案例--1985年可口可乐换配方事件

1985年可口可乐换配方事件1985年4月23日可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊朱塔宣布，停止使用已有99年历史的老可口可乐配方，由一种新的、味道较甜的可乐来取代老的可乐。

但在1985年7月11日可口可乐公司承认他们在这个问题上犯了错误，并已以“传统可口可乐”的名义恢复了老可乐的生产供应。

各地商业院校的学生曾对这个案例进行了多年的解剖分析，并对可口可乐这样一个长期被认为是机灵营销者的公司会犯这样一个大错而感到惊奇，不过这毕竟已成过去。下面我们一起回顾下这起换配方风波；

20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。

然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。

1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。

首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得丁青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。

随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。市场上百事可乐的销量再一次激增。

2.市场营销调研

为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。

1982年，可口可乐广泛地深入到10个主要城市中，进行了大约2 000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意?”等问题。

调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果更加坚定了可口可乐公司的决

策者们的想法——秘不宜人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是，满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐。

可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可乐样品。在新可乐推向市场之初，可口可乐公司又不惜血本进行又一轮的口味测试。可口可乐公司倾资400万美元，在13个城市中，约19.1万人被邀请参加了对无标签的新、老可乐进行口味测试的活动。结果60％的消费者认为新可乐比原来的好，52％的人认为新可乐比百事好。新可乐的受欢迎程度一下打消了可口可乐领导者原有的顾虑，于是，新可乐推向市场只是个时间问题。

在推向生产线时，因为新的生产线必然要以不同瓶装的变化而进行调整，于是，可口可乐各地的瓶装商因为加大成本而拒绝新可乐。然而可口可乐公司为了争取市场，不惜又—次投入巨资帮助瓶装商们重新改装生产线。

在新可口可乐上市之初，可口可乐又大造了一番广告声势。1985年4月23日，在纽约城的林肯中心举办了盛大的记者招待会，共有200多家报纸、杂志和电视台记者出席，依靠传媒的巨大力量，可口可乐公司的这一举措引起了轰动效应，终于使可口可乐公司进入厂变小“时代”。

3.灾难性后果

起初，新可乐销路不错，有1.5亿人试用了新可乐。然而，新可口可乐配方并不是每个人都能接受的，而不接受的原因往往并非因为口味原因，而这种“变化”受到了原可口可乐消费者的排挤。

开始，可口可乐公司已为可能的抵制活动作好了应付准备，但不料顾客的愤怒情绪犹如火山爆发般难以驾驭。

顾客之所以愤怒是认为99年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的美国精神，而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现，放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛。在西雅图，一群忠诚于传统可乐的人组成“美国老可乐饮者”组织，准备发起全国范围内的“抵制新可乐运动”。在洛杉矶，有的顾客威胁说：“如果推出新可乐，将再也不买可口可乐。”即使是新可乐推广策划经理的父亲，也开始批评起这项活动。

而当时，老口味的传统可口可乐则由于人们的预期会减少，而居为奇货，价格竟在不断上涨。每天，可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和1 500多个电话。

为数众多的批评，使可口可乐迫于压力不得不开通83部热线电话，雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客。

面临如此巨大的批评压力，公司决策者们不得不稍作动摇。在嗣后又一次推出的顾客意向调查中，30％的人说喜欢新口味可口可乐，而60％的人却明确拒绝新口味可口可乐。可口可乐公司又一次恢复厂传统配方的可口可乐的生产，同时也保留了新可口可乐的生产线和生产能力。

在不到3个月的时间内，即1985年4—7月，尽管公司曾花费了400万美元，进行了长达2年的调查，但最终还是彻底失算了!

经典案例可口可乐次市场调研失败的教训

经典案例5： ——可口可乐：一次市场调研失败的教训【资料】： 1．可口可乐与百事可乐的较量——百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9 年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增，百事以口味取胜。 2．耗资数百万美元的口味测试——跌入调研陷阱对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”

等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 3．背叛美国精神——新可乐计划以失败告终可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析曹文文 064 医药营销2班百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位

与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。二购买决策购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。三市场细分（一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。

案例3-3可口可乐的收购

案例3-3：可口可乐的外部交易型战略的实施可口可乐创建于1886年，它通过特约的装瓶厂（几乎遍布于世界上所有的国家）使其生产的软饮料得以畅销全球。直到1960年，其基本上是一家单一产品的企业。可口可乐能发展为仅次于万宝路的世界第二品牌，外部交易型战略的有效运用起了重要作用。自上世纪60年代后，可口可乐公司出于迅速巩固竞争优势、培育新的核心能力、追逐垄断利润的需要，开始陆续兼并、收购其他一些企业的股权术（见图）。收购首先是在与可乐相似的饮料及食品领域进行的。——1960首先收购密纽特〃玫德冷冻果汁公司；——1964年收购邓根食品公司（主要经营咖啡业）及其他一些企业；——其后，

在其他相关工业生产领域也开展了收购行动，例如，1970年，收购化学溶液工地从而开始水净化系统的业务；——1977年，收购蒲来思托产品公司，增加了塑料薄膜包装材料的生产业务；特别是1977年购进了泰勒酿酒公司后，可口可乐公司业务突飞猛进，一跃而成为美国第五大酒商；——在70年代，可口可乐公司陆续买进了世界各国许多家装瓶厂，从而为其产品行销全球奠定了稳固基础。到戈伊祖艾塔担任可口可乐公司总裁时，他认为要保持可口可乐的竞 1 争优势，必须进一步增添可口可乐的文化品味，加强其美国经典象征的形象，于是一再坚持公司应进一步向娱乐业渗透。可口可乐首先收购了哥伦比亚制片公司，并使其电影《幽灵爆破者》在票房上一炮打响。——1985年，可口可乐公司买下了作为美国几家主要的电视节目制作公司之一的使者通讯公司的全部产权；——不到一年，即1986年春天，他们又买下了默芜〃格里芬制作公司。

华尔街被戈伊祖艾塔系列收购举动所震动，同样的可口可乐股票在戈伊诅艾塔出任主席的那天以29美元的价格出售，而在5年之后，却卖到了100美元以上。在1978年，《商业周刊》曾经认为可口可乐公司已经防卫不住百事可乐的挑战，然而，十年后，它承认戈伊诅艾塔是：“一度守旧的企业中用于改革的经理人。” 百事可乐，作为可口可乐的主要竞争对手，除了以其富有潮流感的广告及形象与可口可乐展开了竞争外，收购也是百事可乐增强竞争优势，扩大市场份额的基本战略。 1986年，百事可乐决定从菲利普〃莫里斯公司那里收购七喜（7-UP）。如果收购成功，百事可乐手下的各种品牌市场占有量将超过可可口可乐。因为七喜是美国汽水中继可口可乐、百事可乐的第三品牌，以其不含咖啡因的“非可乐饮料市场定位”而受到顾客喜爱。 2 可口可乐公司急忙进行回击，立刻在饮料市场中同排名第四的“佩柏博士”进行

最经典的失败案例-可口可乐

因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? 根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些

市场调研成功与失败的案例

市场调研失败案例分析：可口可乐：跌入调研陷阱百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。耗资数百万美元的口味测试对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。背叛美国精神可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。分析：市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传，还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。可口可乐公司通过广告宣传、新闻发布会等推广策略，加大对新可乐地宣传，得到了广大市场的支持，因此，新可乐的上市是成功地的。刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐，但让可口可乐的决策者们始料未及的是，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。因为对于美国的消费者来说传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可

反垄断法及案例分析

目录一、可口可乐收购汇源反垄断法案大事记二、商务部审理的阶段三、商务部审理可口可乐细节四、辨析商务部禁止可口可乐收购汇源的相关理由一、可口可乐收购汇源反垄断法案大事记 2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以二十四亿美元收购在香港上市的汇源公司。 2008年9月4日，有调查显示，在参与投票的四万余人中，对可口可乐收购汇源果汁持不赞同意见的比例高达82.3%。 2008年11月3日，汇源发布声明称，可口可乐并购汇源案目前已正式送交商务部审批，预计审批结果有望在年底前出台。 2008年12月4日，商务部首次公开表态，已对可口可乐并购汇源申请进行立案受理。 2009年3月5日，汇源董事长朱新礼表示，可口可乐董事会内部反对并购汇源的声音越来越多。但随后，香港上市的汇源果汁连夜发布澄清公告。 2009年3月10日，商务部部长陈德铭表示，商务部正在根据反垄断法依法审核可口可乐收购汇源案，不会受任何外部因素的影响。 2009年3月18日，商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。二、商务部审理阶段中华人民共和国商务部收到美国可口可乐公司（简称可口可乐公司）与中国汇源果汁集团有限公司（简称中国汇源公司）的经营者集中反垄断申报，根据《反垄断法》第三十条，现公告如下： 1、立案和审查过程。2008年9月18日，可口可乐公司向商务部递交了申报材料。9月 25日、10月9日、10月16日和11月19日，可口可乐公司根据商务部要求对申报材料进行了补充。11月20日，商务部认为可口可乐公司提交的申报材料达到了《反垄断法》第二十三条规定的标准，对此项申报进行立案审查，并通知了可口可乐公司。由于此项集中规模较大、影响复杂，2008年12月20日，初步阶段审查工作结束后，商务部决定实施进一步审查，书面通知了可口可乐公司。在进一步审查过程中，商务部对集中造成的各种影响进行了评估，并于2009年 3月20日前完成了审查工作。 2、审查内容。根据《反垄断法》第二十七条，商务部从如下几个方面对此项经营者集中进行了全面审查：（1）参与集中的经营者在相关市场的市场份额及其对市场的控制力；

新产品开发失败案例

新可乐的失败自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，可口可乐在全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。在80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%。在巨人踌躇不前之际，百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广告，极大地提高了百事可乐的形象，并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之间的关系。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出那一种口感最好，试验过程全部直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研

究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗争。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉水，更多的货架空间以及更具竞争力的价格，但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额呢？面对百事可乐的挑战，1980年5月，可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推荐，任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后，唐纳德·基奥接任总经理。不久，戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会，他宣布，对公司来说，没有什么是神圣不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人们必须接受它。于是，公司开始将注意力转移到调查研究产品本身的问题上来，证据日益明显地表明，味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素，已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下，公司开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。可口可乐公司在研制新可乐之前，秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐，问题包括：可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和，你愿意吗？假如可口可乐将与百事可乐口味相仿你会感到不安吗？你想试试一种新饮料吗？调查结果表

可口可乐公司的案例分析报告

可口可乐公司的案例分析报告 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如

娃哈哈非常可乐营销案例分析

案例分析团队名称：启飞队团队口号：启飞启飞，启力腾飞团队成员：雷美红管文娟陈善飞米国保目录一．案例背景 (3) 二．案例回放 (3) 三．市场分析 (3) 四．产品SWOT分析 (4) 五．SWOT分析小结 (5) 六．战略定位分析 (6) 七．营销策略（4P）分析 (7) 八．结论 (8) 九．问题与建议 (9)

一、案例背景 21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺失的时代。人们不禁感叹改革开放了，国民收入和民族影响力都大大提升了，为什么民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？民族品牌又该如何在国外强势品牌的攻击下突围逆袭？让我们回顾历史，1998年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”让我们不禁看得了民族品牌强盛的希望。本次案例就是针对1998—2001年的时间段分析展开的。二、案例回放 1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常可乐异军突起，2001年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。三、市场分析众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金建立自己的原料供应基地以及厂房生产线，并以其百年老店的品牌优

势早已赢得消费者的青睐，现已经占领了大城市市场份额的80%，非常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占领市场几乎不可能。所以非常可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的三、四线城市以及广大的农村市场。四、产品SWOT分析 1.优势 1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。 2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。 3)价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。 2．劣势 1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。

案例14 可口可乐新配方饮料的失败

案例14 可口可乐新配方饮料的失败 1.决策的背景 20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。 1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得丁青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。市场上百事可乐的销量再一次激增。 2.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。 1982年，可口可乐广泛地深入到10个主要城市中，进行了大约2 000次的访问，通过调查，看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因，同时征询顾客对新口味可乐的意见。于是，在问卷设计中，询问了例如“你想试一试新饮料吗?”“可口可乐味变得更柔和一些，您是否满意?”等问题。调研最后结果表明，顾客愿意尝新口味的可乐。这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法——秘不宜人，长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了。于是，满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐。可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和、口味更甜、泡沫更少的新可口可乐样品。在新可乐推向市场之初，可口可乐公司又不惜血本进行又一轮的口味测试。可口可乐公

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析曹文文20101807064 医药营销2班百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位

可口可乐新配方饮料的失败

可口可乐新配方饮料的失败一、失败的原因我认为在营销上，可口可乐所有的口味测试都忽略了一个关键点：没有人调查过更换老口味会带来的消费者的心理影响。新可乐大吹大擂的宣传丝毫不能掩盖忠实的可口可乐消费者的惊骇和痛苦，在他们看来，可口可乐不仅是一种饮料，同样也是被敬仰的圣像，代表了美国的传统美德。饮料的口味不是症结所在，无论新可口可乐是否更加爽滑都无关紧要。很明显，可口可乐的古巴执行官郭思达及其管理团队错误地判断了形势；而市场调查以及宣传人员也没能得出正确的分析结果。所以，新可口可乐不可能顺畅地行销，而且口味测试根本无力指出发展的方向。二、改进在这次变革中，在应对消费者负面反应时，可口可乐除了原先已有的应对抵制准备外，并没有其他措施，只是在奢望消费者的抵制情绪缓解甚至消失，但那明显不可能且使消费者有更激烈的负面反应，这其中需改进的有： 1、建立完善的客户抱怨和投诉处理机制，鼓励不满意的消费者将信息及时反馈给可口可乐，这样可以在第一时间处理问题，安抚消费者的情绪，并通过服务使消费者满意。而不是像案例上那样，在负面反应甚嚣尘上后，才使可口可乐迫于压力不得不开通83 部热线电话，雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客。 2、加强危机管理能力，无论如何周密的计划都会有疏漏的可能，在出现影响范围较大的问题时，公司及时通过公开的信息渠道向公众解释问题出现的原因及公司的解决方案，避免负面信息的无限蔓延所造成的一切损失。三、指导意义及原因在口味调查中明显占优势的“新可乐”为什么会失败？接下来的分析发现，除了百余年来人们对传统可乐形成的认同不会轻易消失外，一个重要原因是，调查时，受试者不是将整罐饮料喝掉，而只是从盛有不同饮料的杯子中喝一点儿。“新可乐”比较甜，人们小口品尝时确实觉得味道更好，可是日常整瓶、整听饮用，情况就会发生根本变化——大多数人不愿选择太甜而喜欢淡一些的饮料。可口可乐公司虽然进行了广泛的调查，但对调查结果没有进行仔细分析，结果导致了决策失误。调查研究是谋事之基、成事之道。它本身包含一个问题两个层面的要求，即深入调查和理性思考。

百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析

2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。 3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年 5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革：第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。 8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。 9、1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。 10、当时，可口可乐还是以5∶1的绝对优势压倒百事可乐的。

案例：可口可乐的中国化

案例：可口可乐的中国化 1886年5月8日，药剂师彭伯顿（Pemberton）在美国乔治亚州亚特兰大市家中后院调制出新口味糖浆，并拿到当时规模最大的雅各（Jacob）药房出售，每杯五角。百忙之中，助手误把苏打水与糖浆混合，却令顾客赞不绝口。至此，彭伯顿的新产品终于诞生了！彭伯顿的合伙人之一——弗兰克·鲁滨逊为该产品想出了“可口可乐”这个名字，产品也于1887年6月16日的广告中第一次使用了今天大众熟悉的斜体字形。1892年，艾萨·坎德勒(Mr.AsaG.Candler)用2300美元取得可口可乐的配方和所有权，并成立了可口可乐公司。1919年，可口可乐公司被一个亚特兰大的财团收购。1923年，亚特兰大的伍德瑞夫(Woodruff)担任总裁，展开可口可乐的另一个重要新纪元。至今，可口可乐公司已有将近120的历史，是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销的五种饮料中的四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达，公司旗下的产品超过100种。有数据显示，目前全世界近200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品，可口可乐的品牌已深入人心。正如可口可乐公司创始人艾萨·坎德勒所言，“假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有‘可口可乐’这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。” 可口可乐的品牌成功秘诀何在？重要原因之一就是其国际化经营中的本土化战略。如今的可口可乐已经成为一种全球性的文化标志，但是在风靡全球的同时，可口可乐仍然保持着清醒的头脑，没有固执已见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中实施分而治之的策略，比如可口可乐公司“Can’t beat that feeling”的广告口号，在日本改为“我感受可乐” (I feel cola)，在意大利改为“独一无二的感受”(Unique sensation)，在智利又改成了“生活的感觉”(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境来及时调整自身在文化形态中的位置。换言之，可口可乐的本土化随处可见。剖析可口可乐公司在中国的迅速发展，也能再一次印证本土化经营为跨国公司的发展“插上翅膀”的作用。作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业———北京可口可乐饮料有限公司，其二十年的发展历程就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。对可口可乐而言，1979年1月24日是一个载入史册的日子，这一年中美建交，也正是在这一年，3万箱可口可乐从香港辗转运往北京、上海及广州的大商场和宾馆，可口可乐在中国的战役开始打响。1981年，由可口可乐公司提供设备的第一个灌装车间在北京丰台建成。此后12年间，可口可乐一直在特许灌装和直接投资等领域寻求与国内的业务合作机会。1993年，可口可乐公司与原轻工业部签署合作备忘录，提出了一个基于“真诚合作，共同发展”原则的长期发展规划。20世纪90年代初，曾风靡全国的天津“津美乐”和上海“雪菲力”汽水就是最早打下可口可乐系列饮料本地化烙印的品牌。1996年，面对非碳酸饮料年销售额增长将近20%的诱人前景，可口可乐首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年8月，果碳酸饮料品牌“醒目”问世。在可口可乐全球的产品中，有四分之一只在亚洲销售，而“天与地”系列产品和“醒目”等饮料则专为中国市场研制。可以说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料，人员到产品、包装、营销，99%都是中国的：无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、

可口可乐的营销案例分析

随着互联网行业的日渐成熟，网络媒体平台也逐渐丰富，这个平台背后日益凝聚起越来越多的休闲食品和饮料的重度消费群体。如何选择与利用网络媒体平台推广自己的品牌和产品成为众多食品企业思考的焦点。 2006年3月份，可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司举行了主题为“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的新闻发布会，双方宣布结成战略合作伙伴关系，联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，深受年轻人喜爱的可口可乐www。iCoke。cn网站将借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级为中国首个运用3D形象的在线社区。带有3D人物形象的可口可乐广告这一拥有丰富活动内容和表现方式的网上娱乐空间的建立，无论对于可口可乐还是腾讯都具有里程碑式的重大意义，而它所带来的营销冲击波更是令业界侧目。合作的缘起年轻人一直是可口可乐在市场定位和推广中很重要的一个部分。可口可乐会不断发现他们所喜欢的生活方式和习惯，例如体育、音乐、旅游、时尚，还有网络生活等等。从2005年起，随着与九城、天联世纪、联想等的合作，网络营销逐渐成为可口可乐整合营销的重头戏。可口可乐在整合营销上一直寻求突破和创新，在网络营销平台上的选择上也青睐于注重创新和互动的优秀媒体。早在新闻发布会之前，可口可乐与腾讯就有了多层次的合作并取得了理想的效果。可口可乐发现，腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群，其不断完善的 360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。无论是用户的活跃程度，还是其资源平台例如QQ秀、QQ宠物、Qzone等都是非常独特和具有创新性的。可口可乐的网络营销活动与这些受年轻人欢迎的网络内容进行嫁接，而不仅仅局限在单纯的广告投放上，正是想在一个轻松愉快的环境下和消费者达成沟通，在传递流行的、快乐的内容同时实现品牌推广的目的。线上线下双管配合可口可乐与腾讯的战略合作通过线上与线下两个通道双管齐下并相互配合。线下采取了Q币卡、外包装、海报和户外广告等合作方式（主要为合作身份的体现）；而线上合作除了传统的硬广告投放以外，主要采取了以3D秀为核心，以QQ主

可口可乐并购汇源案例分析

可口可乐公司并购汇源案例分析小组成员：张琛 u200716498 丘建雄 u200716500 熊迎 u20071 邹坚贞U200716495 一、案例始末二、案例的背景 1.果汁市场背景 2.可口可乐的并购动机 3.汇源股东接受并购的理由三、各方对并购案的回应 1.可口可乐对并购案的回应 2.汇源对并购案的回应 3.商务部对并购案的回应 4.社会对并购案的回应四、并购的反垄断审查五、各方对并购失败的反应 1.可口可乐对并购案失败的回应 2.汇源对并购案失败的回应 3.网友对并购案失败的回应 4.外媒对并购案失败的回应六、可口可乐并购案被禁的三大焦点：焦点一：是否造成垄断焦点二：是民族情绪还是法律作用焦点三：谁是赢家七、启示与反思

一、案例始末： 3月18日，中国商务部宣布，根据中国《反垄断法》规定禁止可口可乐收购汇源。自此，备受关注的可口可乐收购汇源案终于有了结果。以下为整理的可口可乐并购汇源案大事记： 2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以二十四亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。受此消息刺激，汇源股价当日复牌后股价飙升，收盘报10.94港元劲升1.64倍，成交24.8亿港元名列港股成交榜首。 2008年9月4日，有调查显示，在参与投票的四万余人中，对可口可乐收购汇源果汁持不赞同意见的比例高达82.3％。 2008年9月5日，媒体报道称，中国本土有几个果汁企业准备一同呼吁审查该宗并购案的有关国家机构能够将汇源品牌拿出来拍卖。 2008年11月3日，汇源发布声明称,可口可乐并购汇源案目前已正式送交商务部审批,预计审批结果有望在年底前出台。 2008年12月4日，商务部首次公开表态，已对可口可乐并购汇源申请进行立案受理，但具体立案日期及何时结果揭晓均对外保密。此前，并购双方曾联合对外公布，最初签订的订购协议有效期为二百天，因此这个收购案最晚将于2009年三月下旬揭晓。 2009年3月5日，汇源董事长朱新礼表示，可口可乐董事会内部反对并购汇源的声音越来越多。但随后，香港上市的汇源果汁连夜发布澄清公告，称“汇源果汁并不知道可口可乐公司任何董事对收购建议的任何意见”，公司也没有收到更改收购建议条款的任何通知。而可口可乐中国公司相关人士则向媒体表示，可口可乐董事会一直全力支持对汇源的收购建议。 2009年3月10日，中国商务部部长陈德铭表示，商务部正在根据反垄断法依法审核可口可乐收购汇源案，不会受任何外部因素的影响。 2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。据悉，这是反垄断法自去年八月一日实施以来首个未获通过的案例。二、案例背景 1 果汁市场背景同期果汁销量也确实在健康继续增长。据市场研究机构欧睿(Euromonitor)预期，中国果蔬汁市场将以14.5%的复合年增长率持续增长至2012年的191亿公升。在中国的果汁领域，汇源是目前销量第一的品牌，并且已经形成一条较为成熟的产业链。截至2007年底，汇源100%纯果汁及中浓度果蔬汁的销售量分别占国内市场总额的42.6%和39.6%，汇源已经连续数年在这两项指标上占据市场领导地位。反观可口可乐从2000开始，可口可乐已经着手果汁市场。早在2001-2002年间，就专门针对亚洲市场研发出了一种特色果汁饮料“酷儿”，2004年，可口可乐(中国)又把对旗下的非碳酸饮料市场进行了整合，与中粮集团、太古饮料集团分别组成联营公司，主攻非碳酸饮料，推出其在全球市场上的知名果汁饮料品牌“美汁源”果粒橙及原叶茶饮料。不过，来自上海卖场市场部负责人的消息称，果粒橙的销量始终未能赶超竞争对手。而面对这个很难击败的对手，收购则成为了可口可乐壮大自己的最佳途径。北京东方艾格农业咨询公司提供的数据显示，如果以各企业产销量作为市场份额比重的计算参考依据，2007年中国果（蔬）汁及果（蔬）汁饮料市场份额排名前三位分别是：统一企业(中国)投

案例--1985年可口可乐换配方事件

经典案例可口可乐次市场调研失败的教训

百事可乐营销案例分析

案例3-3可口可乐的收购

最经典的失败案例-可口可乐

市场调研成功与失败的案例

反垄断法及案例分析

新产品开发失败案例

可口可乐公司的案例分析报告

娃哈哈非常可乐营销案例分析

案例14 可口可乐新配方饮料的失败

最新可口可乐汇源收购案例研究分析

百事可乐营销案例分析

可口可乐新配方饮料的失败

百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析

案例：可口可乐的中国化

可口可乐的营销案例分析

可口可乐并购汇源案例分析