企业组织结构设计与部门职能划分试题大全及答案(精)
企业组织结构设计与部门职能划分
单选题
1.对公司监事会组成和议事规则说法错误的是:3
A 监事会一般包括股东代表和员工代表两类
B 监事会成员必要时可以列席董事会
C 监事会成员不得少于3人
D 经营层的经理可以兼任董事成员
2.对于公司监事会组成和议事规则,理解错误的是:3
A 成员不得少于三人
B 监事会主席由监事会选举产生
C 财务主管可以兼任监事成员
D 一般的监事会至少要有一位员工代表
3.对公司的内部治理结构理解错误的是:3
A 建立公司内部治理结构可以切实保障投资者利益
B 建立公司内部治理结构可以保证所有员工或者当事人的利益
C 建立公司内部治理结构可以健全公司内部监督制约机制
D 监事会是公司最高决策机构
4.对公司内部监督治理模式理解错误的是:3
A 股东大会不是常设机构
B 董事会分内部董事和外部董事
C 外部董事是从外部聘请的专家和顾问
D 监事会由股东委派的监事人组成
5.对董事会、监事会的组成,理解错误的是:3
A 董事会成员不得少于3人
B 监事会通常成员不得少于3人
C 监事会主席由董事长任命
D 董事长是公司法定代表人
6.对职能划分说法不正确的是:3
A 下属单位完成困难的工作交由公司统一做
B 假如集中以后工作效率下降了,那么这样的权力就应该下放
C 一些支持工作和后勤保障工作尽可能向下分散
D 集团公司不应过多干预子公司的生产经营
7.哪一项不属于对公司的财务监督制度的内容?3
A 对原始凭证的监督
B 以实物购进的监督
C 对财务报告的监督
D 投资和融资的内部控制
8.哪一项不属于确定职能的原则?3
A 以流程为中心的原则
B 权力委让而责任不委让的原则
C 流程的搭接原则
D 公平有效原则
9.对编制职能分解表,理解不正确的是:3
A 一级职能的描述要准确
B 不要将二级、三级职能混淆
C 职能分解表不应经常变动
D 通过业务流程链可以判断是二级职能还是三级职能
10.对管理层次和管理幅度说法不正确的是:3
A 层次多势必幅度小
B 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数
C 6~12个人之间的幅度通常是理想的
D 现代化的企业组织更倾向于管理幅度窄层次
11.集权、分权优化组合,员工素质较高,技术复杂的企业适合于哪种组织结构?3
A 直线型
B 职能型
C 矩阵型
D 事业部型
12.哪一项不属于企业组织结构设计遵循的原则?3
A 组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标
B 企业部门之间应该是分工协作的关系
C 在整个组织结构设计的时候,权力的集中与分散应该适度
D 执行部门与监督部门可以共同设定
13.对于劳动密集,机械化程度高、规模较小的企业,应采用哪种组织结构?3
A 直线型
B 职能型
C 矩阵型
D 事业部型
14.对事业部型的组织结构理解错误的是:3
A 事业部的特点是独立经营、独立核算,有自己的经营自主权
B 它本身是利润中心
C 适合于考核指标多元化的公司
D 它本身可以是法人
15.哪一项不属于董事会的职责?3
A 审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度
B 决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案
C 决定公司合并、分立、解散的方案
D 提议召开临时股东大会
单选题
1.哪一项不属于董事会的职责?3
A 决定注册资金的增减方案
B 讨论总裁或副职的聘任或解聘
C 检查集团公司的债务
D 决定公司的年度财务预算方案
2.哪一个不属于监事会的职责?3
A 检查集团公司的债务
B 当董事和总裁的行为损害公司利益时,要求董事和总裁予以纠正
C 在董事会认为必要时列席公司董事会
D 审批公司的各项规章制度
3.对独立董事的设置和任用理解不正确的是:3
A 上市公司必须设立独立董事
B 人数不得少于董事人数的1/2
C 通常,独立董事是专家
D 独立董事不拿企业的工资
4.对公司的内部治理结构理解错误的是:3
A 建立公司内部治理结构可以切实保障投资者利益
B 建立公司内部治理结构可以保证所有员工或者当事人的利益
C 建立公司内部治理结构可以健全公司内部监督制约机制
D 监事会是公司最高决策机构
5.哪一项不属于董事会的职责?3
A 决定公司的经营计划和投资方案
B 决定公司合并、分立、解散的方案
C 审查公司的一些重要的法规、政策、管理制度
D 审批公司的年度经营计划和投资计划
6.哪一个不属于确定职能的原则?3
A 标准化原则
B 以流程为中心的原则
C 权力委让而责任不委让的原则
D 公平有效原则
7.对职能划分说法不正确的是:3
A 下属单位完成困难的工作交由公司统一做
B 假如集中以后工作效率下降了,那么这样的权力就应该下放
C 一些支持工作和后勤保障工作尽可能向下分散
D 集团公司不应过多干预子公司的生产经营
8.哪一项不属于对公司的财务监督制度的内容?3
A 对原始凭证的监督
B 以实物购进的监督
C 对财务报告的监督
D 投资和融资的内部控制
9.哪一项不属于确定职能的原则?3
A 以流程为中心的原则
B 权力委让而责任不委让的原则
C 流程的搭接原则
D 公平有效原则
10.企业中的人力资源工作属于哪种活动?3
A 增值活动
B 非增值活动
C 无效活动
D 以上都不正确
11.对于劳动密集,重复劳动的大中型企业适合采用哪种组织结构?3
A 直线型
B 职能型
C 矩阵型
D 事业部型
12.哪种活动职能属于主要职能?3
A 监督
B 生产
C 服务
D 建议
13.对管理层次和管理幅度的理解错误的是:3
A 幅度大层次就会减少
B 管理幅度受领导自身知识、能力、体力、精力等方面的影响
C 管理层次是指组织内横向管理系统所划分的等级数
D 现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次
14.对于劳动密集,机械化程度高、规模较小的企业,应采用哪种组织结构?3
A 直线型
B 职能型
C 矩阵型
D 事业部型
15.下面哪一项不属于组织结构设计的原则?3
A 责权对等原则
B 统一指挥原则
C 分工协作的原则
D 公平原则
单选题
1.对组织变革理解错误的是:3
A 组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理
B 组织变革要以顾客为导向
C 组织变革要坚持以流程为中心的原则
D 组织变革要坚持以企业的任务为中心
2.哪一项不属于董事会的职责?3
A 决定注册资金的增减方案
B 讨论总裁或副职的聘任或解聘
C 检查集团公司的债务
D 决定公司的年度财务预算方案
3.哪一个不属于监事会的职责?3
A 检查集团公司的债务
B 当董事和总裁的行为损害公司利益时,要求董事和总裁予以纠正
C 在董事会认为必要时列席公司董事会
D 审批公司的各项规章制度
4.对组织手册理解错误的是:3
A 组织手册中应包含组织结构图
B 组织手册是规划管理体系的一个法规文件
C 它是组织结构设计的一个最终文件
D 主导业务流程图不属于组织手册的内容
5.对公司的内部治理结构理解错误的是:3
A 建立公司内部治理结构可以切实保障投资者利益
B 建立公司内部治理结构可以保证所有员工或者当事人的利益
C 建立公司内部治理结构可以健全公司内部监督制约机制
D 监事会是公司最高决策机构
6.对于公司的决策权限,理解错误的是:3
A 董事会决定公司总裁、各总监的任免
B 总裁决定公司各职能部门、各业务单位、各子公司(工厂经理(厂长的任免
C 公司应设立“价格决策委员会”对重要采购价格和销售价格进行讨论和决策
D 总裁有各种项目投资的完全决策权
7.对公司内部监督治理模式理解错误的是:3
A 股东大会不是常设机构
B 董事会分内部董事和外部董事
C 外部董事是从外部聘请的专家和顾问
D 监事会由股东委派的监事人组成
8.哪一个不属于确定职能的原则?3
A 标准化原则
B 以流程为中心的原则
C 权力委让而责任不委让的原则
D 公平有效原则
9.编制职能分解表的第一步是:3
A 明确哪些是一级职能
B 对职能进行分解
C 对职能进行组合
D 编制职能调查表
10.对编制职能分解表,理解不正确的是:3
A 一级职能的描述要准确
B 不要将二级、三级职能混淆
C 职能分解表不应经常变动
D 通过业务流程链可以判断是二级职能还是三级职能
11.对职能划分理解错误的是:3
A 下属单位完成困难的工作交由公司统一做
B 一些支持工作和后勤保障工作尽可能下放
C 假如集中以后工作效率下降了,那么这样的权力就应该下放
D 如果是参股或者是控股的子公司,集团公司不必介入
12.房地产的一系列活动属于公司的哪种活动?3
A 增值活动
B 非增值活动
C 无效活动
D 以上都不对
13.哪项活动不属于非增值活动?3
A 人力资源管理
B 审计监察
C 财务管理
D 不会给企业带来任何附加价值的活动 14.对管理层次和管理幅度的理解错误的是： 3 A 幅度大层次就会减少 B 管理幅度受领导自身知识、能力、体力、精力等方面的影响 C 管理层次是指组织内横向管理系统所划分的等级数 D 现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次 15.哪一项不属于组织结构设计的原则？ 3 A 合理管理幅度的原则 B 执行部门跟监督部门分设原则 C 权力委让原则 D 分工协作的原则 6.对于公司监事会组成和议事规则，理解错误的是： 3 A 成员不得少于三人 B 监事会主席由监事会选举产生 C 财务主管可以兼任监事成员 D 一般的监事会至少要有一位员工代表 7.对职能分解说法不正确的是： 3 A 应避免部门之间各种职能的重复 B 按照管理流程进行总结和设计 C 部门职能的划分一般分为四个级别 D 是通过组织结构把公司各个部门、各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式 8.对独立董事的设置和任用理解错误的是： 3 A 公司独立董事的设置和任用的目的是确保决策的科学性、客观性 B 独立董事不拿企业工资 C 上市公司必须设立独立董事，人数不得少于董事数的 1/4 D 公司独立董事应聘请社会上的管理顾问、法律顾问、财务顾问担任 9.编制职能分解表的第一步是： 3 A 明确哪些是一级职能 B 对职能进行分解 C 对职能进行组合 D 编制职能调查表 10.房地产的一系列
活动属于公司的哪种活动？ 3 A 增值活动 B 非增值活动 C 无效活动 D 以上都不对11.哪项活动不属于非增值活动？ 3 A 人力资源管理 B 审计监察 C 财务管理 D 不会给企业带来任何附加价值的活动 12.企业中的人力资源工作属于哪种活动？ 3 A 增值活动
B 非增值活动
C 无效活动
D 以上都不正确 13.哪种活动职能属于主要职能？ 3 A 监督 B 生产 C 服务 D 建议 14.从事项目管理的企业适合采用哪种组织结构？ 3 A 直线型 B 职能型 C 矩阵型 D 事业部型 15.对职能型组织结构说法错误的是： 3 A 权力集中，命令统一 B 信息交流多，控制严密 C 分散经营，风险多元化 D 适用于劳动密集，重复劳动的大中型企业
工程管理部部门及岗位职责
工程管理部工作职责 1、贯彻执行国家和上级部门有关港口基本建设的方针、政策和法规。 2、根据公司要求，制定项目管理的规章制度和工作流程。 3、协助规划建设部进行项目前期决策阶段的工作。 4、负责建设项目自初步设计阶段至竣工验收阶段的管理，对项目管理单位的工作进行全面监督。主要工作包括： ①组织编制项目年度计划，对集团下达的年度计划进行分解，并对计划实施动态管理； ②组织初步设计和施工图设计的编制与审查； ③审查招标公告、资格预审报告、招标文件等，参与招投标过程和合同的签订过程； ④监督项目质量、进度、投资、安全、环境、健康等各项目标的实现； ⑤做好工程款支付、工程变更和决算等工程技术方面的审查管理工作，对风险因素进行有效管控； ⑥参与项目验收，做好档案管理工作。 ⑦做好项目后评价工作。 5、在公司安全生产委员会领导下，负责公司安全管理具体工作，监督、检查和指导项目建设过程中的安全管理。 6、推进工程技术管理的先进理论、管理经验和新技术、新材料、新工艺、新能源的应用，组织技术交流、方案研讨和考察。
7、加强工程技术人员专业素质培养，不断提高项目管理水平。 8、负责公司科协工作。 9、完成领导交办的各项临时工作。 工程管理部经理岗位职责 1、全面负责部门的行政管理工作。 2、贯彻执行国家、上级部门有关基本建设项目管理的法律法规和规范、标准、规定和制度。 3、组织编制建设项目实施阶段的管理制度，工作标准和流程，并根据执行情况适时地进行完善和修订。 4、根据集团要求，组织编制年度计划和分解计划，监督计划的实施，适时纠偏，保证计划的完成。 5负责项目实施过程中的重点目标管理；组织初步设计的编制与审查；组织施工图设计和审查；组织招标计划、招标公告、资格审查、招标文件等审查，进行备案监督，并参与招投标过程；组织合同的谈判与签订；审查设计变更文件；审查工程款支付文件并确认；检查、监督和落实与集团签订的目标管理责任状的内容（质量、进度、投资、安全、环境、健康、档案等）；参加项目验收；组织项目后评估工作。 6、在公司安全生产委员会的领导下，组织落实公司与集团签订的安全生产管理责任状的内容，监督、管理项目实施过程中的安全工作。 7、负责部门与公司内外各相关单位和部门的协调沟通工作。 8、负责工程技术管理的先进理论、管理经验和新技术、新材料、
房产项目部门职能和岗位职责
房产项目部各职责和岗位说明书一、部门职责 基本情况 职责 二、岗位说明书
1、项目部经理职位说明书基本情况 工作职责及内容 基本任职条件 2.工程部经理岗位说明书
基本情况 工作职责及内容 丄作职责及内容 基本任职条件
3、专业工程师岗位说明书基本情况 工作职责及内容
贯彻落实。 14?负责相关专业各参建单位的管理协调，维护良好的客户关系。 15?负责与相关专业相关的地方职能主管部门技术层面的沟通协 调，树立良好的企业形象，确保工程施工得到各方支持。 16?负责解决相关专业施工过程中提出的任何问题并给予明确回 复。 17?负责审查与相关专业的所有施工方案、监理大纲（规划）、监 理实施细则、旁站监理方案等，并严格监督执行。 18?负责检验批、分项工程施工质量的检查与验收，参加分部（子 分部）、单位（子单位）、单项工程验收和竣工验收，确保施工 合同履行的全面性。 19 ?负责相关专业工程竣工图审查验收工作。 20?负责后期竣丄备案、产权办理基础资料的收集和按时提供。 21 ?负责实物和资料与物业管理的即时移交。 22??参加有关工程设计、工程管理、施工技术等方面的研发创新 工作。 23.负责相关专业“四新”的收集、推广和应用，落实淘汰、禁 止、限制的产品、技术政策。 24?负责总结质量问题及解决方案，建立健全本专业丄程质量管理 体系，并负责实施。 25?负责工程质量通病、质量问题的处理，参加工程质量事故会 审，审查事故处理方案并监控方案全面执行。 26 ?参加内部人员的专业技术培训和辅导。 27参加公司内部跨部门、跨专业的管理、技术交流和培训。 28?参加行业内组织的相关业务水平、专业技能等方面的学习培 训。 29 ?参与公司其他相关职能部门有关工程建设方面的制度流程建立 和完善。 30?协助其他同事工作，完成上级交办的其他任务。 基本任职条件 4.项目预算师岗位说明书 基本情况
设计院奖金分配办法
设计院奖金分配办法 设计院奖金分配方案设计 奖金分配由院根据各专业的奖金系数分配到各专业，再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。 一、各专业之间奖金的分配 1、确定各专业的奖金系数，在确定各专业之间的奖金系数时，应充分考虑到设计参数在各专业之间具有充分的可比性，这样能有利于各专业之间的协调。同时能更好的与设计院的产值增长挂钩，有利于设计院的发展。 各专业的奖金系数=今年全年的产值/去年全年的产值。 2、奖金计算办法 每个专业应得的奖金总数=设计院全年的奖金总额*专业人数*该专业的 奖金系数/（每个专业人数*每个专业的奖金系数）的总和。 二、专业内部奖金的分配 专业内部奖金的分配首先应考虑到每个人的技术要素，其次是工作量、出勤。 1、技术要素的奖金系数 技术要素主要考虑到三个方面：工龄、职称、技术骨干。主要是考虑到设计院的持续发展留住人才，和老职工的合法权益，另一方面考虑到无形资产对企业效益的贡献，老职工本身就是无形资产，老职工长年的劳动换来无形资产的份额最多。 工龄按每年0.01的奖金系数 职称：工程师按0.2的奖金系数高工按0.4的奖金系数技术骨干加0.2的奖金系数 2、工作量奖金系数 工作量的奖金系数为0.6 个人工作量的计算办法：可以根据个人的工作量折算成图纸量或工作日。 每个人的工作量奖金系数的=个人工作量*0.6/平均工作量 3、出勤奖系数 每个人出全勤奖金系数为0.4,请假缺勤从奖金系数中相应扣除。 三、最终奖金计算办法 个人应得奖金=专业奖金总额*个人所得的奖金系数/专业所有人员奖金 系数的和。
设计院奖金分配办法修改版 设计院奖金分配办法 设计院奖金分配方案设计 奖金分配由院根据各专业的奖金系数分配到各专业，再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。 一、院一级的奖金分配 各专业之间奖金的分配 1、确定各专业的奖金系数，在确定各专业之间的奖金系数时，应充分考虑到设计参数在各专业之间具有充分的可比性，这样能有利于各专业之间的协调。同时能更好的与设计院的产值增长挂钩，有利于设计院的长远发展。 各专业的奖金系数=今年该专业全年的总产值/去年该专业全年的总产值。 2、奖金计算办法 该专业应得的奖金总数=设计院全年的奖金总额*该专业的定编人数*该专业的奖金系数/（每个专业的定编人数*每个专业的奖金系数）的总和。 3、分到科室的奖金总额=科室下属各专业在院一级分到的奖金的总和 二、科室一级奖金分配 奖金分配时充分考虑到每个人的技术要素、职能、工作量、出勤。其中技术要素、职能、出勤占有一定份额的奖金比例。这部分奖金分配由室一级分配。工作量部分占有一部分奖金比例，这部分奖金由专业室内部分配。 奖金总额的40%用于科室直接给所有人员分配。奖金总额的60%用于工作量分配 1，奖金系数的确定 工龄按每年增加0.01的奖金系数 职称：工程师加0.2的奖金系数高工加0.4的奖金系数技术骨干加0.2的奖金系数 出勤每人加0.4的奖金系数，缺勤相应扣减。 正所长：加1.0系数 副所长：加0.8系数 专业室主任：加0.6的系数 2、奖金分配的计算方法 每个人应得的技术要素奖=每个人的奖金系数*40%*奖金总额/科室内所 有人的奖金系数的总和。 3、剩余的60%的奖金在科室内部专业之间的分配 60%的奖金根据院专业之间的奖金系数分配办法分配到科室下属专业。 三、专业内部奖金的分配 1、工作量奖金分配办法 个人工作量的计算办法：可以根据个人的工作量折算成图纸量或工作日。 每个人的工作量所得的奖金=个人工作量*科室分配到专业室的奖金总额/专业室的总工作量 四、最终个人所得奖金 个人所得奖金=专业个人所得奖金+科室个人所得奖金。
房地产各部门工作职责范本
岗位说明书系列 房地产各部门工作职责（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-40815房地产各部门工作职责 Responsibilities of real estate departments 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。 一、办公室职责: 1、负责公司董事会的各项活动组织工作。 2、负责公司党群、工会的各项工作。 3、负责公司的行政管理工作(包括:档案管理、办公类固定资产管理、车辆管理、办公自动化管理、制度文件管理、信访管理、后勤服务管理等)。 4、负责公司的安全保卫工作(包括生产作业安全管理)。 5、部门职责、计划的督办工作。 6、负责公司企业文化建设工作。 7、对控股公司的行政管理进行监督、协调、指导。 二、人力资源部职责: 1、人力资源制度、规定的制定和实施工作。 2、负责人力资源招聘、甄选和配置工作。
3、组织公司计划编制工作，并组织实施绩效考评。 4、编制年度培训发展计划，::并组织实施。 5、完善薪酬体系，负责薪资的管理和税务申报。 6、建立福利保障体系，并负责劳动保险、住房公积金、补充保险和劳动保护工作。 7、负责员工劳动合同、人事档案、统计分析等人力资源管理工作。 8、对公司下属、控股公司人力资源管理工作进行指导、监督，对人力资源状况进行监控。 三、法务部职责: 1、负责审查公司内部各项规章制度，提供相应法律依据。 2、负责处理与公司相关的各种法律纠纷，负责各项法律文件的起草、送发等工作。 3、负责审查公司对外签订的合同、协议，提出修改意见，保障所签订的合同、协议的合法性。 4、对公司重大投资、经济活动提供政策法规依据支持。 5、协助下属、控股公司对其法律事务进行办理、指导和监督。
建筑设计项目提成分配方案参考
设计项目提成分配方案 为明确分配制度，提高各设计师的积极性，树立良好的职业道德，便于规范化管理，设计项目提成分配方案如下： 一、分配原则：以项目提成总额为基数，先提取5%作为项目负责人津贴，扣除方案透视图费用（透视图费用在方案分配中扣除），其后按参与设计的各专业的比例进行分配。 二、提成总额： 提成总额=计算基价×建筑面积×规模调整系数K1×质量系数K2×工期系数K3×30% 注1：建筑面积为政府房地产部门测算认可的面积或规划局信息中心认定的面积。 注2：本提成总额含个人奖金、项目负责人补贴5%、透视图费、一般性修改设计和个人收入调节税。 三、计算基价： （一）多层建筑（F≤8层） 1、纯办公楼、综合楼、多层（二类工程或屋檐下有效高度≤24m）商业建筑及多层大、中、小学校无阶梯教室的教学楼：8元/m2；有阶梯教室的教学楼：10元/m2； 2、厂房：6元/m2 3、商住楼及宿舍：无转换层时为7元/m2，有转换层时为8元/m2 （二）小高层建筑（地面（正负零）以上9≤F≤18层，含18+1F） 1、无转换层：9元/m2 2、有转换层：10元/m2 （三）高层建筑（地面（正负零）以上F≥19层，不含18+1F） 1、无转换层：11元/m2 2、有转换层：12元/ m2 （四）以上计算基价均包括未另行收费的附建式人防工程，如附建式人防工程另签合同单独收费，则按照实际收费额的30%计取。 （五）单独人防工程设计或未按建筑面积收费等特殊项目计算基数价按设计实际收费的30%计取 四、设计修改补偿费：
如非设计人原因，施工图重大修改（重新出图量大于50%），且和业主签定有修改设计合同时，设计人所提奖金为实际收取修改设计费的30%计取；如非设计人原因，施工图重大修改（重新出图量大于50%），且和业主签定的是某阶段的设计合同各专业重新出图时，设计人所提奖金按该阶段的正常设计计提奖金；设计、施工过程中一般性设计修改包括在后期施工服务费中；施工图审查合格后的修改，如与业主签订有修改设计合同，则提成按合同额的30%计取，修改量小无补偿费用时不另计修改费；如属设计人原因，除不补偿修改费外，还应扣除本阶段的直接设计成本。 五、建筑工程各阶段工作量比例表： 注3：如方案阶段内容调整（如涉及户型平面重新设计）、重新报批方案、且重新下批文时，方案可按照正常阶段独立计算，如无批文则方案阶段根据工作量按5%-10%计取。 注4：阶段划分、完成标准及计奖根据均以规划或建委批文为准。 注5：透视图费用在总奖金中扣除。 六、建筑工程各阶段专业参考比例表：
企业组织结构设计范例
企业组织结构设计范例 （一）行政部组织结构设计范例 行政部组织结构图 行 政 主 管 相关说明 （二）采购部组织结构设计范例 采购部组织结构图 行政部经理 经理级1人 安 全 专 员 公 关 专 员 前台接待专员 专员级 _____ 人 人员编制 总务后勤主管 办 公事务主管 人员编制 经理级1人 主管级 人 专员级 _____ 人 相关说明
（三）生产部组织结构设计范例 生产部组织结构图 （四）研发部组织结构设计范例 相关说明 （五）技术部组织结构设计范例 人员编制 生产部经理 经理级1人 中试分析员 生产试制员 工艺设计员 分析员 试验员 产品设计员 产品开发员 资料员 研究员 相关说明 研发部组织结构图 人员编制
技术部组织结构图 人员编制 相关说明 （六）质量部组织结构设计范例 质量部组织结构图 相关说明 （七）市场部组织结构设计范例 市场部组织结构图 人员编制 质量部经理 经理级1人 来料质量控制专员 质 量 控 制 主 管 工序质量控制专员 成品质量控 制专员 质量体系主管 质 量 改 进 专 员 质量成本控制专员 质 量 体 系 专 员 专员级 _____ 人 技术部经理 经理级1人 技术主管 I 测试主管 主管级 人 技 技 术 术 员 员 试 分 验 析 员 员 专员级 _____ 人 人员编制 1
相关说明 （八）销售部组织结构设计范例 （九）设备部组织结构设计范例 市场部经理经理级1人市场调研主管市场开发主管市场策划主管促销主管
相关说明 （十）工程部组织结构设计范例 相关说明 （十）客服部组织结构设计范例 客户关系主管 呼 叫 中 心 专 员 大 客 户 服 务 团 队 客 户 投 诉 接 待 专 员 售 后 服 务 调 研 专 员 人 级 员 专 工程部组织结构图人员编制
房地产企业主要职能部门职责
房地产企业主要职能部门职责 一、开发外联部门职责 1.1政策及环境研究 1.1.1根据公司经营发展规划，实施国家宏观政策研究，包含住房供应结构、土地政 策、房价调控政策、融资政策、税收政策等，每季度编制宏观政策报告； 1.1.2根据宏观政策研究成果，针对性开展房地产行业政策研究分析，包含市场状况、 热点区域、人力资源、标杆企业等，每季度编制行业政策报告。 1.2战略合作研究 1.2.1根据公司发展要求，负责发展模式的研究，明确土地获取、资金和产业等合作 形式的策略模式； 1.2.2组织编制战略合作合同或协议版本，并报总经理审批； 1.2.3负责公司合作、投资、开发、参建、兼并等项目的分析、研究、评审、谈判等 工作。 1.3项目投资规划 1.3.1负责制定开发区域发展规划和项目发展规划； 1.3.2搜集目标市场土地信息，建立市场土地信息库； 1.3.3制定公司年度土地储备计划，并组织实施； 1.3.4负责分析提出项目立项的建议。 1.4项目可行性研究及投资决策 1.4.1组建可行性研究小组，开展公司新项目的土地投资的可行性研究工作； 1.4.2主持编制公司新项目的可行性研究报告，为项目投资决策提供依据； 1.4.3组织跟踪、收集目标城市项目开发的相关政策法规信息与设计相关的技术参数； 1.4.4组织公司项目投资决策会议，并准备相关资料。 1.5项目、土地获取 1.5.1根据公司市场开发策略和市场可行性分析提出商务谈判方案，确定商务条件； 1.5.2组织相关各方进行项目、土地投资的商务谈判工作； 1.5.3组织项目合作协议、土地出让合同的签订等相关事宜； 1.5.4组织项目前期筹备的各项工作。
设计院奖金暂行分配办法
奖金分配暂行办法 中冶南方工程技术有限公司结构设计一所
结构设计一所奖金分配暂行办法 一．分配原则 根据中冶南方工程技术有限公司项目人工费发放管理办法（暂行）的规定，特制定与之相适应的奖金分配办法。 中冶南方工程技术有限公司项目人工费共包括三部分：项目奖金、非项目奖金（即项目间接费用）、和项目分摊工资。 项目组分配给专业的奖金即项目奖金。项目奖足额发放给参与设计的主要设计人、设计人、审核人。项目奖金由主要设计人根据下列分配办法具体计算出项目组各设计人员的奖金额度，经部门总经理或副总工程师审核批准。项目奖金在整个项目分配中尽量平衡。 非项目奖金用于专业设计所的技术管理和技术储备、室审（不包括总经理的室审）、相关管理工作、团队建设、项目之间不平衡的调整等，年终将全部非项目奖金的分配情况汇总报设计管理部和计划部。 室审人奖金在非项目奖金中支付。 部门副总工程师奖金由部门统一考核发放,在非项目奖金中支付。 部门总经理奖金由公司统一考核发放。 二．项目奖金分配办法 主要设计人是本专业工程项目的具体组织者和实施者，也是奖金的具体分配者。在一个项目中，奖金分配能否如实反映各设计人员的工作量及工作质量，能否做到公平公正，主要设计人对工作量及折算工作量的统计至关重要。
在设计过程中，主要设计人对每次发图要认真填写《工作量统计表》（统一格式见附表二）。 在每次奖金发放时，主要设计人先汇总工作量统计表，经部门总经理或副总工程师审核确定后，以此计算出各设计人员的奖金。 主要设计人要配合项目经理控制预分奖金的额度，并在奖金结算时全盘考虑整个项目中每个设计人的工作情况、工作量，做到合理分配。具体分配细则如下： 1.施工图阶段主要设计人提取奖金分配总额的5％作为工程管理奖,同时设置2个主要设计人的项目，第一、第二主要设计人各 2.5%. 高阶段第一、第二主要设计人奖金分配为2:1。 2.施工图的奖金分配以施工图实际出图张数为基础，将实际出图张数乘折算系数确定计奖工作量A1，由施工图设计分配总额除以总计奖工作量∑A1来确定施工图A1的金额，根据设计﹑制图﹑审校相应比例分配到个人。 3.折算系数为以下各系数的乘积： （1）图纸分类系数 图纸复杂类别见附表一。 （2）设计条件系数 以下施工图应考虑相应的设计条件系数：
工程管理部部门工作职责
工程管理部部门工作职责 1．认真贯彻执行国家、铁道部有关工程建设的政策、法规、标准、规范和程序，制定本部门相应的管理办法并监督实施,落实有关建设的各项决定。 2．负责工程勘察设计管理，督促设计单位做好供图和优化设计工作。牵头组织对勘察设计和咨询的日常管理和考核工作。 3．组织管理征地拆迁工作。办理建设项目用地预审、重点工程先行用地和正式用地报批相关手续，指导、协调、检查全线征地拆迁，负责组织征地拆迁数量和标准的审核工作。组织建立全线征地拆迁档案，组织竣工阶段地亩资料的组卷交验、土地产权移交等工作。 4．负责建设协调工作。协调建设中与国家部委、军队、地方政府的工作关系，参与有关评估评价协调工作。 5．负责组织科研和技术管理工作。组织重大技术方案、主要设备及系统选型的研究审查工作。组织“四新”技术的推广应用工作。 6．负责工程建设进度管理。组织制定全线指导性施工组织设计，审批各标段实施性施工组织设计，组织实施并进行动态管理；组织重大施工方案的审查；负责生产计划的编制、实施和调整；组织工期进度考评。 7．负责组织环境保护和水土保持管理工作。制定建设期环境保护工作方案，督促和检查环保、水保、文物保护设计的实施及施工期措施的落实。组织专项检查和年度考评。 8．负责专业间接口管理工作。
9．负责工程调度管理。收集工程信息，编制工程日、周、月报告。 10．负责工程变更设计的归口管理。负责组织Ⅰ类变更设计的初审、报批，负责办理和管理Ⅱ类变更设计。 11．组织全线施工标段划分，参与编制各标段工程施工招标文件中的技术部分，参与施工合同谈判及重要合同文本的审查、执行和变更等。 12．负责办理全线工程开工报告手续，审批各标段工程开工（复工）报告。 一三．负责施工图管理。 14．负责验工计价程序中的工程数量审核工作。 一五．组织全线联合调试。 16．负责全线工程竣工验收工作，组织编制竣工文件，编写工程总结。 17．参加工程质量和安全事故的调查处理。 一八．建立和管理有关工程台帐。 19．完成领导交办的其它工作。
房地产公司各部门职能
房地产公司各部门职能 总经办 人事行政部 财务部 审计监察部 营销策划部 工程技术部 成本预算部 战略发展部 材料配置部 房地产公司各部门职能 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散淸算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及苴实施方案、项目的基本建设汁划及执行工作（政策）。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 &代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既建模式管理公司。
11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提岀组织系统表，人员编制和工资总额讣划。 14、决左本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向竜事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事岀有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制立的各项人事制度，包括员工手册、公司CI形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提岀预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。 三、营销策划中心职能 1、对总经办负责。 2、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案，呈报总经理。 3、负责根据销售部各时期的租售计划，制订相应的推广策划方案，配合销售部招商工作的开展。 4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。 5、深入了解项目的经营特色和经营情况，定期收集房地产信息，不断推出各种促销手段和措施。 6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。 7、负责项目的服务管理工作，制订相关服务措施及相应的管理制度。 四、工程管理中心 1＞向总经办负责。 2、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作，联络设计单位对总体规划设计、单体工程各专业施工图纸设计并审核，参与工程预结算书编制，负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。 3、根据公司各项目建设的实际情况，编制并实施完成工程计划，按时上报工作情况，及时跟进落实各项工作计划及资金计划。 4、参与工程施工招、投标工作，编写工程施工合同，并进行审批、签订。 5、加强质捲控制，保证工程施工按有关规定要求进行。 6、协调好各部门及外单位的关系，使工程顺利进行。 五、物业管理中心 1、向总经办负责。 2、协助总经办管理开发部、人事行政部、财务部、物业管理部的具体工作和事
(整理)设计各专业奖金分配比例实施细则
※※※※※※※※※※※※设计各专业分配比例 实施细则 ※※※※※※※※※※※※ （讨论稿） 上海交大安地建筑设计有限责任公司 建筑一所 二OO三年二月十日
目录 一、修编说明 二、关于各专业分配比例若干问题的意见 三、修编单项工程各专业分配比例详见表一~表六 四、附件一建筑、附件二结构专业内部各工序产值比例
[一] 修编说明 一、分配是一个十分复杂的问题。设计项目的性质、要求、设计 人员的配备、技术水平、熟练程度、所外配合条件的优劣、所内各专业配合的好坏等因素都会对工作带来影响。因此修编调整后的专业分配比例与工作量的实际投入仍会有些出入，各工程项目和各专业也仍会有一些差异，希望各专业设计人员在使用本比例时，要本着宏观控制微观适调，视实际需要进行个别调节。二、表四中的有关“特”、“1”、“2”、”3”的含意与国家建 设部二OOO年颁发的民用建筑设计劳动定额和高层民用建筑设计防火规范相一致。 三、凡表四或表五中没有列入的设计项目以及有特殊要求的设计 项目，其各专业分配比例参照本细则相近内容实施。 四、各专业分配比例自二O一三年二月一日起执行。在执行的过程 中有什么问题可随时反映以便在今后修编中予以调整和补充。
[二] 关于各专业分配比例若干问题的意见 一、各类型项目分配基数（包括方案设计17%） 表一 公建（综合楼、4层以上独立商业网点、幼儿园、重点中小学、办公楼等）、连拼别墅、叠拼别墅、独立设备用房（300m以上）普通住宅、多层厂 房、3层及以下独立 商业网点、住宅底 商、独立设备用房 （300m2含以内下 单层）。 单层厂房、 地下车库 （单建式） 独栋别墅 (一个单 元) 11元/㎡ 5.5元/㎡ 5.0元/㎡ 1.5万/幢注: 1、以上未包括的项目可依据情况增减。 2、可根据项目的类型及复杂程度乘0.8~1.2的系数。 3、住宅结构形式为短肢剪力墙的项目,结构专业单乘1.0的系数。 二、土建各专业的各阶段分配比例如下 （一）项目设计包括方案设计、初步设计、施工图三个阶段。投标或委托项目方案阶段方案费占总产值的17%，余下的83%产值中初
工程管理中心工作职能
工程管理中心工作职能 一.工作目标 工程管理中心是公司的工程监督管理的主体，负责建立完善的工程管理规范性文件及相关制度（工程技术标准、条例、规程）等，对工程计划、质量、安全的监督、指导、纠正与监管，提升下属分公司（或项目经理部）工程工期、质量、安全管理目标，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质并不断改进的产品，实现工程管理核心能力的提高，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。 二·基本职责 (1)、项目管理：制定工程管理制度，施工质量、进度、签证等监控； (2)、技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计、施工信息交流。 （3）、新项目部组建前期准备工作，为项目部输送工程管理人员； 三.部门职能 (1)、计划监理 1)监督管理分公司编制的项目施工进度计划（含劳力、材料、施工设备、管 理人员配备、施工环境等五个要素的计划），并督促实施； 2)监督检查施工进度计划的完成情况，对分公司进行提醒和预警； 3)对项目进度状况分析，及时发布进度计划信息。
（2）、质量监督 1)跟踪项目工程质量通病防治情况，并汇总分析，提出纠正技术措施； 2)组织总部对分公司的质量的巡检、联检，提出纠正和整改施工过程的质量 缺陷； 3)检查总部各分公司施工过程中的质量记录和内部资料，并指导有关质量记 录的整理、归档； 4)对施工中出现的质量缺陷进行纠正、指导、培训、讲座等技术服务，以提 高质量意识、强化质量管理、消灭不合格产品出现； 5)审核分公司的重大质量事故处理方案，协助建筑公司处理重大质量事故； 6)检查重大不合格品的处置实施情况； 7)协助处理工程重大投诉。 （3）、安全监察 1)按照总部安全管理条例，督促各公司安全生产责任、管理、教育、检查制 度的健全和实施； 2)组织总部对建筑公司的安全的巡检、联检，杜绝各种安全隐患存在与安全 事故发生； 3)审核建筑公司的重大安全事故处理方案，协助建筑公司处理重大安全事 故； 4)定期、不定期通报总部各公司的安全生产责任、管理、教育、检查制度的 实施执行情况，使各公司之间得以学习、借鉴和鞭策。 (4)、部门建设 1)负责建立总部工程管理体系，健全各项管理流程、制度与标准，并组织实 施； 2)制定、实施部门年/季/月/周工作计划，指导、考核、激励、培训部门员 工； 3)协调部门内外部工作关系； 4)负责部门档案管理。 四.部门组织架构 1.工程管理中心组织架构
房地产公司各部门职能和岗位职责
房地产公司各部门职能和岗位职责 一、办公室工作内容 (一) 公司人事管理工作 1. 协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员； 2. 协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； 3. 协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作； 4. 协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能力； 5. 负责员工工资的管理工作； 6. 负责正式员工劳动合同的签订； 7. 负责保存员工相关个人档案资料； 8. 负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9. 根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作； 10. 负责为员工办理人事方面的手续和证明。 (二) 公司行政管理工作 1. 制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况； 2. 负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理； 3. 根据公司总经理批准的行政费用总额度，每月制定公司行政费用预算，并严格控制行政费用的支出； 4. 负责公司资产的管理，建立固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使用登记及定期检查使用情况的制度； 5、负责公司印章和介绍信的管理，严格执行印章和介绍信的使用规定； 6、负责公司文件的管理工作； 7、根据公司行政管理制度，做好电话、传真和复印机等设备的使用和管理； 8、负责公司车辆的管理和调度工作；建立车辆档案，做好车辆的维修、保养工作，定期检查
车辆使用情况，加强对司机、非司机的安全教育工作； 9、负责公司内、外围环境卫生的管理、检查； 10、负责公司办公地点安全、保卫、消防工作的管理； 11、负责员工食堂工作的管理； 12、负责对外的接待及票务、住宿等工作； 13、根据总经理的指示，积极组织好公司级的重大会务活动和日常的办公会议； 14、负责公司大事纪工作； 15、公司各办公室空调、照明、办公用品、设施的使用管理； 16、负责对派出所、安委会、居委会等单位的联系工作； 17、负责办理营业执照、代码证、统计证、税务证等的换发年检工作。 二、办公室主任工作职责 （一）完成公司领导交办的各项工作； （二）负责公司的人事管理、工资管理工作； （三）负责公司的财产管理工作； （四）督促检查各部门执行公司规章制度情况； （五）行政费用的计划预算编制及使用情况的审核； （六）公司印章、介绍信及文件档案的管理； （七）公司的所有后勤保障，即：车辆安排、安保、食堂、接待、票务、办公用品购置等。 五、办公室文秘职责 （一）打印公司文件，并负责办公室电话、传真、复印机等到设备的使用权用与管理；（二）负责报刊、信件的发放、转送工作； （三）保证各部门联络畅通，并了解各部门工作内容； （四）负责考勤登记工作；
设计院奖金分配办法
设计院奖金分配办法 The manuscript was revised on the evening of 2021
设计院奖金分配办法 设计院奖金分配方案设计 奖金分配由院根据各专业的奖金系数分配到各专业，再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。 一、各专业之间奖金的分配 1、确定各专业的奖金系数，在确定各专业之间的奖金系数时，应充分考虑到设计参数在各专业之间具有充分的可比性，这样能有利于各专业之间的协调。同时能更好的与设计院的产值增长挂钩，有利于设计院的发展。 各专业的奖金系数=今年全年的产值/去年全年的产值。 2、奖金计算办法 每个专业应得的奖金总数=设计院全年的奖金总额*专业人数*该专业的奖金系数/（每个专业人数*每个专业的奖金系数）的总和。 二、专业内部奖金的分配 专业内部奖金的分配首先应考虑到每个人的技术要素，其次是工作量、出勤。 1、技术要素的奖金系数 技术要素主要考虑到三个方面：工龄、职称、技术骨干。主要是考虑到设计院的持续发展留住人才，和老职工的合法权益，另一方面考虑到无形资产对企业效益的贡献，老职工本身就是无形资产，老职工长年的劳动换来无形资产的份额最多。 工龄按每年的奖金系数 职称：工程师按的奖金系数?高工按 的奖金系数技术骨干加的奖金系数 2、工作量奖金系数工作量的奖金系数为个人工作量的计算办法：可以根据个人的工作量折算成图纸量或工作日。 每个人的工作量奖金系数的=个人工作量*平均工作量 3、出勤奖系数 每个人出全勤奖金系数为 ,请假缺勤从奖金系数中相应扣除。 三、最终奖金计算办法 个人应得奖金=专业奖金总额*个人所得的奖金系数/专业所有人员奖金系数的和。设计院奖金分配办法修改版 设计院奖金分配办法 设计院奖金分配方案设计 奖金分配由院根据各专业的奖金系数分配到各专业，再由各专业根据每个人的奖金系数分配到个人。 一、院一级的奖金分配 各专业之间奖金的分配 1、确定各专业的奖金系数，在确定各专业之间的奖金系数时，应充分考虑到设计参数在各专业之间具有充分的可比性，这样能有利于各专业之间的协调。同时能更好的与设计院的产值增长挂钩，有利于设计院的长远发展。 各专业的奖金系数=今年该专业全年的总产值/去年该专业全年的总产值。 2、奖金计算办法
工程管理部部门职责
技术管理部部门职责： 1、组织主持图纸会审或技术交底及施工现场重要的技术质量会议； 2、审查监理单位提交的监理规划、旁站方案及其它相关技术要件； 3、组织审核施工单位提交的施工组织和施工方案； 4、审查分包单位的资质，并提出审查意见； 5、审批一般工程变更； 6、参与项目前期的策划、论证，并提供有关技术参数； 7、协调施工单位、监理单位、设计单位之间的关系，并按出图计划对设计单位进行设计跟踪； 8、修订施工前图纸中“错、漏、碰、缺”或使用功能不合理等问题，提出节约、可行的合理性建议或意见，落实设计单位及时修改，尽量避免返工或导致质量缺陷； 9、处理施工中发生的一般质量事故及技术问题； 10、提供工程招标过程相关的技术参数及相关标准，参与评标技术方案对比分析； 11、审查勘测、设计、监理、施工承包、材料设备采购等进度款的申请，并签署意见； 12、参与工程的分部、单项工程竣工验收。 （五）资料档案室部门职责： 1、负责项目公司资料档案的收集、整理、分类、归档、保管、分发、借阅、销毁工作，建立健全公司档案管理机制，有效地保护和利用公司档案。
2、对项目公司项及其下属部门的档案管理工作实行统筹规划，组织协调，依据统一归档、统一管理的原则，维护档案的完整与安全。 3、负责公司档案的日常保管工作，确保档案不受任何人为或非人为的损坏，并应做好防火、防尘、防蛀、防盗、防潮工作，时刻保持档案的完整、安全与整洁。 4、加强对档案的研究整理，有计划地组织人员对档案进行统计、清理、核对及鉴定，做到管理规范、利用方便。 5、负责监督档案借阅人做好对借阅档案的相关保管、保密工作，确保档案的安全性及保密性。 6、建立科学的档案管理制度，便于对档案的利用，配置必要的设施确保档案的安全，采用先进技术，实现档案管理的现代化。 7、对所有归档资料根据档案管理的有关规定进行分类，并确定保管期限及密级。 8、加强对档案管理的宣传，增强档案保密意识，将档案管理制度落到实处。 工程管理部部门职责： 1、参与施工图前期设计的成本核算，严格控制工程成本； 2、掌握施工图纸的内容和了解设计意图； 3、协调公司与监理公司、施工单位的工作关系； 4、协调指定分包与监理公司和施工单位的关系； 5、全过程对工程质量、安全、进度和文明施工进行跟
房地产开发的部门职能及岗位设置
一、部门通用职能 1. 制度建设 1) 建设、完善部门和本专业流程与相关管理制度。 2) 根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新。来自资料搜索网(https://www.360docs.net/doc/e41451320.html,) 海量资料下载 2. 部门计划管理 1) 根据公司战略规划和年度经营目标，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计划的实施与控制。 2) 参加计划调度会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改。 3. 部门日常管理 1) 组织制定部门员工的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报要提供的绩效数据。 2) 完成本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作。 3) 负责部门设施、设备及办公用品的日常维护、管理工作。 4. 知识管理 1) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库，并进行分享。 2) 整理、管理部门文件档案工作。 5. 协作配合 1) 完成流程与制度规定的部门配合工作。 2) 完成领导交办的其它任务。
二、开发综合部职能 部门使命 公司计划、规划设计、报建报批的主要职能管理部门。通过公司经营计划管理，保证公司有效运转，提升公司管理效率和竞争力；通过规划设计通过产品定位、产品研究、方案设计、初步设计、跟踪施工图设计和产品实施，确保项目产品能够实现公司项目定位；通过报建报批手续的办理，保证公司项目开发按计划实施。 部门岗位设置 待定职能 【1. 战略规划 1) 协助公司领导制订公司中长期战略目标与发展规划，及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议。 2) 根据公司战略目标，指导和监督公司战略执行。 3) 协助运营管理部制订年度经营计划，促进战略实施与落地。 2. 项目拓展 1) 根据公司发展战略制定公司未来土地储备计划。 2) 收集土地信息，建立土地资源信息库，寻找价值增长潜力较大的区域或地块。
建筑设计院奖金分配办法
建筑设计院(建筑业务)奖金分配办法 总则 第一条为了有效激励设计人员的工作积极性，合理分配奖金，贯彻按劳分配，多劳多得，奖勤罚懒，向一线设计人员、专 业骨干、效率以及积极配合支持院工作倾斜的奖金分配原 则，特制定本办法。 第二条本奖金分配办法按项目划分计提设计生产奖；按专业注册情况发放注册奖；按科技创新、表现优异、支撑部门工作为全 面完成公司下达考核指标的整体利益设置综合奖。 第三条本办法作为2013年度奖金分配办法，试行一年。 第四条本办法在执行过程中，如遇公司体制及政策的变化而影响本办法的执行，须重新修订奖金分配办法。
第一章奖金分配的形式 院所奖金按设计生产奖、注册奖和综合奖三种形式进行分配。 1．设计生产奖： 按每个设计人员完成的实际计算产值(实物出版和电子流程均完成)提取奖金，实行月度视项目情况预发，年度结 算。 2．注册奖： 为鼓励设计人员积极参与专业注册考试，且注册在本公司给予的年度补贴。 3．综合奖： 在本年度生产活动及其他各项活动中，在科技创新、设计质量、服务、时限上表现突出，以及服从工作安排支持部 门整体利益设置的奖金。 第二章奖金计算办法 第一条设计生产奖 1．设计生产奖按设计项目计算产值的25%提取，上不封顶。 2．鉴于目前建筑市场对设计项目的收费差异较大，为消除同类项目因设计收费不同造成个人设计生产奖的差异，体现同工 同酬的分配原则，特制定建筑院常规设计项目的标准计算产 值，详见第一条第3款。 3．根据近年来设计项目的实际情况，建筑院以通信建筑工程、
民用建筑工程、办公装修工程以及可行性研究报告（含项目建议书）居多（占本院设计业务的95%以上）。上述项目的计算产值，根据其技术含量，难易程度和规模大小等因素确定，具体如下： （1）通信建筑工程： 通信建筑工程计算产值按60~100元/平方米。其中: a)建筑面积2万平方米以上按60元/平方米； b)建筑面积500平方米以下按100元/平方米； c)建筑面积2万平方米~500平方米之间插值计算; d)技术含量高或设计难度大时可乘以不高于1.15的难度系 数。 （2）民用建筑工程 通信建筑工程计算产值按25~45元/平方米。其中: a)建筑面积5万平方米以上按25元/平方米； b)建筑面积1万平方米以下按45元/平方米； c)建筑面积5万平方米~1万平方米之间插值计算; d)技术含量高或设计难度大时可乘以不高于1.15的难度系 数。 （2）办公装修工程： a.有主干系统的装修工程的计算产值按40元/平方米（1000元/ 平方米乘以4%）。 b. 无主干系统的装修工程的计算产值按60元/平方米（1500元
项目管理部部门职责及岗位说明 (1)
项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目（含监理）的核心业务部门，主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控，并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项，以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要，建立和健全项目管理制度，实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标，组织项目招标、计划实施与协调，保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动，为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准，组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作； 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 三、项目管理部职责 （一）主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调； 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底； 3、组建项目组对已确定项目进行施工； 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成； 5、对完成项目的后续服务； 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。
7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准； 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 （二）具体职责（需要与项目部协商确定） 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项，开展可行性调研，完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作； 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作； 1.3在对外协调中，如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜，如到政府部门办理项目开工前的有关手续； 1.4项目在执行过程中，预计其已出现问题以及需解决重大问题时，对公司相关职能部门进行协调，帮助解决问题； 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准； 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员； 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划（总进度计划和周、月施工进 度）； 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估； 2.5.组织、实施项目巡检； 2.6.负责项目的经营评估，拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理； 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准； 3.3负责施工图自审，会审及技术交底； 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计； 3.5审批各项目组施工组织设计； 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更； 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估； 3.8管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况；