项目经理的责权利

一、施工项目经理的概念简述

一个施工项目是一项一次性的整体任务，在完成这个任务过程中必须有一个最高的责任者和组织者，这就是我们通常所说的施工项目经理。项目经理必须具备知识与经验两个基本条件，施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，在整个施工活动中占有举足轻重的地位。确立施工项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

（1）施工项目经理是建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代理人。施工项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责。

（2）施工项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。

（3）施工项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。

（4）施工项目经理是施工项目责、权、利的主体。

施工项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理负责制的核心，它构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担

起责任的条件与手段，所以权力的围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。

二、施工项目经理的任务与职责

（一）施工项目经理的任务

项目经理的任务与职责主要包括两个方面：一是要保证施工项目按照规定的目标高速优质低耗的全面完成，另一方面是保证各生产要素在项目经理授权围做到最大限度的优化配置，具体讲主要有以下几项。

（1）确定项目管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。

（2）确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制，确保项目建设成功。

（3）及时、适当地作出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度决策、全同签订及变更决策，对合同执行严格管理。

（4）协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法人进行有关签证，并进行相互监督、检查，确保质量、工期、成本控制和节约。

（5）建立完善的部及对外信息管理系统。

（6）实施合同，处理好合同变更、洽商纠纷和索赔，处理好总分包关系，搞好与有关单位的协作配合，与建设单位相互监督。

（二）施工项目经理的职责

施工项目经理的职责是由其所承担的任务决定的。根据《办法》的规定，施工项目经理应当履行以下职责：

（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。

（2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系。

（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。

（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关规和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全生产、文明生产，努力提高经济效益。

例如思明建筑工程总公司规定项目经理的职责如下：

（1）认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及企业制定颁发的各项规章制度，自觉维护企业和职工的利益，确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。

（2）对项目围的的各单位工程和室外相关工程，组织、外发包，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和场容等进行监督管理、考核验收、全面负责。

（3）组织编制工程项目施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案，制订安全生产和保证质量措施，并组织实施。

（4）根据公司（季）度施工生产计划，组织编制（季）月

度施工计划，包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。据此与有关部门签订供需包保和租赁合同，并严格履行。

（5）科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调分包单位之间的关系，做好人力、物力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司经理签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。

（6）组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理报告工作。

（7）严格财经制度，加强财务、预算管理，推行多种形式的承包责任制，正确处理国家、企业、集体、个人四者之间的利益关系。

三、施工项目经理的权限

赋于施工项目经理一定的权力是确保项目经理承担相应责任的先决条件。为了履行项目经理的职责，施工项目经理必须具有一定的权限，这些权限应由企业法人代表授予，并用制度和合同具体确定下来。施工项目经理应具有以下权限：

1．用人决策权

项目经理应有权决定项目管理机构班子的设置，选择、聘任有关人员，对班子的成员的任职情况进行考核监督，决定奖惩，乃至辞退。当然，项目经理的用人权应当以不违背企业的人事制度为前提。

2．财务决策权

在财务制度允许的围，项目经理应有权根据工程需要和计划

的安排，作出投资动用、流动资金周转、固定资产购置、使用、大修和计提抓旧的决策，对项目管理班子的计酬方式、分配办法、分配方案等作出决策。

3．进度计划控制权

项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。

4．技术质量决策权

项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故。

5．设备、物资采购决策权

项目经理应有对采购方案、目标、到货要求、乃至对供货单位的选择、项目库存策略等进行决策，对由此而引起的重大支付问题作出决策。

建设部在《办法》中对施工项目经理的管理权力作了以下规定：

（1）组织项目管理班子

（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。

（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。

（4）选择施工作业队伍

（5）进行合理的经济分配

（6）企业法定代表人授予的其他管理权力

（7）如思明建筑工程总公司规定，项目经理有以下权限。

（8）有权以法人代表委托代理人的身份与建设单位洽谈业务，签署洽商和有关业务性文件。

（9）对工程项目有经营决策和生产指挥权，对凡进入现场的人、财、物有统一调配使用权。

（10）在与有关部门协商的基础上，有聘任项目管理班子成员、选择栋号（作业）队长以及劳务输入单位的权力。

（11）有部承包方式的选择权和工资、资金的分配权，以及按合同的有关规定对工地职工辞退、奖惩权。

（12）对公司经理和有关部门违反合同行为的摊派有权拒绝接受，并对对方违反经济合同所造成的经济损失有索赔权。

四、施工项目经理的利益

施工项目经理最终的利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，也是商品经济条件下责、权、利相互统一的具体体现。利益可分为两大类：一是物质兑现，二是精神奖励。目前许多企业在执行中采取了以下两种：

项目经理按规定标准享受岗位效益工资和月度奖金（奖金暂不发）、年终各项指标和整个工程项目，都达到承包合同（责任状）指标要求的，按合同奖罚一次性兑现，其年度奖励可为风险抵押金额的二至三倍。项目终审盈余时间可按利润额比例提成予以奖励。整个工程项目竣工综合承包指标全面完成贡献突出的，除按项目承包合同兑现外，可晋升一级档案工资或授予优秀项目经理等荣誉称号。

如果承包指标未按合同要求完成，可根据年度工程项目承包合同奖罚条款扣减风险抵押金，直至月度奖金全部免除。如属个人直接责任，致使工程项目质量粗糙、工期拖延、成本亏损或造成重大安全事故的，除全部没收抵押金和扣发奖金外，还要处以一次性罚款并下浮一级档案工资，性质严重者要按有关规定追究责任。

从行为科学的理论观点来看，对施工项目经理的利益兑现应在分析的基础上区别对待，满足其最迫切的需要，以真正通过激励调动其积极性。行为科学认为，人的需要由低层次到高层次分别有：物质的、安全的、社会的、自尊的和理想的。如把前两种需要称为“物质的”则其他三种需要为“精神的”，于是每进行激励之前，应分析该项目经理的最迫切需要，不能盲目的只讲物质激励。一定意义上说，精神激励的面大，作用会更显著。精神激励如何兑现，值得认真研究，创造经验。