跨国公司管理论文1

天津外国语大学国际商学院跨国公司管理课程论文

题目：吉利并购沃尔沃后的文化整合问题研究姓名：冯宇

学号：1207144080

专业：财务管理

年级：12级

班级：12712班

任课教师：高丽

2014年11月

摘要：企业文化关乎企业的发展方向和经营策略是企业的宝贵精神财富，知名企业其内部人员无不将其谙熟于心。在并购这种现代企业做大的关键经营手段中，双方企业文化的整合关乎双方合并后的认同感和归属感，是并购案中的重要组成部分。本文通过对吉利与沃尔沃企业文化的对比研究，从物质文化、制度文化和精神文化三个层面为吉利今后的文化整合提出一些建议。

关键字：跨国并购文化差异文化整合

一．问题的提出

文化整合对企业并购至关重要，是任何企业并购之后不可规避的一个问题。并购协议达成只是并购的开始，要成功的实施并购必须选择有效的整合策略，确保方方面面运作的顺畅。只有高度重视并购之后的整合问题，采取适当策略，才能为并购之后的企业发展打下坚实的基础，实现品牌新的跨越和腾飞。因此本文我们来讨论有关吉利并购沃尔沃后的文化整合研究。

二．文献综述

分析了吉利并购沃尔沃后所面临的风险,提出了并购后的整合战略:在巩固沃尔沃欧美市场的同时,积极开拓中国市场,尽可能释放沃尔沃的产能;发挥沃尔沃的品牌溢出效应,提升吉利品牌价值;保持现有沃尔沃团队的稳定,维护沃尔沃品牌形象;通过交互安排吉利和沃尔沃的管理人员到对方组织中,逐步实现组织结构的调整和文化融合;将技术战略重点放在对沃尔沃的专利和特长技术的消化吸收上;在中国联合组建研发中心,降低吉利的研发成本。（李成良，《吉利并购沃尔沃的风险与并购后整合战略分析》，企业经济，2011）；

在跨国并购中，文化的整合是关系到并购成败的关键因素，跨国并购是全球化资源配置的重要手段，也是我国企业参与全球经济所必须经过的重要环节。近年来，我国企业积极参与全球并购，日渐成为活跃的角色，并购规模不断扩大，并购的领域也在向多元化发展。但是，无论希望通过并购获得先进技术、高端人才，还是希望得到品牌的提升，我国企业都面对重重困难。文化的不同，是造成并购双方在经营理念、思维方式上巨大差异的原因。（罗菲，《中国企业跨国并购文化整合案例研究》，华中科技大学，2012）；

企业文化关乎企业的发展方向和经营策略是企业的宝贵精神财富,知名企业其内部人员无不将其谙熟于心。在并购这种现代企业做大的关键经营手段中,双方企业文化的整合关乎双方合并后的认同感和归属感,是并购案中的重要组成部分。本文通过对吉利与沃尔沃企业文化的对比研究,从物质文化、制度文化和精神文化三个层面为吉利今后的文化整合提出一些建议。(严也舟，刘馨旎《关于吉利并购沃尔沃的文化整合》，金融时代，2011)

三．案例背景介绍

进入21世纪以来，中国企业的海外跨国收购出现了飞速发展的态势，跨国收购金额也呈现逐年上升的趋势，中国企业收购海外企业已成为该行业发展的趋势。2010年8月2日，吉利成功获得了沃尔沃100%的股权及相关资产，使得吉利这个民营企业起家的汽车制造企业成为中国首家真正意义上的跨国汽车集团。并购清单包括沃尔沃最核心的资产，以及相关的营销网络、零配套供应体系关系等。吉利承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。并为沃尔沃制定了全新的复兴计划，每年都会有新产品在瑞典工厂下线，并大加中国元素，包含专门针对中国市场设计车型，开发全新平台打造单车销售超过10万辆的明星车型，也包括以中国市场为基点的沃尔沃200万辆销售计划。上述沃尔沃的价值清单足够诱人，但其亏损也有目共睹。外电报道，截至2008年结束，沃尔沃的亏损额已高达16.9亿美元，还有大笔的债务。复兴沃尔沃的难度可想而知，因此随之而来的整合问题成为关注的焦点。无数事实证明，企业文化整合的成功与否，直接关系到并购的成败，影响企业的进一步发展。

企业文化，作为一种软环境，不仅仅作为一种内部事务影响着每一个员工的行为，还影响到了同供应商、销售商和顾客的关系。对于吉利与沃尔沃这场“联姻”，吉利除了股权也很

看重的一些软资产，包括知识产权，与客户的关系等，吉利收购清单包括沃尔沃品牌，与其他濒临破产被收购的品牌价值相比，沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评。处理好文化整合成为吉利促进整合战略的成功实施的一个决定性因素。

李书福曾公开表示，收购沃尔沃后，沃尔沃将有两个本土市场，中国和瑞典。也就意味着两个公司在并购的同时仍可以比较独立的运行，这种保留性的并购很大程度上鼓励文化整合可以向多元化方面发展。

四．案例分析

1. 收购背景

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，在全球建立了完善的营销网络，旗下有上海英伦、上海华普、帝豪、全球鹰四大子品牌。2007年开始，吉利提出了战略转型：不打价格战，将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。这充分体现了吉利对技术和品牌的诉求。与此同时，总部设在瑞典沃尔沃汽车公司在被福特收购后销售额在过去数年来一直下滑。自2005年至2009年更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。福特公司为应对2006年创下有史以来最严重亏损（约127亿美元），决定缩减规模，主要发展福特品牌，并提出口号“一个福特，一个团队”。在此目标之下，福特公司出售沃尔沃公司。

2. 收购达成

北京时间2010年3月28日，中国自主汽车生产商、民营汽车企业吉利集团以18亿美元的价格，收购福特旗下的沃尔沃轿车公司100％股权以及相关资产。吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。吉利集团从本次收购中获得了沃尔沃品牌9大系列产品和3个最新车型平台、沃尔沃知识产权和研发人才以及全球的经销商网络和供应商体系。作为中国汽车行业迄今为止最重大的海外收购之一，这一场中国民营汽车与国际老汽车品牌之间的收购案，很快被各界描述为汽车行业的“蛇吞象”事件，并引发世界市场的广泛关注。

3.文化整合

并购的七七定律是：70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合。并购后，由于双方的企业文化难以融合而引起组织上的抵制和排斥，往往使员工丧失认同感，并最终可能导致并购的失败。中外两种文化和经营理念的碰撞在今后发展中还将为沃尔沃带来诸多不确定因素。沃尔沃具有80余年的历史、拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，而吉利的历史发展比较短暂，其发展依托中国文化及市场，两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。

尽管李书福表示尊重沃尔沃的商业文明、企业文化、创造的价值，并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。但是吉利是一家没有合资经验的公司，与上汽不一样，上汽与通用在国内已经磨合了很长时间，理解外国一些理念和经营方式，但吉利是很本土化、草根的企业，如果文化上磨合不好，可能导致高层人员流失。如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊以及之前的波导并购萨基姆等多宗海外并购案，都遇到了人才大量流失。因此，吉利应摸索一套适应沃尔沃的管理方式，解决文化冲突，实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。

4.文化整合策略

在各个整合过程中，难度最大的应该就是文化的整合。对于刚开始从低端品牌向高端品牌迈进的吉利集团来说，经营沃尔沃这样的高端品牌，必须要抱着先学习后管理的态度，除了保留沃尔沃原有的技术和管理人才之外，还需要更多的国际化人才参与进来。对此提出三点意见：

（1）吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式；

（2）增强沟通，面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通；

（3）理智地对待冲突，在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中，冲突是难免的。但冲

突发生后要反思，从中找到解决问题的办法。

吉利仍将面临诸多挑战“行百里者半九十”，吉利并购沃尔沃协议的签订只是一个开始，以后的路还很长很艰巨。海外并购交易的完成只是第一步，而交易完成后的整合则非常漫长而且非常艰苦。衡量海外并购是否成功，并不是看并购交易是否能够完成，而是看完成交易之后的数年内是否能够实现有效整合、平稳运行并实现赢利、提升价值。

在运营方面，吉利将面临艰难的挑战。吉利承诺沃尔沃研发总部、生产基地仍留在瑞典，沃尔沃品牌保持独立之后，工会的对立情绪才明显缓解。在具体运营中，吉利基本没有海外销售汽车的经验，更不用说在瑞典这样一个相隔万里、与中国迥然不同的国家运营重要的生产业务。吉利全球地位的缺乏，及其过去生产低端车的名声，对于运营沃尔沃这样一个高端汽车产品和品牌，要保持其在质量和性能方面的良好声誉存在不少挑战。

中国的管理文化与西方企业文化不容易衔接，普遍缺乏国际管理的经验。以联想集团有限公司2005年收购国际商业机器公司(IBM)的个人电脑业务为例，在这宗当年中国最为轰动的海外并购案完成后，联想集团整合这一业务就进行得很艰难。

在资金方面，吉利公司还需大规模融资。沃尔沃轿车需要吉利公司能在并购后保证充足的研发投入，从而延续其世界顶级安全汽车制造商的业界地位。此次并购协议签订，并购资金为18亿美元，依据洛希尔公司的估值结果，预计海外运营部分还需资金10亿美元。福特在1999年斥资64.5亿美元收购沃尔沃轿车，当时制造卡车的沃尔沃集团正要剥离轿车业务。当时这块业务处于盈利状态，但自那以来一直亏损。目前，吉利并未说明它准备如何为这宗交易融资，但据内部消息称，吉利将通过公司自有资金、国有企业和国有机构以及银行这三方面进行融资。

在市场方面，吉利公司还面临不确定性。美国、瑞典、德国、英国、俄罗斯为沃尔沃轿车的主要市场。2009年，沃尔沃全球销量33.48万辆，同比下降10.6%；中国销量2.24万辆，同比增长88%。正常年景，沃尔沃的全球销量都在40万辆左右，最高时曾达47万辆，其重点市场历来是欧美而非中国。

根据相关统计，被并购方产品在并购后主要销售到中国市场，那么中国并购方就能够凭借自己对中国市场的熟悉和对中国市场的掌控能力来防止销售下滑，甚至可能进一步扩大销售，从而弥补海外损失。吉利成功签订并购协议，很大程度上是因为沃尔沃看中中国市场的增长潜力。中国汽车市场能否在今后为沃尔沃轿车的发展提供足够大的空间而成为其重点市场还有诸多不确定因素。

在技术方面，吉利公司将有较长的吸收消化过程。吉利本次收购是对福特公司拥有的沃尔沃轿车的全部股权进行收购，包括沃尔沃轿车分布在全球的两间工厂和全部产品的知识产权，研发机构、全国销售中心、仓储中心等。但是，据福特首席财务长布思说，知识产权协议是福特与沃尔沃之间签署的，其他公司使用相关技术将会受到限制（显然他说的其他公司是指吉利公司）。此外，福特和吉利另外签署了覆盖知识产权的协议，这样做是为了帮助沃尔沃当前业务规划的展开。其实这主要是为了缓和一种担忧：福特与沃尔沃联合开发的技术，将很快落入一家中国公司手中，而这家中国公司预计又将在欧洲、北美市场对福特构成直接竞争。

五．结论与建议

吉利并购沃尔沃对吉利控股集团本身发展具有重要意义。第一，吉利将100%拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。第二，有利于迅速做大吉利的产销规模。2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。总收入超过吉利20倍。

其次，吉利作为中国发展最快的汽车制造商之一，也是中国汽车行业领先的民营企业。此次成功签订并购沃尔沃轿车协议，是中国汽车产业实现技术跨越的一个捷径，有利于提高中国汽车产业的软实力。同时可以帮助改变中国汽车在国际市场上的形象，有利于扩大本土汽车品牌的影响力，尽快走向国际市场。

再次，对中国民营企业开展海外并购有积极的示范效应。在国际金融危机冲击下，许多国外企业的资产价值被低估，是中国企业出手的好时机。通过海外并购，可以用较低的成本获取到具有核心竞争力的国际品牌、核心技术和国际营销渠道。吉利成功签订并购协议，将激励中国民营企业开展海外并购的积极性。

要有宽容的企业文化。文化差异的大小是影响海外并购经营绩效的重要因素。一般而言，在文化距离越小的海外市场,采取海外并购后的经营绩效越高。文化距离越大,都会加剧海外并购后的经营风险。中国企业在开辟海外新市场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环境,以便能遵循当地的传统规范。综观一些在西方国家发起的夭折或绩效欠佳的并购案例,一个重要因素就是因两地文化差异较大,使海外分支的经营模式和理念难与当地社会固有的习俗观念相契合。文化整合成功与否也是吉利并购沃尔沃最终能否取得成功的关键。