量化考核指标库
量化考核指标库
1．战略管理类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期
战略分析与研究研究报告提交一
次性通过率
研究报告提交一次性通过率=研究报告提交一次性
通过次数/提交报告总数×100%
战略
管理部
季、年研究报告提交及
时率
研究报告提交及时率=按规定时间提交报告的次数
/提交报告总数×100%
战略
管理部
季、年战略信息未及时
收集次数
出现重大战略信息未及时收集的次数
战略
管理部
季、年战略分析结果被
采纳率
战略分析结果被采纳率=战略分析结果被采纳数量
/提交战略分析结果总数量×100%
战略
管理部
季、年
战略制定与执行战略规划与计划
提交及时率
战略规划与计划提交及时率=按规定时间提交规划
与计划的次数/提交规划与计划的总量×100%
战略
管理部
季、年战略运行分析报
告提交及时率
战略运行分析报告提交及时率=按规定时间提交分
析报告的次数/分析报告提交总数×100%
战略
管理部
季、年领导对战略执行
监督的满意度
高层管理团队对战略执行监督的满意度问卷调查
所得分数
战略
管理部
季、年
核心竞争力培育核心竞争力指数
提升率
核心竞争力指数提升率＝（当期核心竞争力指数-
上期指数）/上期指数×100%
战略
管理部
季、年
2．市场策划类量化指标指标
类别指标名称指标定义
数据
来源
考核
周期
财务类
市场推广费用市场推广费用实际支出额财务部季、年广告费用广告费用实际支出额财务部季、年
市场市场战略报告提交及时率市场战略报告提交及时率=按规定时间提交报告
市场
策划部
季、年
战略的次数/提交报告总数×100%
市场战略一次性通过率
战略报告提交一次性通过率=战略报告提交一次
性通过次数/提交报告总数×100%
市场
策划部
季、年
市场知名度
市场知名度=被调查者了解本公司产品的人数/被
调查人员总数外部调
查机构
年
市场占有率
市场占有率=本公司产品销售额/目标市场全部产
品的销售总额外部调
查机构
年
市场调查市场调查活动次数一段时间内，组织市场调查活动的次数
市场
策划部
月、季市场调查报告提交及时率
市场调查报告提交及时率=按规定时间提交调查
报告的次数/报告提交总数×100%
市场
策划部
月、季调研问卷提交一次性通过
率
调研问卷提交一次性通过率=一次性通过的调查
问卷/提交的调查问卷总数×100%
市场
策划部
月、季领导对市场调研的满意度
高层管理团队对市场调研的满意度问卷调查所得
分数
市场
策划部
季、年
市场推广市场推广计划按时完成率
市场推广计划按时完成率=按计划时间完成推广
计划的次数/计划组织推广活动总数×100%
市场
策划部
月、季市场推广方案提交一次性
通过率
市场推广方案提交一次性通过率=一次性通过的
市场推广方案/提交的推广方案总数×100%
市场
策划部
月、季广告宣传方案提交一次性
通过率
广告宣传方案提交一次性通过率=一次性通过的
广告宣传方案/提交的宣传方案总数×100%
市场
策划部
月、季广告宣传计划按时完成率
广告宣传计划按时完成率=按规定时间内投放的
广告时长/计划投放的广告时长
市场
策划部
月、季广告创意领导满意度
高层管理团队对广告创意的满意度问卷调查所得
分数
市场策
划部
季、年
3．销售类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期财务类销售费用完成销售任务的各项费用实际支出额财务部季、年
销售毛利率
销售毛利率=（销售净收入-产品成本）/销售净收
入×100%
财务部季、年
成果性指标销售计划按时完成
率
销售计划按时完成率=规定时间内完成的销售额/
计划完成的销售额×100%
销售部月、季销售额规定时间内实现的总的销售金额销售部月、季销售回款率
销售回款率=约定时间内实际收到的销售款/销售
总收入×100%
销售部月、季重点产品销售额公司划定的重点产品的实际销售金额销售部月、季新产品销售额本年度新上市产品的销售金额销售部月、季网络销售计划完成
率
网络销售计划完成率=实际完成网络销售额/计划
实现网络销售额×100%
网络
销售部
月、季电话销售计划完成
率
电话销售计划完成率=实际完成电话销售额/计划
实现电话销售额×100%
电话
销售部
月、季人均销售额人均销售额=团队销售总额/销售团队人数销售部月、季
过程性指标销售网点建设数量规定时间内新建设且完成产品销售的网点数量销售部月、季销售渠道建设计划
达成率
销售渠道建设计划达成率=新建设渠道网点数/计
划建设渠道网点总数×100%
销售部月、季促销计划次数规定时间内实际组织的促销活动总数销售部月、季促销计划完成率
促销计划完成率=实际完成的促销任务/计划完成
的促销任务×100%
销售部月、季
保障性指标销售策划方案提交
及时率
销售策划方案提交及时率=按计划时间提交的销售
策划方案数/计划提交的销售策划方案总数×100%
销售部月、季销售体系规范化建
设目标达成率
销售体系规范化建设目标达成率=实际完成规范化
建设任务量/计划完成规范化建设目标量×100%
销售部月、季客户满意度客户对产品销售过程的满意度评分市场部月、季销售培训计划按时
完成率
销售培训计划按时完成率=规定时间内完成的销售
培训课时数/计划完成的销售培训课时总数×100%
销售部月、季
4．外贸类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期财务类国际贸易交易费用
指在国际贸易过程中产生的、由本公司负责的
各项交易费用
财务部季、年
过程性指标海外销售网点建设数量规定时间内新建设的海外销售网点外贸部季、年海外代理商数量
规定时间内正式签订代理合同管理的海外代
理商数量
外贸部季、年企业的报关差错率
企业的报关差错率=年度报关员报关出差错次
数/实际需要报关总次数×100%
外贸部季、年单证差错率
单证差错率=年度办理单证出错次数/实际需
要办理单证总次数×100%
外贸部月、季单证不符次数提交的单证存在不相符的次数外贸部月、季单单不符次数
提交的单证（如报关单、商业发票、合同等）
之间存在不相符的次数
外贸部月、季报检差错次数
报检差错次数=年度办理报检出错次数/实际
需要办理报检总次数×100%
外贸部季、年检验检疫费用缴纳及时
率
检验检疫费用缴纳及时率=检验检疫费用及时
缴纳次数/实际需要缴纳费用的总次数×100%
外贸部季、年出货单据缺失次数一定时间内填制的出货单据缺少、遗失次数外贸部月、季申报报关单量一定时间内提交的报关单总数量外贸部月、季报关退单率
报关退单率=报关单据被退回次数/提交报告
单据总次数×100%
外贸部月、季报关税费手续办理及时
率
报关税费手续办理及时率=报关税费手续及时办
理次数/需办理报关税费手续的总次数×100%
外贸部月、季外贸订单处理及时率
外贸订单处理及时率=在规定时间内及时处理
订单的次数/实际需要处理的订单总数×100%
外贸部月、季
保障性
指标精通外贸人才保有量
贸易部门中持有相关资格证书且熟悉全套外
贸流程的人员的数量
外贸部季、年
国际贸易培训计划按时完成率国际贸易培训计划按时完成率=规定时间内完
成的国际贸易培训课时数/计划完成的国际贸
易培训课时总数×100%
外贸部季、年
5．采购类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期
财务类每万元物资采购费用
每万元物资采购费用=采购总费用/采购物资
总金额（万元）
财务部季、年年度采购预算控制年度采购支出与预算的对比财务部季、年
采购计划采购计划完成率
采购计划完成率=采购计划实际完成量/采购
计划完成量×100%
采购部月、季采购计划提交及时率
采购计划提交及时率=按规定时间提交采购
计划的次数/提交采购计划总数×100%
采购部月、季采购预算提交一次通过
率
采购预算提交一次通过率=采购预算一次性
通过次数/需要提交采购预算总数×100%
采购部月、季
供应商管理供应商开发计划完成率
供应商开发计划完成率=供应商开发任务实
际完成量/计划开发供应商总量×100%
采购部月、季供应商履约率
供应商履约率=执行合同约定的供应商数/与
公司签订供货合同的供应商总数×100%
采购部月、季供应商平均准时交货率
供应商准时交货率=供应商准时交货次数/供
应商交货总次数×100%
采购部月、季供应商评审计划完成率
供应商评审计划完成率=实际完成评审的供
应商数/计划评审的供应商总数×100%
采购部月、季
采购实施物资供应不准时次数一定时间内未按约定时间供应物资的次数采购部月、季物资安全库存浮动天数
考核时间内库存物资可供应天数与安全库存
设置天数的对比
采购部月、季采购成本降低建议被采一定时间内提出采购成本降低建议且被采纳采购部月、季
纳次数的次数
6．技术研发类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期财务类
产品研发费用产品研发费用实际支出额财务部季、年
新产品投资回报率
新产品投资回报率=规定时间内新产品产生的利
润额/新产品投资总额×100%
财务部季、年
新产品研发新产品研发数量规定时间内新产品研发并通过验收的数量研发部季、年新产品平均研发周
期
新产品平均研发周期=∑单项新产品研发时间/
研发的新产品数量
研发部季、年新产品研发计划完
成率
新产品研发计划完成率=按规定完成的新产品研
发项目数/计划研发的新产品项目总数×100%
研发部季、年研发项目按时完成
率
研发项目按时完成率=规定时间内完成研发项目
数/计划研发的项目总数×100%
研发部季、年新产品销售占比
新产品销售占比=一定时间内新产品销售额/所
有产品销售总额×100%
销售部季、年新产品销售额一定时间内新产品产生的销售收入销售部季、年
技术研究与交流技术研究成果一定时间内通过验收的技术研究成果数量技术部季、年技术研究目标按时
达成率
技术研究目标按时达成率=一定时间内通过验收
的研究任务数/计划研究任务总数×100%
技术部季、年技术研究获得省部
级奖励次数
以证书为准技术部季、年技术研究成果投入
生产的数量
一定时间内能够正式投产且产生收入的研究成
果数量
技术部季、年
技术支持与服务相关部门对技术支
持的满意度
通过向各部门发放满意度调查问卷获得数据技术部季、年客户对技术服务的
满意度
客户对技术服务的满意度调查问卷所得评分技术部季、年
技术文件编制按时完成率技术文件编制按时完成率=规定时间内提交的技
术文件数/应提交的技术文件总数×100%
技术部季、年
7．生产管理类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期
财务类每万元产值成本指每生产一万元产品消耗的总成本财务部季、年生产产值指生产产品的总价值财务部年生产流程优化费用与生产流程优化有关的咨询费、工资及接待费用等财务部季、年
生产计划管理生产计划按时完成
率
生产计划按时完成率=规定时间内完成的生产量/计
划完成的生产量×100%
生产
管理部
季、年生产计划按时提交
率
生产计划按时提交率=规定时间内提交的各项生产
计划数/计划提交的生产计划总数×100%
生产
管理部
季、年生产计划提交一次
性通过率
生产计划提交一次性通过率=一次性通过的生产计
划数/提交的生产计划总数×100%
生产
管理部
季、年订单交付及时率
订单交付及时率=订单交付及时次数/须交付的订单
总数×100%
销售部季、年生产产能利用率生产产能利用率=实际利用产能/设计产能×100%
生产
管理部
季、年
生产工艺管理生产工艺设计完成
及时率
生产工艺设计完成及时率=规定时间内完成生产工
艺设计的次数/计划完成的生产工艺设计数×100%
生产
管理部
季、年生产工艺改进目标
达成率
生产工艺改进目标达成率=生产工艺改进目标达成
数/计划达成总数×100%
生产
管理部
季、年生产工艺文件编制
及时率
生产工艺文件编制及时率=按时完成的生产工艺文
件编制数/计划完成编制总数×100%
生产
管理部
季、年
生产质量管理产品质量优良率产品质量优良率=优良产品数/生产产品数×100% 质量部季、年获得质量奖次数获得国家或相关机构质量奖次数质量部季、年
8．生产车间类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期
产品生产生产任务完成及时率
生产任务完成及时率=生产任务按时完成量/
生产任务总量×100%
财务部月、季临时生产任务完成及
时率
临时生产任务完成及时率=临时生产任务按时
完成量/临时生产任务总量×100%
财务部月、季物料领用差错次数物料领用时，发生各种差错的次数生产车间月、季物料消耗定额控制百
分比
物料消耗定额控制百分比=物料消耗实际量/
物料消耗定额量×100%
财务部月、季
生产现场5S推行计划按时完成
率
5S推行计划按时完成率=5S推行计划实际完
成任务量/5S推行计划完成总量×100%
生产
管理部
月、季5S检查达标率
5S检查达标率=5S检查达标次数/5S检查总次
数×100%
生产
管理部
月、季
9．质量管理类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期
质量标准制定质量标准编制及时率
质量标准编制及时率=质量标准规定时间内完
成编制的次数/需要编制质量标准的总次数×
100%
质量
管理部
月、季
质量标准提交一次性
通过率
质量标准提交一次性通过率=提交的质量标准
一次性通过的次数/提交的质量标准总数×
100%
质量
管理部
月、季
未按质量标准执行的次
数
未严格执行企业质量检验标准的次数
质量
管理部
月、季
质量检验质量检验任务按时完
成率
质量检验任务按时完成率=质量检验任务按时
完成次数/质量检验任务总量×100%
质量
管理部
月、季检验报告出具及时率
检验报告出具及时率=规定时间内出具检验报
告的次数/应出具检验报告的总数×100%
质量
管理部
月、季产品复检合格率
产品复检合格率=企业内部或第三方检验产品
合格数/抽检产品总数×100%
质量
管理部
月、季质量改进目标达成率质量改进目标达成率=质量改进目标实际完成质量月、季
数/质量改进目标计划完成数×100% 管理部
产品质量事故次数发生严重的产品质量事故的次数
质量
管理部
月、季
质量管理体系建设质量管理体系建设目
标按时完成率
质量管理体系建设目标按时完成率=实际建设
完成目标数/计划建设目标总数×100%
质量
管理部
月、季内审计划完成率
内审计划完成率=内审计划实际完成量/内审
计划总任务量×100%
质量
管理部
月、季质量体系培训计划完
成率
质量体系培训计划完成率=质量体系培训完成
课时数/培训计划课时数×100%
质量
管理部
月、季
10．设备管理类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期
设备采购设备采购计划完成率
设备采购计划完成率=实际完成的设备采购量/
计划采购总量×100%
设备
管理部
季、年设备采购预算控制设备采购实际金额与预算金额的对比
设备
管理部
季、年供应商调查计划完成
率
供应商调查计划完成率=供应商调查计划实际
完成量/计划调查任务总量×100%
设备
管理部
季、年采购设备未达验收标
准
采购设备质量或技术标准未能达到合同约定或
企业验收规范
设备
管理部
季、年
设备维护与保养设备检修与保养计划
按时完成率
设备检修与保养计划按时完成率=设备检修与
保养次数/检修与保养计划次数×100%
设备
管理部
月、季设备故障停机总时间
一定时间内，因设备出现故障而停机的总时间
（非工作时间除外）
设备
管理部
月、季设备故障停机次数一定时间内，因设备出现故障而停机的次数
设备
管理部
月、季设备完好率设备完好率=完好设备总台数/生产设备总台数设备月、季
×100% 管理部
设备维修费用设备维修费用实际发生额与预算额的对比
设备
管理部
季、年
外委维修费用比
外委维修费用比=企业外委维修费用额/维修费
用总额×100%
设备
管理部
季、年
设备更新改造计划完成率设备更新改造计划完成率=设备更新改造任务
实际完成量/设备更新改造计划任务量×100%
设备
管理部
季、年
设备日常管理设备操作培训计划完
成率
设备操作培训计划完成率=实际培训课时数/计
划培训总课时数×100%
设备
管理部
月、季设备档案资料无缺失按规定要求存档的设备资料无缺失
设备
管理部
月、季
11．物流管理类量化指标
指标类别指标名称指标定义
数据
来源考核周期
仓储管理仓储规划方案提交及时
率
仓储规划方案提交及时率=规划方案按时提交次
数/需要提交的规划方案总次数×100%
物流
管理部
季、年库房规划利用率
库房规划利用率=规划最高可用库容（立方米）/
库房总空间（立方米）×100%
物流
管理部
季、年库房实际利用率
库房实际利用率=实际利用库容（立方米）/规划
最高可用库容（立方米）×100%
物流
管理部
月、季货物损耗率货物损耗率=货物损耗量/货物总量×100%
物流
管理部
月、季货物完好率
货物完好率=货物完好数量/库存货物总数量×
100%
物流
管理部
月、季
配送管理配送计划完成率
配送计划完成率=配送任务实际完成数/计划配送
任务数×100%
物流
管理部
月、季配送及时率
配送及时率=配送及时的次数/配送总次数×
100%
物流
管理部
月、季配货差错率配货差错率=漏装、混箱次数/总车次物流月、季
管理部
平均拣货时间
平均拣货时间=∑（每一批次货物拣货总时间/货
物总量）/拣货总次数
物流
管理部
月、季
运输管理运输线路规划编制及时
率
运输线路规划编制及时率=运输线路规划编制及
时次数/编制总次数×100%
物流
管理部
月、季货物损耗率
货物损耗率=报废金额/货物总金额（以销售价格
计）×100%
物流
管理部
月、季
12．客户服务类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期
财务类客户关系维护费用
指在规定的销售政策之外，为客户提供情感
上的关怀和满足而产生的费用
客户服务部季、年客服成本控制客户服务实际支出费用与预算的对比客户服务部季、年
客户开发客户开发计划完成率
客户开发计划完成率=实际开发客户数/计
划开发客户数×100%
客户服务部月、季新开发客户数量一定时间内新开发且实现交易的客户数量客户服务部月、季大客户销售占比
大客户销售占比=大客户销售额/销售总额
×100%
大客户部月、季大客户数量
截至某一时间，仍与公司保持业务往来的大
客户数量
大客户部月、季
客户维护组织客户活动次数一定时间内，组织客户参加企业活动的次数客户服务部月、季客户满意率
客户满意率=调查问卷显示满意或比较满意
的客户数/被调查客户总数×100%
客户服务部月、季客户投诉处理及时率
客户投诉处理及时率=规定时间内处理完成
客户投诉的次数/客户投诉总次数×100%
客户服务部月、季客户投诉处理满意率
客户投诉处理满意率=对投诉处理满意或比
较满意的客户数/投诉总客户数×100%
客户服务部月、季
售后服务售后回访次数按规定定期进行售后回访的次数售后服务部月、季
一次维修合格率
一次维修合格率=经工程师一次维修后产品
质量合格的数量/维修产品总数量×100%
售后服务部月、季售后服务及时率
售后服务及时率=规定时间内处理完成售后
服务的次数/需要售后服务的总次数×100%
售后服务部月、季13．网络管理类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期
网络信息系统建设网络信息系统建设目
标达成率
网络信息系统建设目标达成率=建设任务实际
完成量/目标建设任务量×100%
网络
管理部
季、年网络信息系统建设方
案提交及时率
网络信息系统建设方案提交及时率=按规定时
间提交的方案数/计划提交总方案数×100%
网络
管理部
季、年网络信息系统建设费
用控制
网络信息系统实际支出建设费用与预算相对
比较的结果
财务部季、年
网络推广与宣传网络推广计划按时完
成率
网络推广计划按时完成率=规定时间内实际完
成量/计划总量×100%
网络
管理部
月、季网络推广活动组织
次数
一定时间内组织的网络推广活动的总次数
网络
管理部
月、季网络点击量
公司网页日均浏览量（以第三方专业机构计量
数据为准）
网络
管理部
月、季网络推广计划提交及
时率
网络推广计划提交及时率=规定时间内提交计
划的件数/计划提交总数×100%
网络
管理部
月、季网络推广目标达成率
网络推广目标达成率=网络推广目标实际达成
数/计划达成目标总数×100%
网络
管理部
月、季
网络故障维护与网络支持网络故障平均恢复
时间
网络故障平均恢复时间=∑单次网络故障恢复
时间/故障次数（非工作时间除外）
网络
管理部
月、季网络运行因故障中断
次数
一定时间内网络运行因故障中断次数（外部不
可抗原因造成中断除外）
网络
管理部
月、季网络中断总时间一定时间内网络中断累计时间（非工作时间除网络月、季
外）管理部
网络故障需求外部解决次数需要借助外部专业人士解决网络故障的次数
（无费用产生的除外）
网络
管理部
月、季
网络信息管理网络信息更新频率
网络信息更新频率=∑日更新条数/月实际工
作天数
网络
管理部
月网络信息备份及时率
网络信息备份及时率=按规定时间进行备份的
次数/规定要求备份的次数×100%
网络
管理部
月网络信息出现泄密次
数
因管理不善，导致网络信息出现泄密的次数
网络
管理部
月
网络安全管理网络预警系统升级或
更新次数
一定时间内网络预警系统完成升级或更新的
次数
网络
管理部
月因网络漏洞被攻击次
数
一定时间内因存在安全漏洞而使公司网站被
攻击的次数
网络
管理部
月、季服务器日志检查次数
一定时间内完成服务器日志检查并详细记录
的次数
网络
管理部
月、季
14．投融资类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期
财务类投资收益率投资收益率=投资收益（税后）/投资成本×100% 财务部年融资成本率
融资成本率=资金使用成本/（融资总额－融资费
用）×100%
财务部年年度投资总收益年度投资总收益=投资利润－各种费用财务部年融资费用
指融资过程中所产生的各种费用，包括人员工
资、招待费用、交通费等
财务部年
投资投资计划完成率
投资计划完成率=当期实际完成投资额/计划完成
投资额×100%
投资部年投资分析报告提交
及时率
投资分析报告提交及时率=投资分析报告按时提
交次数/投资分析报告需提交总数×100%
投资部年投资决策程序规范投资决策程序规范目标达成率=规范目标达成数/投资部年
目标达成率规范目标总数×100%
投资项目建议书一次性通过率投资项目建议书一次性通过率=一次性通过的项
目建议书数/提交的项目建议书总数×100%
投资部年
融资年度融资额
年度实际实现的融资金额（扣除融资费用之后的
数额）
融资部年融资渠道数量
可供使用的融资渠道的总数（融资金额低于××
万元的不计）
融资部年融资计划完成率
融资计划完成率=实际完成融资额/计划完成融资
额×100%
融资部年融资平均到位时间
融资平均到位时间=∑单次融资到位时间/融资总
次数
融资部年融资渠道拓展目标
达成率
融资渠道拓展目标完成率=实际拓展可利用融资
渠道数/计划拓展融资渠道数×100%
融资部年
投资项目管理项目可行性报告提
交及时率
项目可行性报告提交及时率=及时提交的可行性
报告数/应提交的报告总数×100%
投资部季、年年度投资项目数年度内立项的投资项目总数投资部年投资项目预期平均
盈利周期
投资项目预期平均盈利时间=∑每个项目预期实
现盈利的时间长度/投资项目数
投资部年投资项目决策平均
时间
投资项目决策平均时间=∑每个项目决策时间长
度/投资项目数
投资部年
15．财务管理类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期
财务管理
类内部控制规范化建
设目标达成率
内部控制规范化建设目标达成率=内部控制规范化
目标实际达成数/计划数×100%
财务
管理部
季、年财务费用控制财务费用实际支出额与财务费用预算的对比
财务
管理部
季、年
营运资金周转率
营运资金周转率=销售收入净额/(平均流动资产-
平均流动负债)
财务
管理部
季、年
应收账款周转率
应收账款周转率=当期销售净收入/应收账款平均
余额
财务
管理部
季、年
财务预算达成率财务预算实际完成金额/预算金额×100%
财务
管理部
季、年
账务处理财务会计报表编制
及时率
财务会计报表编制及时率=规定时间内完成财务会
计报表编制的次数/需要编制报表总数×100%
财务
管理部
月、季财务报告提交及时
率
财务报告提交及时率=规定时间内提交财务报告的
次数/需要提交报告总数×100%
财务
管理部
月、季财务分析报告提交
及时率
财务分析报告提交及时率=规定时间内提交财务分
析报告的次数/需要提交报告总数×100%
财务
管理部
月、季
审计管理审计计划按时完成
率
审计计划按时完成率=实际完成审计工作量/计划
完成审计工作量×100%
财务
管理部
月、季审计报告提交及时
率
审计报告提交及时率=规定时间内提交审计报告的
次数/需要提交的审计报告总数×100%
财务
管理部
月、季高管离职审计任务
完成率
高管离职审计任务完成率=实际完成高管离职审计
任务量/需要进行离职审计的总任务量×100%
财务
管理部
月、季审计建议被采纳次
数
审计建议被高层管理者采纳且加以应用的次数
财务
管理部
月、季
税务筹划税务筹划方案提交
及时率
税务筹划方案提交及时率=规定时间内提交税务筹
划方案次数/需提交税务筹划方案的总次数×100%
财务
管理部
月、季发票作废率
发票作废率=因各种原因作废发票数/开具发票总
数×100%
财务
管理部
月、季纳税申报及时率
纳税申报及时率=按照规定时间进行纳税申报的次
数/需要纳税申报的总次数×100%
财务
管理部
月、季税务成本分析报告
提交及时率
税务成本分析报告提交及时率=规定时间内提交税
务成本分析报告次数/需提交报告总次数×100%
财务
管理部
月、季
16．行政后勤类量化指标
指标类别指标名称指标定义数据来源考核周期
行政管理体系建设行政管理流程建设目
标达成率
行政管理流程建设目标达成率=行政管理流程
建设目标实际达成数/计划数×100%
行政部季、年行政办公费用控制
行政办公费用实际支出额与行政办公费用预算
的对比
行政部季、年
行政事务管理行政工作计划完成率
行政工作计划完成率=规定时间内行政工作实
际完成量/计划完成工作量×100%
行政部月、季办公用品采购及时率
办公用品采购及时率=规定时间内完成办公用
品采购次数/需要采购办公用品总次数×100%
行政部月、季会议安排及时率
会议安排及时率=规定时间内妥善安排会议的
次数/需要安排会议的总次数×100%
行政部月、季车辆调度被投诉次数因车辆调度不合理被相关部门投诉的次数行政部月、季会议记录出错次数会议记录的内容与实际会议内容不相符的次数行政部月、季行政文件报告提交及
时率
行政文件报告提交及时率=规定时间内提交行政
文件报告次数/需提交文件报告总次数×100%
行政部月、季
后勤管理后勤工作计划完成率
后勤工作计划按时完成率=后勤工作实际完成
量/计划完成工作量×100%
后勤部月、季环境卫生达标率
环境卫生达标率=内部或外部机构检查卫生达
标次数/卫生检查总次数×100%
后勤部月、季安保巡查及时率
安保巡查及时率=按照规定时间进行安保巡查
的次数/规定巡查的总次数×100%
后勤部月、季安全设备完好率
安全设备完好率=安全设施设备完好的数量/安
全设施设备总数量×100%
后勤部月、季绿化任务按时完成率
绿化任务按时完成率=规定时间内完成绿化任
务的次数/需要完成绿化任务的总次数×100%
后勤部月、季宿舍分配出错次数
宿舍分配过程中出现床位重复、房间重复等各
类错误次数
后勤部月、季
食堂成本收益率
食堂成本收益率=食堂的实际利润/食堂成本×
100%
后勤部月、季食堂开饭不准时次数
在约定的开饭时间，因各种原因不能正常开饭
的次数
后勤部月、季17．人力资源类量化指标
指标类别指标名称指标定义
数据
来源考核周期
人力资源规划人力资源规划提交及
时率
人力资源规划提交及时率=规定时间内提交人力
资源规划次数/应提交人力资源规划总数×100%
人力
资源部
季、年人力资源规划目标达
成率
人力资源规划目标达成率=人力资源规划目标实
际达成数/人力资源规划目标总数×100%
人力
资源部
季、年核心员工保有率
核心员工保有率=期末核心员工人数/期初核心员
工总数×100%
人力
资源部
季、年人力成本总额控制人力成本实际支出总额与预算的对比
人力
资源部
季、年
人事事务管理招聘费用预算执行率
招聘费用预算执行率＝实际发生的招聘费用/预
算费用×100%
人力
资源部
月、季招聘计划完成率
招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数×
100%
人力
资源部
月、季招聘及时率
招聘及时率=规定时限内招聘成功的职位数/当期
需要招聘的职位数×100%
人力
资源部
月、季绩效考核计划按时完
成率
绩效考核计划按时完成率=规定时间内完成绩效
考核的次数/需实施绩效考核总次数×100%
人力
资源部
月、季绩效结果反馈及时率
绩效结果反馈及时率=规定时间内反馈绩效结果
的次数/绩效考核总次数×100%
人力
资源部
月、季劳动合同签订及时率
劳动合同签订及时率=规定时间内签订劳动合同
的次数/需签署劳动合同的总次数×100%
人力资
源部
月、季
员工满意度员工满意度=∑单个员工满意度/被调查员工总数
人力
资源部
月、季
工资发放及时率
工资发放及时率=规定时间内完成工资发放的次
数/发放工资总次数×100%
人力
资源部
月、季
薪资核算出错次数因个人原因造成薪酬核算出现错误的次数
人力
资源部
月、季
人力资源开发员工培训计划完成率
员工培训计划完成率=员工培训工作实际完成量/
计划完成工作量×100%
人力
资源部
月、季新开发培训课程数量
新开发培训课程，且通过验收能够应用于员工培
训的课程总数
人力
资源部
月、季内部培训师人数
正式接受聘任，成为本公司内部培训师的员工总
数
人力
资源部
月、季培训课程开发费用控
制
培训课程开发实际支出费用与预算的对比
人力
资源部
月、季授课任务完成率
授课任务完成率=实际完成授课课时数/授课任务
规定的总课时数×100%
人力
资源部
月、季学员满意度
学员满意度=∑单个受训者对培训课程的满意度/
被调查受训者总数
人力
资源部
月、季
(完整版)专业建设量化考核评价标准说明
专业建设量化考核评价标准说明 1、专业设置与调整：主动适应经济、社会发展需要，坚持每年都进行行业或地区人才需求和毕业生跟踪调研，能以人才市场需求变化优化专业内涵，提高毕业生就业竞争力。 2、培养规格与毕业生质量标准：专业培养规格符合预期就业岗位对知识、能力、素质的要求，毕业生质量标准明确具体、可检测、可操作、可实现，符合社会需要和国家规定。 3、知识能力素质结构：较好地体现了以素质教育和职业能力培养为主线，知识能力素质结构合理，能满足预期就业岗位的要求。 4、理论与实践教学体系：改革力度大，打破学科体系束缚，进行课程开发有措施、成效显著；建立了理论与实践密切结合的课程体系；课程设置能和培养目标衔接并与国家职业资格证书考试要求接轨；重点（主干）课程与课程目标（标准）明确具体，内容的深广度适当；选修课≥150学时（有文化素质教育选修课），能促进学生个性特长发展；精品课程建设有计划、有成效（有学院、省级及以上精品课）。 5、教学计划与教学大纲：制定教学计划和教学大纲的基本原则正确、结构适当、时间安排合理、计划和大纲吻合、具有鲜明的高职教育特色。 6、人才培养模式：对产学研结合人才培养模式进行了探索和实践，并取得一定成效。 7、教师参与企业科研及培训状态：教师参与企业培训的参与率≥80%为优、≥50%为良、≥30%为合格；科研参与率≥50%为优、≥30%为良、≥10%为合格；地市级以上鉴定的科技成果或获奖成果≥3项为优、≥1项为良，并有效地促进了教学内容改革。 8、机制与保障：形成了产学研结合的长效机制；企业参与教学全过程，教师积极参与企业科技和培训工作。 9、职业能力训练：训练内容能满足培养目标对职业能力培养标准的要求，并能根据技术发展的实际与以更新，实训时间累计一般不少于半年（三年制）；必修实践实训课开出率达到100%，全部由双师素质教师或兼职教师在具有真实或仿真职业氛围的校企两个实训基地内进行。
如何有效量化考核指标
如何有效量化考核指标 对于必须量化的考核指标，我也认为最重要的是如何有效量化考核指标、管理者要达到什么样的效果和质量，设定好行业中好的标准或不合格的标准，举例说：假设我们零售行业的单店销售，指标完成80%会盈利，不足30%会亏损，那这两个就是作为考核的基准线。其实关于如何量化？我觉得：就是要依据行业与岗位的情况而调整的。不过我们在实际工作中考核指标是分为两类，一类是量化的，还有一类是定性的。我们公司就分为这两类，销售人员的考核都很容易量化，我们考核量化的指标就分为销售指标完成率，同店销售增长率，同比销售增长率，环比销售增长率。综合考察零售店铺的销售业绩升跌绩效。销售人员是数据说话。对于行政人员的考核就是定性指标。主要分为两部分，第一部分是工作表现，考核项目有任务完成度、工作质量、工作效率、专业知识、专业技能、工作反馈、纪律考勤，第二部分是素质与能力，考核项目有专业操守、责任心、主动性、沟通表达能力、团队与合作精神、计划性、创新能力、执行力。个人觉得这个考核指标有点多，考核每项是10分，会附加一个评分标准说明的附件，一般都是先由员工自评，然后再由直属主管打分。核算总分以主管与员工面谈达成共识的分数，第一部分权重为70%，第二部分权重为30%。总分低于
70分则是不合格。评核优秀作为晋级加薪的依据。我有过一段做淘宝在线云客服的兼职经历，相比而言觉得他们的量化考核从无到有，慢慢完善后还是相对比较科学的。与大家分享一下。考核方法是每月一次，分为三个标准，晋级、合格、降级。每月系统根据接待咨询的数据自动考核并晋降级。合格指标有月绝对不满意率，即为咨询客户评价为不满意与所服务人数的比率月投诉个数，为直接通过电话等方式进行投诉的人数。月转交率，自己解决不了移交他人的人数与自己所服务总数的比率质量抽查，除了数据考核外还有专门的质检队伍，抽查对话记录，出现与会员吵架或业务错误、态度问题等则为不合格晋级指标为：月总服务时长，此项兼职工作是为提前选班，每天从上午8点到晚上11点，每1小时为一个班次，为保证在职人员在线时长，避免在线人数不足造成咨询拥堵，所以会考核在线时长。月考核评定，由于电子商务有不断的知识和业务更新，所以此项工作有月考月平均会话时长，即为接待每位咨询人员的对话时长，月相对满意率，即为评价满意的人数与不满意人数的比率月考勤合格率，选班后，旷工或迟到、早退的考核月平均响应时长，为咨询会话回答速度的考核一次性解决率，类同于转交率。降级指标：月考核评定月平均会话时长月考勤合格率月总服务时长月平均响应时长一次性解决率以上综合淘宝咨询
行政管理部门量化考核指标
序号1 2 总经理办公室的绩效量化考核指标(供选择的考核指标 ) 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 管理制度的制订与修 在年度绩效考核前一周, 制度建设:按照年度档案年度数据督察员到档案室查证制度存 订完成率达到 100% ,得督察 计划完成有关管理制度室制度绩效考查证法档资料,或询问档案室管理人× %满分;由于工作人员责员或考 的制订与修订工作,完存档资核前一或现场员,笔录存档情况, 采集考核 任,每有一项制度未完核员 成率 100%料周笔录法信息。数据查证法、现场笔录成,扣×分 法见第五章五 -(一 )、 (三 ) 制度执行:对有关管高层主管对管理制度 年度 在年度绩效考核前一周, 理制度的执行进行监执行满意率达到×× %督察督察员对高层主管进行问卷 高层绩效考问卷 督、检查与指导,高层× %以上,得满分;满意率员或考调查,采集考核信息。调查问 主管核前一调查法 主管对管理制度执行的每降× % ,扣×分;满核员卷设计及调查方法见第五章 周 满意率达到×× %以上意率每增× % ,加×分五 -( 四 ) 续表 序号 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 日程安排:根据每位 在每月最后一周,督察员高层主管的周工作计 高层主管满意率达到督察每月对高层主管进行满意率问卷划,协调安排好高层主高层问卷 3× %×× %以上,得满分;满员或考最后一调查,采集考核信息。满意率管各项活动,高层主管主管调查法 意率每降× %,扣×分核员周＝满意与比较满意人数/问卷对活动安排的满意率达 调查人数× 100%到×× %以上
如何做好绩效考核指标的量化工作
对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的量化，对于员工而言，就是什么是可以检查的部分，是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误，而这些是他们对自身能力的检查，也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这，就没有一套标准答案了，每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌，按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化，这关过了，zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住，调查+商定。这件事情上，不是我说好你就觉得好，要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦，为了体现公平性和合理性，zero会去选用不同的操作方法，具体的操作方法三茅里的大神都有讲了，zero也就只有学习的份了。这里，zero喜欢用几个原则来整理自己的思路：一、所有指标要从战略规划中来；二、KPI指标而要符合SMART原则；三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为； 四、最终结果要反馈，不断修正；五、不合理的量化直接剔除，否则适得其反。一般来讲，zero都按这个秘笈来练功夫的，问题基本都能解决，能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。
技术部：绩效考核指标量化表
（技术部）技术人员绩效考核指标量化表
备注： 绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。 奖惩制度分明 绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率。 考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。
能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚。 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现。策略性的指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 工作业绩；本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 工作能力：员工胜任本职工作所具备的能力。从知识结构，专业技能，一般能力等方面进行考核。 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。 每月进行一次考核，于次月5日前完成并交人力资源部。 90分以上若连续3个月可以申请晋级。 85分以上为优秀（绩效全部发放）----下月薪资仍为此档此级 80~84分为良好；（绩效90%发放）----下月薪资仍为此档此级 75~79分为一般；（绩效发放80%）----下月薪资仍为此档此级 70~74分为一般；（绩效发放75%）----下月薪资降一级 60~70分为有待提高全面能力；（绩效按百分比发放）----下月薪资降二级 60分以下为不合格；（调岗或予以辞退）
12种考核指标量化方法
12种考核指标量化方法——助力考核扎实落地 1．统计结果量化方法 统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。 以会计核算工作考核量化指标——“会计核算出错次数”为例 考核事项考核指标评分标准考核频率 会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据会计核算 出错次数 差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分， 出现×次差错该项得分为0 月度 2．目标达成情况量化方法 目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。 以生产计划完成率为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 生产目标产值实现情况生产计划完成率 ，完成率目标值为××%，每低出×个百分点减×分， 完成率低于××%时，该项得分为0 月度/ 季度/ 年度 3．频率量化方法 频率量化方法是指是根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。 以报告上交及时性为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 工作报告按时上交情况报告上交及时性 未及时上交次数不超过×次，每超出×次扣×分， 出现×次未及时上交，该项得分为0 季度/ 年度/ 项目 4．余额控制量化方法 余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。 以预算余额控制率为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 预算执行情况，预算余额控制预算余额控制率 （A） 预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为 负数时， 季度/ 年度/ 项目 5．分段赋值量化方法 分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。 以“生产计划完成率”为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 生产目标产值实现情况生产计划完成（1）A≥ %，本项得满分月度/
财务部2017年考核量化指标方案
贵州湄潭祥农现代农业发展有限责任公司 财务部2017年量化考核指标方案 一、考核目的 1、通过业绩考核工作，能够动态地了解财会人员开展工作的情况，及时发现问题并解决问题。 2、依据业绩考核结果，还可作晋级评优的考核考察依据，进而激励财会人员充分发挥主观能动性，努力做好本职工作。 3、为了进一步规范会计核算工作，提高会计信息及核算工作质量，提升服务水平，建立会计核算工作业绩量化考核机制，特制定本考核细则。 二、考核内容及标准 将财务人员的日常工作予以量化，根据量化结构进行奖罚，促使财务人员提高工作积极性和自觉性。对会计核算质量的考核主要从真实性、合法性、规范性、完整性和及时性五个方面进行。具体考核内容及标准主要如下。 （一）会计核算 1、按照统一的会计制度使用会计科目和设置会计账簿。 2、编制程序、签章要求和报送期限是否符合规定。 3、如财务人员严格按上述各项规定执行，且未出现差错，可以给满分。如发现差错，每出现1处，扣0.5分。 （二）财务报告质量
1、每有1项不符合国家及财经相关规定，扣0.5分。 2、报表内容每缺少1项内容，扣0.5分。 3、报表勾稽关系每有1处不正确，扣0.5分。 4、明显性的逻辑关系错误，扣0.5分。 （三）会计监督 1、履行对原始凭证、会计账簿、财务报告真实性、合法性、准确性的审核与监督。 2、履行对财产物资的账实、账账、账款相符的审核与监控。 3、履行对财务收支的审核与监督。 4、如果财务人员能够正确行使监督职能，且及时发现、纠正问题，可以给满分。如果发现有差错，每出现1次，对财务负责人和直接责任人均扣0.5分。 （四）会计资料档案考核 1、每有1份会计资料缺失，扣0.5分。 2、每有1份会计资料毁损，扣0.5分。 （五）真实性 1．真实性指会计核算以公司实际发生经济业务为依据，客观、真实、准确地记录、反映收支情况及结果；不漏记、错记或重记经济业务内容，金额记录正确。 2．评分标准：故意弄虚作假的每发现1次，减2分；对经济业务内容每漏记1项，减1 分；经济业务每发现记错1项，减1分；对经济业务重复记录每发现1项，减1分。
量化考核标准
猛哥海鲜量化考核标准 为强化餐饮管理，保持客人用餐拥有礼貌、热情、周到、高效的服务环境，提升餐厅菜品出品质量，努力降低成本，确保管理达标，依据《酒店餐饮部绩效考核办法》，特制定本细则： 一、奖罚程序与权限： 1、公司各部门奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。 2、行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。 3、奖罚权限： 1) 公司奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理； 4) 公司有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理； 6) 公司奖惩权限为30分/人的管理人员：厨师长（见习厨师长）、楼面经理、楼面主管、营销总监； 7) 公司奖惩权限为20分/人的管理人员：厨师领班、楼面领班注： 1) 各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行； 2) 如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。
3) 同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认； 4) 管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。 二、奖罚制度细则： 处罚细则如下； 1、顾客满意度（10分） 标准：①、当月顾客满意度调查满意度达95%以上， ②、当月顾客投诉不能超过1次； ③、当月顾客投诉解决率。 考核依据：①、顾客满意度问卷调查表的统计结果；②、顾客投诉统计。 评分：①、顾客满意度调查未达标者扣5分； ②、顾客投诉一次扣5分； ③、每月顾客投诉解决率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。 2、产品质量（10分） 标准：①、按客用标准验收食材质量，储存的蔬菜新鲜、无腐烂变黄，肉类、鲜活食品材料无异味、变质，储存存量合理，餐料符合食品标准； ②保证厨房出品的质量及菜品量化标准； ③、根据前台及客人的需求保证出品的速度；、认真分析客人需求，在菜品上推陈出新； ④、客人投诉。
如何做好绩效考核指标的量化工作(精)
对于绩效考核指标的量化工作,zero也努力向各位学习着,考核之难,难于上青天呀。先抛抛自身理解吧,欢迎批评指正。zero对于整个绩效,都始终认为必须把握一个方向:绩效的目的是激励,是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功,在你的公司不适合那用它就是浪费,很简单的概括:橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了,那么指标的量化,对于员工而言,就是什么是可以检查的部分,是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误,而这些是他们对自身能力的检查,也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这,就没有一套标准答案了,每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌,按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化,这关过了,zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住,调查+商定。这件事情上,不是我说好你就觉得好,要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦,为了体现公平性和合理性,zero会去选用不同的操作方法,具体的操作方法三茅里的大神都有讲了,zero也就只有学习的份了。这里,zero 喜欢用几个原则来整理自己的思路:一、所有指标要从战略规划中来;二、KPI指标而要符合SMART原则;三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为; 四、最终结果要反馈,不断修正;五、不合理的量化直接剔除,否则适得其反。一般来讲,zero都按这个秘笈来练功夫的,问题基本都能解决,能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。
员工能力态度考核指标量化表.doc
员工能力态度考核指标量化说明表目录 第一章员工能力考核指标及评分标 准 (1) 1.1人际交往能 力 ............................................................................................................................. 1 1.2影响力 ......................................................................................................................................... 1 1.3沟通能力 . (1) 1.4基础及专业技能......................................................................................................................... 2 1.5领导能 力 ..................................................................................................................................... 2 1.6判断和决策能力......................................................................................................................... 3 1.7计划和执行能力. (3) 第二章员工态度考核指标及评分标 准 (4) 第一章员工能力考核指标及评分标准 1.1人际交往能力维度权评分标 关系建立 60％60680810010120 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够
关于绩效考核-KPI量化指标
绩效考核KPI量化指标体系 一、KPI量化指标体系建立 1、区域集团关键成功要素分析（CSF），确定关键结果领域（KRA） 区域集团在制定年度关键绩效指标KPI/GS体系的时候，区域集团高级管理层根据集团各专业委员会发布的经营策略、商业计划及指标文件，运用鱼骨图对实现区域集团目标的关键成功要素进行分析，关键成功要素是保证区域集团目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也是该区域集团在行业解决方案保持市场竞争力的关键环节。 2、经区域总裁、分管总裁、分公司总经理、施工总监、财务总监、 人事经理等高级管理层反复研讨，最终确定作为区域集团的关键成功要素如下（例）: 1) 业务成长和利润 2）解决方案/产品竞争力 3）生产/运营效率 4) 人员与文化 5）客户满意 3、关键成功要素解析，制定关键绩效指标及目标定位 区域集团高级管理者确定关键成功要素之后，需要对KRA进一步分析，解决如下几个问题： 1）每个KRA的内容是什么？
2）如果保证这些KRA目标能够实现？ 3）每个KRA目标实现的关键措施和手段是什么？ 4）体现实现KRA的指标(KPI/GS)是什么？ 经过进一步解析之后，形成区域集团级的KPI/GS解析图如下（例）： 生产/运营效率业务成长与利润 解决方案/产品竞争力 4、KPI量化指标选取、定义、形成词典 1)区域总裁负责组织分管总裁、分公司总经理、财务总监、施工总监、人事经理等高级管理者对选取的KPI量化指标进行定义，形成词典，遵循可衡量、有重大影响、可操作性的、平衡性，如下（例）：
5、在成功关键要素分析法中，子部门（二级）以及职位（三级）KPI/GS的建立方法和区域集团级KPI/GS的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别，部门经理、直线经理、主管根据选取的部门关键成功结果指标，根据各个岗位的职能定位，进行衡量、定义。 二、KPI量化指标数据统计 随着各部门KPI指标体系的建立完善，保证KPI数据统计的及时性、准确性和完整性已成为KPI项目成功实施的关键因素，也是公司推行目标责任制和绩效改进式考核制度的基础。 1、区域集团各大系统及其所属部门都应该积极配合人事绩效与管理研究部对KPI绩效数据的统计、分析、报告上报工作。 2、KPI量化指标数据统计工作组织架构 3、各部门职责及技能要求 1）人事绩效与干部管理研究部： 组织建立KPI数据统计工作流程并确保有效执行；
班级考核量化评分标准
电气工程系学生日常行为规范 班级量化考核评分细则 第一章 总则 第一条为提升我系学生管理工作水平，加强学生管理，规范学生日常行为，促进学生养成良好的学习、生活习惯，根据学院《学生日常行为综合素质测评办法》、《学生违纪处分规定》及《学生考勤请假制度》并结合我系相关规定及实际情况，特制订本办法。 第二条日常量化考核本着“公平、公正、公开”的原则，以“教育学生、成长成才”为宗旨开展工作。 第三条考评对象为我系各班级和全体在校生。 第四条考评结果将作为先进班集体、先进团支部、学生综合奖学金评优评先等荣誉称号的评选以及学生党员发展的重要参考依据。 第二章 领导机构及实施办法 第五条由系主任、分管学生工作副主任、团总支、专职辅导员和学生会纪检部主要负责人成立“电气工程系学生量化考核领导小组”（以下简称考核领导小组），负责对学生日常行为考核的领导、监督及实施。 第六条各班级成立以班主任、辅导员为组长，以班长、团支书、纪律委员等主要学生干部为组员负责本班级日常行为考核。
第七条系纪检部具体负责每天对学生的日常行为进行考核。 第八条每日考核结果经系考核领导小组审核后对外发布，考核结果（盖团总支章）张贴于系办公室外宣传栏，并在班长和纪律委员QQ 群发布；每周/月汇总各班级学生日常考核情况，在系办公室外宣传栏张贴并将电子版发至班长群及分管副主任、团总支书记及各辅导员、班主任办公平台。 第九条每周考核汇总后扣分最少的授予“最佳班风”班级流动红旗，班主任工作例会予以表彰，考核结果计入每月各班级量化考核成绩。每月汇总一次量化排名，向班主任、辅导员及各班级公示。每学期末进行学期汇总，第二学期予以表彰。 第三章 考核内容及扣分标准 第十条日常行为规范满分为100分。凡纪律委员无故不参加例会的每次扣10分。 第十一条每日早操、上课期间必须按要求规范穿着工装或校服，佩戴胸卡。未穿校服或工装者，每人次扣1分，五人（不含）以上扣10分；上课期间检查不穿工装者每人次扣1分。未佩戴胸卡者由系纪检部登记班级、姓名并收取10元补办费用由纪检部代为补办，每人次扣1分，五人（不含）以上扣10分。同时多项未按要求穿戴的则累计扣分。 第十二条校园内严禁吸烟、醉酒闹事、打架斗殴。凡在校园内吸烟、醉酒闹事，被发现者每人次扣5分，五人（不含）以上扣20分；打
绩效考核指标量化分析过程
绩效考核指标量化分析流程 1 量化考核指标体系构建 企业考核指标采用自上而下的模式进行分解、细化、量化、设定，同时需要实行共同沟通、协商机制，实现员工参与指标的制定，从而达成目标承诺；
2、考核指标量化分析流程说明 第一步：确定关键业绩行为。关键业绩行为主要来自于工作职责描述及工作流程中相应的流程控制点。可以通过鱼刺图来确定关键行为； 以公司销售收入为例，分析得出提高销售收入的关键成功因素包括加强市场推广、增强产品竞争力、渠道拓展、有效的价格策略四大因素，而每一个因素又受到具体、细小的因素影响； 鱼刺图确定关键业绩行为举例 第二步设定量化考核指标，找出关键业绩行为后，开始建立相应的关键量化考核指标（关键量化考核指标需遵循SMART原则： 量化考核指标需遵循的SMART原则
设置绩效考核指标应注意的问题： 1、被考核者要全面参与指标设定过程，加深对指标的理解并承诺 兑现绩效目标的完成； 2、关键考核指标要少而精，对岗位的关键绩效考核指标不应超过8 个； 3、结果考核指标和过程考核指标相结合； 4、灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标； 第三步设计考核指标权重 设计不同考核指标的权重是绩效考核工作的重要环节，权重突出了绩效目标的重点项目，不同指标的选择及权重配置体现不同的战略导向，考核指标的权重需要考核者与被考核者双向沟通； 第四部确定指标考核标准 指标考核标准明确规范了企业对员工的要求，须确保公开、公平、公正的原则，指标量化考核标准设定工作内容主要包括设定考核目标值、设定指
标考核不同结果得分标准两件事举例： 第五步、明确指标来源 在建立量化考核指标、设计指标权重、确定考核标准后，需明确数据来源，以防止考核数据的不准确性，增强考核工作的客观性和科学性，建立团队意识； 明确考核指标来源需注意以下问题： 1、把数据来源与被考核者不为同一岗位或同一部门； 2、各个指标相关数据都应有具体的来源； 3、部门可以相互提供指标考核数据；
农村综合改革示范试点考核评价量化评分表
农村综合改革示范试点考核评价量化评分表填表日期：填表人：考核内容相关指标分值细化标准考核得分备注 工作保障领导重视 5 党政领导高度重视，做出工作部署或批示。 宣传超过三次的加1分，得到省级以上领导批示 的每次加2分。 工作机制 5 建立了与有关职能部门的协调机制或充分调动了有关部门的积极性，形成协调配合 的良性互动。 人员经费 5 有专门机构（2分）、专人（1分）负责此项工作，安排了一定的工作经费（2分）。 宣传培训 5 在省级以上媒介进行专门宣传（2分），至少召开一次工作培训会议（3分）。 资金保障预算安排10 省级财政安排资金数达到中央奖励数规模。省级财政安排资金数超过或少于中央奖励数规 模20%的，加或减1分，依此类推最高不超过5 分；预算执行率每少10%，扣1分，扣完为止。预算执行10 省级安排资金（含中央奖励资金）执行率100%。 制度保障资金管理8 专门制定了奖励资金管理办法（6分），按照规定在有关科目列支反映（2分）。项目管理 6 有专门的项目管理办法（3分），项目管理档案规范（3分）。 监督管理 6 制定专门的监督考核办法（3分），年度内至少开展过一次检查（3分）。 工作成效对照方案10 公布下发了实施方案及有关制度办法（4分），按规定向工作小组报送备案（3分）， 实现了试点工作方案预定的目标（4分）。出现以下问题：加重农民负担引起上访，倒减 10分；出现违反财经制度和纪律行为，倒减10 分； 检查评审20 对试点情况从农民满意度（10分）、可推广性（10分）方面做出评价。 遵规守纪10 没有发生违纪违规行为得分，否则倒减分。
合计100 得分以文件、会议纪要等为依据。
员工能力态度考核指标量化说明表
员工能力态度考核指标量化 说明表 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
员工能力态度考核指标量化说明表
目录 第一章员工能力考核指标及评分标准 .................. 错误!未定义书签。人际交往能力................................................................................................错误!未定义书签。影响力 ...........................................................................................................错误!未定义书签。沟通能力........................................................................................................错误!未定义书签。基础及专业技能............................................................................................错误!未定义书签。领导能力........................................................................................................错误!未定义书签。判断和决策能力............................................................................................错误!未定义书签。计划和执行能力............................................................................................错误!未定义书签。第二章员工态度考核指标及评分标准 .................. 错误!未定义书签。
绩效考核量化管理全案(供参考)
绩效考核量化管理全案 第1章绩效指标设计与绩效考核 1.1 绩效指标设计 1.1.1 绩效考核概述 1. 绩效考核 绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将评价结果反馈给员工的过程。 2.绩效管理 绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。 1.1.2 绩效指标设计 1. 绩效指标 绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既可以是绝对性的，也可以是相对性的。 2. 绩效指标设计的原则 （1）具体的（Specific） 绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。 （2）可度量的（Measurable） 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 （3）可实现的（Attainable）
绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 （4）现实的（Realistic） 绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。 （5）有时限的（Time-bound） 绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 3. 绩效指标设计的方法 （1）基于企业经营目标分解的设计方法 基于企业经营目标分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。 （2）基于工作分析的设计方法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法就是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。 （3）基于综合业务流程的设计方法 基于综合业务流程的设计方法是根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。 1.2 绩效考核方法 1.2.1 目标管理绩效考核法 1. 目标管理概述 管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。 2. 目标管理考核法操作流程
考核指标量化说明表
能力考核指标及评分标准1.1人际交往能力 维度及 权重 评分标准 关系建立60％ 0－59 60－79 80－89 90－100 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 较为自我，不易与 他人建立长期关系 能够与他人建立可 信赖的长期关系 易与他人建立可信 赖的积极发展的长 期关系 解决矛盾40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 遇到矛盾不知如何 解决 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 1.2影响力 考核指标评分标准 说服力40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 基本能说服下级、 同事 能说服下级、同事、 上级接受看法与意 见 能够表述自己的主 张、论点及理由，比 较容易的说服别人 接受某一看法与意 见 影响能力60％ 0－59 60－79 80－89 90－100 对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人 有时能影响他人能以自己积极的言 行带领大家努力工 作 能积极影响他人的 思维方式和发展方 向
1.3沟通能力 考核指标评分标准 口头沟通40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 含糊其词，意图不 明 语言欠清晰，但尚 能表达意图，有时 需反复解释 抓住要点，表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明 简明扼要，具有出色 的谈话技巧，易于理 解 倾听20％ 0－59 60－79 80－89 90－100 不注意倾听，常常 不知对方所云 能够倾听，有时一 知半解 能够注意倾听，力 求明白 能够很好的倾听别 人的倾述，很快明白 倾述人的想法和要 求 书面沟通40％ 0－59 60－79 80－89 90－100 文理不通，意图不 清，需作大修改 文章不够通顺，但 尚能表达清楚主要 意图 几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见 表达清晰、简洁，易 于理解，无可挑剔 1.4基础及专业技能 考核指标评分标准 电脑应用能力 10％ 0－59 60－79 80－89 90－100 不会使用电脑，不 能利用电脑提高工 作效率 会使用电子邮件系 统及其他办公软 件，但不会解决遇 到的问题 能熟练使用电脑， 能解决工作中遇到 的简单的电脑问题 能熟练应用各种常 用应用软件，大大提 高工作效率，能帮同 事解决小问题 岗位专业技 能 90％ 0－59 60－79 80－89 90－100 不具备本岗位所需 专业知识 具备本岗位专业知 识，但是技能并不 熟练 掌握的本岗位专业 技能能够符合岗位 的要求 熟练掌握本岗位专 业技能，能总结经验 不断提升工作效率
绩效考核指标量化存在的问题
绩效考核指标量化存在的问题 从上世纪五十年代到现在，绩效考核经历了有目标管理到关键绩效指标再到现在企业管理中比较流行的平衡计分卡，这些方法在一定的时代背景下，无不给企业的绩效管理带来了方便，在某种程度上，促进了企业的发展，使现代企业管理不断的走向科学化、制度化，让企业保持着生机和活力。同时伴随着考核方法的升级，到今天，绩效考核也不断的细分和量化，实现了绩效考核的可操作性。不得不说，这种考核的方式顺应了现代企业管理，同时在企业内部工作分工更加明确，效益不断增加，但是，当人们对这种考核方式满怀信心的时候，却似乎忘记了它存在的潜在的隐患。经过长时间的学习和关注，我个人发现，如此科学的考核方法在给企业带来辉煌的同时也给企业管理带来了巨大的挑战：第一，员工紧张的工作状态和日趋减少情感交流。由于考核指标量化，分工异常明确，员工需要在一定的时间内完成相应的工作量，而在完成这些工作的过程中员工投入工作，为达到工作指标，态，在完成绩效指标的过程中并没有得到心情上的放松和工作经验及情感的交流，在这种状态下，很容易导致企业内部团队合作精神的丧失和员工关系的疏远。虽然企业内部各项绩效指标都能完成，且保持着激烈竞争的状态，但是员工忙于工作怠慢交流，不能满足员工心理和情感上的要求，使他们长期处于压抑的状态中，这会影响员工的成长和企业的长期发展。 第二，员工人浮于事的态度难以把控。很多员工都希望能够吸引到领导的眼球，乐于表现。以提高自己的考核分数，从而找机会晋升或加薪，但是那些做实际工作的员工在绩效考核当中得分平常，导致他们对企业管理者不满，从而怠慢工作或者离职，这种情况很容易让那些掌握关键技术人才流失，最终影响的是企业长期的发展。 第三，忽视了不能量化的关键领域。举例来说，某些员工虽然在量化的一些领域成绩平平，但是，他们却为企业开发了巨大的市场，在企业未来的发展中将起到关键作用，或者说他们为企业培训了一批关键领域的人才，将在企业未来的发展中起到积极作用，而这些作用在当前情形下是无法看到的，也是难以预料的，但是在做量化考核的过程中把这部分却没有做详细的考虑，势必造成那些员工晋
难以量化的指标如何考核
难以量化的指标如何考核？ZT 说到关键绩效指标KPI(KPI——KeyPerformanceIndicator)，大家都会不约而同的说，“KPI必须反映组织的目标、对组织的成功是关键的、必须符合SMART原则”。在各级人力资源教材和人力资源咨询类书籍中，大家都约定俗成的把能否“量化”作为设立KPI的必要条件之一。事实上，我们在企业的咨询实践中，也常常是基于成本、时间、质量、数量、人员反应等角度来提炼KPI。但是，不管从上述的哪个角度，我们都有一个预设，那就是“只有那些能量化的指标”，才能进入我们提炼KPI的视角之内。事实上，组织中的大多数部门及部门中的大多数职位从上角度都能提炼出比较合适的KPI。但是，对有一些职位，可能从上面的任何一个角度，都不能提炼出一个合适的KPI，因为这些职位的关键成功行为根本不能量化。比如对市场调研员一职，尽管我们可以从调研成本的控制、调研报告提出的及时性等角度来提炼这个职位的KPI，但是这些指标都不能反映市场调研员的关键成功行为——调研报告的质量!这就向我们提出了这样的一个问题“是不是不能量化的关键成功行为的职位，就不能通过KPI来进行考核呢”?我个人认为，只要方法得当，不能量化的关键成功 行为的职位，也是可以提炼KPI的，也是可以进行考核的。 其实，KPI是用于沟通和管理被评估者(可以是个体、也可以是群体)绩效的定量化或行为化的标准体系。也就是说，KPI是一个标准体系，它可以是定量化的，也可以是行为化的，只要符合这条件中的一个，就可以对相关职位进行KPI的提炼。我们再来看看如何对市场调研员这一职位进行KPI的提炼。这一职位的关键成功行为的结果是调研报告的质量。如果我们按照上面对KPI必须要“能量化”这一必要条件，我们似乎是对这一不能量化的指标无能为力。但是,我们不能忘记，设立KPI的真正目的，是在我们对相关指标进行考核时有一个可以凭借的标准，只有构建了这种标准，我们的KPI考核才是有意义的。从这个思路出发，不管是可以量化的指标、还是不可以量化的指标，只要我们在考核这个指标前能设定标准，并且在绩效周期结束后，我们能对这个指标实现的情况得出一个正确的评价结果，我们可以通过对评价结果和考核前设定标准进行对比，这样，我们就能对这个指标进行考核了! 在我所经历的某咨询项目中，某企业存在市场营销部这一部门.这一部门有市场调研员一职，这一职位共有四个岗位。对目标市场进行调研，是他们的主要事务，而调研报告的质量，是衡量他们工作成果的一个重要内容。在对这一职位的KPI提炼的过程中，我们和客户都认为应该把调研报告的质量作为一个KPI,我们尝试通过构建调研报告的五级评价标准，来对其进行考核。以下是我们所构建的五级 评价标准(假定此KPI的权重为20分)。 通过以上对调研报告评价标准的构建,我们可以得到一个评价标准,而且,有了这个标准,在考核的过程中,考核者与被考核者更容易就考核的成绩达成共识.如果这个分级标准构建得科学的话,考核的有效性也就会得到极大的提高.在考核周期结束时，考核人就可以根据被考核者提交的调研报告，依据上面的评价标准，做出一个合理的评价。虽然这个标准还是较为粗略,但是这远比没有标准,仅凭考核人 员的心理感觉去评价好得多。 通过这种方法,可以把那些难以量化的指标,转化成可以考核的指标.这就为我们对那些不能量化的考核指标,找到了一个可以进行考 核的途径了。
办公室目标量化考核办法
办公室目标量化考核办法 The document was prepared on January 2, 2021
马关县人民政府办公室 2010年目标量化考核奖惩规定为加强内部管理，提高工作效率，强化服务意识，提高服务水平，树立政府机关良好形象，促进工作制度化、规范化、法制化，结合办公室实际，特制定本规定。 一、考核原则：客观、公正、公平、公开。 二、考核范围：办公室全体人员。 三、评分标准：基本分为100分。依据考核的内容逐项评分，业务部分扣至本项分值为零止。 四、考核内容 （一）公共部分目标管理（30分） 1．严格值班制度，不脱岗，且保证有事能正常办理得6分，值班期间出现迟到、早退或空班现象的，每出现一次扣3分；因迟到、早退、空班造成工作失误和失职的，取消当年评优资格。 2．在上班或值班时接到重大紧急事件报告，必须详细了解有关情况，并作好记录，15分钟内必须向办公室领导或政府领导汇报得3分，记录不清楚，汇报不及时每次扣1分。在接听电话或打电话时，因自身态度、方法、语气等原因给工作带来不良影响的，出现一次扣1分。 3．严格执行考勤制度和外出报告制度，保持通讯畅通（通而不接视为通讯不畅）得4分，违反一次扣分。车辆维修、接待和外出办事返回一周内必须及时登记，违反一次扣2分。 4．办公楼五楼以上发生治安案件，扣值班人员5分，扣行政股股长、副股长各1分。县政府大院内每发生一起治安案件，扣行政股股长、副股长各2分。 5．严格执行财务制度得5分，每违反一次扣2分，并由本人自行支付发生费用。
6．严格执行《中华人民共和国保密法》得5分，发生失泄密案件的不得分。 7．按照《中华人民共和国档案法》和《档案法实施办法》，每年6月份以前做好上年度机关各类公文、领导讲话、会议材料、会议资料、项目材料等立卷归档、档案进馆（指有规定要求的）工作得2分，未开展的不得分。 8．将组织、人事部门对办公室公务员、事业人员及工勤人员年终考评成绩纳入考核，考评成绩90分以上（含90分）的不扣分，90分以下每少1分扣1分。 9．认真开展节约型机关创建工作，严禁长明灯、长流水现象发生，上班在光线充足情况下使用自然光，下班要随手关掉电脑等办公设备。若出现以上情况被发现1次扣1分。各股室长为本股室创建工作负责人（文印室由网络中心负责），并认真做好督促工作，督促不到位被发现1次扣分。 10．完成政府领导和办公室领导交办的其他工作任务得5分，工作方法不当，未按时完成或完成质量不高的，一项扣2分。 （二）业务工作目标管理 1．秘书股、信息股（70分） （1）加快文件传递效率得10分。一般文件自收件之日起二天内送领导阅示（以文件传阅卡记录为准），每超一天每件扣1分；文件形成后三天内需发送完毕（以邮戳或发文登记为准），每超一天每个文件扣1分；特急重要文件或传真自收文之时起，1小时内送领导阅示或报告领导（以有关记录为准），拖延时间每次扣1分。 （2）自县政府常务会讨论决定事项或领导批示之日起，三天内批复或答复得15分，每超一天每件扣3分。