程项目管理方案
工程项目管理方案 一、工程概况 1、建设地点：该项目拟建地址位于迁安市高新技术产业开发区建设路西侧，迁安消防队北侧，厂区地质条件良好，交通便利、给排水、供电等配套设施完善，适宜本项目建设。 2、建设规模：项目达成后，年可生产各类中药饮片8000吨，预计可实现销售3200万元。 3、建设内容：该项目占地56.4亩，总建筑面积75250平方米，主要建设加工车间、提取车间、综合仓库、综合办公楼以及附属用房。 二、项目管理服务范围及内容 负责与工程技术咨询业务有关的服务（协助建设单位办理工程建设相关手续、前期准备工作、监督地勘、审核设计图纸、建设过程中质量、进度、交工验收及备案）并按合同约定的范围实施工程造价咨询、预算和决算、招标、监理等服务。 1、服务周期：项目建设工期12个月，具体为工程施工期8个月，设备安装期4个月。 2、服务标准 ①国家有关项目管理法律、法规及其他规定，国家项目规范与监理的规范与标准。 ②本工程要达到国家合格工程标准即GB50300-2001验收标准，执行国家现行和图纸要求的相关规范标准。 三、项目管理目标 ①通过科学、严谨的组织管理，使本项目在投资、进度、质量三大目标取 得最佳效果，达到合同的约定控制目标。 ②按要求对项目建设进行全面、系统、客观的分析评价，为建设单位决策 提供可靠的依据。
③重视环境保护，做到技术先进、工艺先进、经济合理、安全可靠。 四、项目管理任务 （1）、保证质量：项目管理必须自始至终认真贯彻国家有关项目管理、工 程质量的方针政策和各项技术指标、施工规范，在项目管理的各个阶段认真组织贯彻保证工程质量的各项管理制度和方法，制定保证项目质量的技术措施，在实施过程中还应认真贯彻预防为主的方针，加强工程的任何部分的细节质量管理，加强质量检查和评定。 （2）节约投资，提高效益：工程投资无论是一个项目或者一个单项工程，其管理目标都应当全面贯彻节约投资，提高效益的精神，要严格执行国家有关规定，按照管理程序办事，一经审批便具有法令性的依据，在实施过程中通过计划值与实际值的分析，比较发现偏离，及时采取经济、技术、组织、合同手段进行控制。 （3）安全管理的任务 ①按照政府及行业管理的有关规定，协助建设单位办理工程安全监督报批 等有关手续。 ②明确施工单位的安全职责，负责督促施工单位做好安全生产施工，并 督促检查安全生产施工目标、措施及相关制度的制定和落实。 ③协调施工总平面图布置，合理分配交叉施工时机和作业面，为各独立 施工单位能够按时进场施工提供条件。 ④对工地现场施工安全检查评分，通过日常管理，杜绝事故隐患。 ⑤制定安全生产管理细则，每日对现场情况如实记录，保证现场施工满足 安全生产要求。 ⑥接受安全监督部门的检查，协调处理检查中遇到的问题。 五、项目管理组织机构主要成员及职责 1、工程部经理：是建设单位委派的工程负责人，直接听命于公司总经理， 在项目施工阶段工作有一定决定权。
集团公司项目工程决结算管理办法
集团公司项目工程决（结）算管理办法 第一条为加强工程管理、节约投资成本，明确工程决算流程和运作时间，完善公司内正常的工程决算管理的制约机制，特制订本办法。 第二条本规程适用于集团公司投资项目的工程决算管理。所属分子公司可以参照本办法制定适合本企业的工程决算管理办法。 第三条管理权限： 集团公司本部投资额在50 万元以下的工程项目由集团工程管理部进行初审并出具决算意见，报集团财务管理部进行复审，由分管副总裁审定批准最终工程决算报告。50 万元以上的项目由集团财务管理部委托工程造价咨询单位进行审核并出具决算意见，由总裁审定批准最终工程决算报告。各成员企业的项目投资50 万元以下由项目实施单位组织决算，集团督审委、财务管理部督查；投资额50 万元以上由集团财务管理部组织聘请外部中介机构进行决算。 第四条纳入工程决算的范围： （一）技术服务类：包括项目勘察、桩基检测、管线及沉降安全监测等； （二）施工类：包括土建安装工程、室内外装饰工程、景观绿化工程、消防工程、污水处理、管线配套、弱电系统集成、零星工程等； （三）材料或设备的分包（采购）类：包括涂料、面砖、石材、门窗、电梯、给排水设备、暖通设备、强弱电设备（允许市场化的）、安保设备等业主指定的材料或设备（包括甲方指定品牌价格、乙方采购的材料或设
备）； （四）允许市场化的专业配套工程类。 第五条竣工决算资料准备当工程项目将进入竣工验收阶段时，由项目建设单位配合工程管理部负责督促施工单位及时编制竣工图和工程竣工决算书、工料分析单、汇总现场变更签证、质监验收单等有关资料（只涉及材料设备的，则提交验收和现场签收资料、材料设备产品检验检测合格证明、质量保证书、保修单、使用手册、所有随附的技术资料）。资料齐全后项目建设单位提出项目竣工验收申请报告，报项目工程管理部，由项目工程部组织验收。竣工验收通过后，建设单位需督促施工单位必须按合同约定时间（无合同约定的，应自正式竣工验收之日起15 天内）将完整的竣工决（结）算书、工料分析汇总单，竣工图和竣工资料，现场签证等，同时报送项目建设单位、项目监理单位、工程管理部。 第六条竣工决算资料的范围 （一）工程决算资料 （1）施工招投标工作的有关资料（涉及工程造价部分），工程施工总、分包合同，补充合同或协议书等； （2）工程竣工图纸（土建、安装工程或其他专业的全套图纸）；（3）设计交底、经甲方和设计单位确认的设计变更图纸、甲方认可的设计变更签证单、技术核定单； 4）经甲方确认的施工方案、施工组织设计； 5）隐蔽工程验收单（必须为现场签证，事后补充隐蔽工程验 收单不予进入决算资料）。
建设工程项目管理的方法论研究修订稿
建设工程项目管理的方 法论研究 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
建设工程项目管理的方法论研究 1 问题的提出及现状综述 建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论又为建设工程项目管理提供了理论工具，使得建设工程项目管理日益系统化、科学化。 项目管理之所以成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现，尤其是企业和管理社会公共事务的政府，更面临着日趋复杂的来自市场和国内外事务的各种问题，涉及到的因素、利益主体越来越多，这些问题常规的管理办法难以解决或圆满解决，而来自建设工程项目及军事、空间探索等领域的项目管理方法经提升为项目管理理论和思想，提供了解决社会经济发展中非常规问题的手段。可以认为，项目管理的发展与应用在于它的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，
方兴未艾，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。全面建设小康社会、开发西北、振兴东北的现实背景可能掀起新一轮工程建设热潮，可持续、协调发展科学发展观对工程项目建设提出了一定制约的宏观控制，这一点要落实到建设项目管理的方法上。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费
房地产公司工程项目管理上课讲义
房地产公司工程项目管理 房地产公司工程项目管理提要：图纸、设计变更和工程资料的管理和控制1、工程项目技术负责人和监理工程师负责对工程技术联系单、工程洽商记录、图纸修改 房地产公司工程项目管理 一、对施工资质资格的管理和合同管理 1、严格审查承包单位资质等级和营业执照，审核施工组织设计专项施工方案和工程预控措施，审查施工单位管理人员资质和资格证，特殊工程的操作证。 2、施工单位的资质等级和管理人员的资格等级必须满足所承建工程的需要。要求人证对应，严禁虚设和挂靠管理岗位。 3、严格审查工程分包单位的资质等级和营业执照，与承包单位、监理单位一起对分包单位进行实地考察，是否符合工程的要求。 4、施工合同管理 4-1、合同管理的主要任务 1、建立合同管理机构，熟悉合同文件； 2、对合同的履行实施严格、有效的合同监督和控制； 3、积极开展索赔和反索赔，保护自己的权益； 4、尽可能减少和避免合同纠纷，并通过合法手段解决
合同争议； 4-2、合同管理的主要工作 1、建立合同实施保证体系； 2、建立合同管理的工作程序，规范合同管理工作； 3、建立合同文档系统，科学、系统地收集、整理和保存施工中各有关事件和活动的一切资料和信息； 4、建立报告和行文制度，各种工程实施报告、文件、通知单等均应由相应的交接手续、签收证据等； 4-3、实施有效的合同监督，保证工程顺序地按合同进行 1、对施工单位、建设单位进行合同履行情况进行监督； 2、协调施工单位与建设单位、监理单位与建设单位之间的合同关系； 3、参与各种检查验收，并提出相应的报告； 4、对工程洽商记录、技术联系单、设计变更单和各种签证做合同方面的审查和控制； 5、经常性地解释合同； 6、收集、整理、保存各种工程资料； 4-4、进行合同实施情况的跟踪 1、对实施工程资料进行分析、整理，通过施工现场的实际情况，直接获取工程的实际状况的信息。 2、分析工程的实际状况与合同文件的差异及其原因、
浅谈建设工程项目管理的方法
浅谈建设工程项目管理的方法 摘要：建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论，本文结合作者在工作实践中的经验设工程项目管理的方法做出简要的探讨。 关键词：项目管理工程管理 方法 1、问题的提出及现状综述项目管理已经成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的项目出现。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期设想的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费用），也应做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。这也是工程项目管理方法上升到“方法论”的意义之一。 2、建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用运营全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。 3、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。工程项目管理体现出来的思想是多方面的，其中最基本的应该是系统思想。系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。系统思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。工程项目管理的系统思想包含两个含义。一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也
最全《中国中铁集团有限公司工程项目管理手册》
中铁*局集团有限公司 工程项目管理手册（试行） 第一章总则 1.目的 为认真贯彻中国中铁股份有限公司（以下简称股份公司）全面推行工程项目精细化管理要求，切实落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号，以下简称《办法》）要求，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目精细化管理水平和盈利能力，结合局实际，特制定《中铁十局集团有限公司项目管理手册（试行》（以下简称《项目管理手册》），作为《办法》的配套文件。 2.适用范围 本《项目管理手册》适用于局、子分公司在建的国内外各类工程项目。 3.遵循原则 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，体现股份公司提出的“13化”管理内容和“12大集中”管控要求。“13化”管理内容包括项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理
责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化；“12大集中”管控包括物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。 4.编制依据 4.1《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》（中铁股份成本〔2014〕107号文），以下简称《办法》。 4.2股份公司全面推行工程项目精细化管理动员大会领导讲话及要求。 4.3《中国中铁全面深化改革指导意见》（中铁股份规划〔2014〕86号文）。 4.4《中国中铁全面深化改革领导小组2014年工作要点》（中铁股份规划〔2014〕87号文）。 4.5《中国中铁股份有限公司工程项目管理绩效考核指导意见（试行）》（中铁股份规划〔2014〕104号文）。 4.6股份公司关于工程项目精细化管理、全面深化企业改革等其他相关配套文件。