以结果为导向

企业有效的管理体现在对核心要素的管控，对企业来说，最终实现企业目标的就是结果，而且，结果也是最客观，最容易和企业的法治思维相衔接，最不容易因为人治的因素产生演绎的。

有效的管理者必须遵循的重要的原则是结果导向。结果导向要坚持底线思维，先做到、做出结果、抓住机遇，然后再考虑把结果做完美，过期的结果相当于没结果，甚至还会浪费资源、殃及决策；结果导向要坚持外包思维，多思考如果将工作外包出去会是怎样，没有人在意过程，没有人会听我们对任务、职责、借口、态度、目标的渲染，客户的诉求就是结果。

一个企业生存的目的是达到某些目标，管理的意义在于达成结果。因此，有效的管理者都只问结果，而不计较过程。当这样一个理念由上而下成为一个企业的工作原则时，我们可以预见，这样的公司将会是一个极具执行力，极有效率的公司。事实上，真正能够常胜不衰的公司都有极其强烈的结果导向文化，因为市场不相信眼泪，市场也不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠。

态度不等于结果，职责不等于结果，任务不等于结果，借口不等于结果，目标不等于结果，事实和数据才是结果。衡量工作成效的最终标准就是结果，决心越大，成果也就越大。对领导来说，以结果为导向会快捷、客观的对团队的工作进行衡量，提高管理效率。而对于个人来讲，重视以结果为导向就必然敦促我们重视过程，因为好的过

程往往最容易产生好的结果；也就必然敦促我们重视时间、精力、体力的付出，因为有付出才有回报。

在日常工作中，要更好的落实以结果为导向，就必须事前清晰到极致的明确结果定义，将责任落实到一对一，这样在过程中才不会倦怠和推诿，同时也就能更清晰的对目标和责任的实践情况进行准确判定。做出结果，做出事前定义的结果才能不惧质询，才能做出成就、实现价值。

在以后的工作中，我将认真按照结果为导向的思维在拟定计划时准确定义结果，对确定的计划与安排，不讲借口，坚决落实，直至做出结果。结果是实现自身价值的唯一标准。

工作要以结果为导向

工作要以结果为导向 --读《请给我结果》有感思想决定出路，结果改变人生。什么样的思路决定什么样的出路。如果你一定要成为世界冠军，你很可能就会真的成为世界冠军，如果你只想成为全国冠军，很可能你就成为不了世界冠军。所有的世界冠军获得者他们都有一个共同点，那就是一定成为世界冠军，有这样一个想法，并且一直努力着。什么样的结果决定什么样的人生，你的结果是世界冠军，那么你就是这个领域的世界第一名，你就是别人崇拜的对象，你将得到别人无法取得荣誉和利益。如果你的结果只是全国第一名，你得到的将无法与世界冠军相比，你的人生也不同。今天我们在增员，你的结果是成为了主管，你将得到是主管的待遇，你没增的人，你的结果是零，你得到的也将是零。今天我们做曾员这个项目，我们要的结果就是能增到人，能够发展壮大团队。我们所有的工作思路和工作方法都应该围绕着这个结果而努力，每天下乡去增员，都在想每天的目标是三个准增员名单，围绕这三个准增员，我每天大量的去拜访，在陌生的地方通过村干部、教师、开店的为圆心，向外不但的辐射，通过介绍、转介绍拜访了大量的客户，积累了不少的准增员名单。在这些名单中能够愿意上岗参训的却很少，有一个原因就是在这个过程前期没能够突破收费这个坎，总是想把难题留在后面，留到公司面试的时候再解决，却没有想到这个坎早过比晚过要好，早解决，就不会浪费太多的时间，就不会出现前期形式不错，收获时却大吃一惊，颗粒无几。直到叶总一语道破天机，才使我这条偏离航道的船，重新回到航道继续远洋。

当我们想达成某个目标时，你要的是目标是这个结果，而不是为了完成任务。现在我们做曾员这个项目，我们的目标是增员的人数，是要组建一个团队，这就是我们要的结果，而不是要各天的任务的过程。“结果并不重要，重要的是过程”，这是失败者给自己找的借口。我们的工作都应该以结果为导向，只有得到了我们想要的结果才是真正的完成任务，达成了目标。结果是我们每个人所需要的，并且结果是掌握在自己手中的。因为结果是靠我们自己的行动来实现的，所以我们自己的行动决定着结果，有什么的行动就有什么样的结果。正确的行动带来好的结果，错误的行动带来不好的结果。如果你想看日出你的行动必须是向东方走，如果你向西，你就不能看到日出，就得不到你想要的结果。现在我们增员，想要得到组建团队这个结果就必须采取行动，出去拜访、出同业引进、去招聘，只有采取正确的行动才会得到我们想要的结果。在这次增员中我采取了大量的行动，去拜访，去引进。在这些行动中有些是不好的，遇到一些人的抗拒点时，常常是以降低自己的要求来解决，最常见的就是遇到“我没时间”，我常常是以“我们可以做兼职的，时间很自由，不用天天上班的”，来解决。其实每一个成功的业务员都是全职的，都是把保险当一份事业来做的。今天降低要求招他进来，是为了明天让他离开，还不如不招。行动决定着结果，而心态又决定着行动，有什么样的心态就有什么样的行动，如果你的心里都不想把这件事做好，你就不会采取好的行动来做这件事，你也肯定得不到好的结果。如果在你心里都一定要把这件事干好，你就会想尽办法来做这件事，你就会在最短的时间里采取最大量的行动。就可能达成目标，得到想要的结果。每一个成功

结果导向型思维

结果导向型思维结果导向型思维结果导向型思维，具有善于发现和分析问题的特点，且有很强的质量控制意识。结果思维常用于企业员工执行力的提升培训。通俗地讲，所谓结果思维就是关注做事情要达到什么目标、取得什么效果，同时思考达到这样的目的和效果需要用什么样的过程来加以保障，即以结果来优化过程、同时注意以过程来保障结果的思维方式。在结果思维的应用中，结果具有三要素：时间限定、有价值、可考核。所谓时间限定是指结果具有时效性，一旦越过时间限定可能会导致实施结果的最终失败，有价值就要求结果具有实效性，即结果可用来交换以支撑最终目标的实现;可考核就要求结果具有可视性，而非模糊概念。结果导向的释义结果导向首先强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题，并养成一种思维习惯，结果导向与过程导向一个人的价值观无外乎三种：过程导向的、结果导向的、还有一种人没有价值观。说实话，这三种价值观没有好坏之分，没有对错之分。我把它们拿出来讨论分析，只是为了更清楚各种价值观的优点，更清楚地去了解人，认识人。过程导向的人就是重过程而不重结果，用句大家都熟悉的话，就是，重在参与性的人。他们去做事，一般只考虑一个问题，这件事是否有意义，有价值。他们很少去考虑，做这件事能得到什么，自己想从这件事里得到什么。他们考虑的是如何让自己的价

值在这件事里得到体现，如何让自己的人生更有意义。他们做起事来，往往能够放得开，能够尽全力，并且很有可能会超常发挥自己的能力。他们做事无私，所以他们自己心里的负担要少，同时，他们过得也比较开心，幸福。但是，往往他们会过得比较清贫，往往会吃很多的苦，受很多的罪。有时候，他们还会犯一个错误，就是找不到自己的方向，失去自己的目标。但这个问题解决得途径只有一个，就是要培养自己的使命感，社会责任感。如果一个过程导向的人，有了很强烈的社会责任感，使命感，他们的力量将是无穷的，他们会成为社会的中流砥柱。结果导向的人就是重结果不重过程的人，他们做一件事在乎的是能得到什么结果，能有什么收益，对自己有什么好处。很多时候，他们只会做对自己有利可图的事，而不是有价值，有意义的事。他们为了达到自己的目的，为了自己的利益，有时候，会煞费苦心，绞尽脑汁的来想办法。他们不在乎过程是否完美，是否合理，是否合乎伦理，有时候甚至不在乎是否合法，只在乎他们梦想的那一个完美的结果。往往，他们太注重结果了，而导致过程的错误，结果达不到。他们的优点是目标明确，但往往他们的缺点是会被一些现象迷惑，而去追求不现实的目标，或是会有多个目标，惨死在追寻梦幻的路上。如果他们心思正，目标明确，能非常好的达成结果，实现价值。主要一点是心思要正，殊途同归，但要找那条正途，而非歪门邪道。还有一种人，是没有价值观的人。这种人很多，非常多。他们会跟随在一个他们信赖的人后面，跟着这个人走。非常聪明的一种人，也是活的非常没有意义的一种人。就叫聪明反被聪明误

如何真正发挥绩效考核和绩效工资的导向作用

如何真正发挥绩效考核和绩效工资的导向作用今年来，我院根据市卫生局的工作要求，组织开展了基层医疗单位的绩效工资试点工作，新的绩效工资方案改变过去片面以经济指标作为职工奖金分配依据的弊端，突出业绩和效率、突出服务质量和职业道德，把医务人员用药合理性、医疗服务群众满意度作为重要的考核依据，体现了绩效考核以工作数量、工作质量、社会满意度为主要内容的分配特点，是一种全新的尝试，但是由于绩效考核目前仍处于试验性阶段。许多内容仍很不成熟，加之由于宏观体制、机制等因素，要让绩效考核和绩效工资能真正发挥有效的激励和导向作用，仍有很大的困难。要实现这一目标，必须从实际出发，建立更为科学和完善的绩效考评体系，几点体会如下： 1、科学确定单位绩效工资基数总额。首先，目前的绩效工资总额是由政府主管部门确定总额标准的，即使不确定总额标准，作为一个单位也必须总体平衡结余的分配，因此，设计好合理的绩效工资基数，可以确保各方之间的平衡，并在实际分配时对职工的绩效得以合理的体现。 2、合理确定各科室之间的基数比例。首先，要设计各科室在完成常规工作后的基数，然后在各科室依据基数上升或下降工作数量、质量时，对绩效工资进行相应的升降，确保所有科室和人员都能随着“绩”和“效”的变更而绩效工资亦有

所变更，同时，在设计各科室基数时，对不同科室的人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等要进行综合分析、客观评估，确保系数确定的公平、合理，并能被大多数员工所接受。 3、不断深入细化关键性考核指标。确定关键指标应结合科室的实际情况，成本核算、历史资料，以及当年变化因素，不断完善，实行平时考核与年度考核相结合，并尽可能利用考核资料，使绩效考核逐步到位，避免操作程序过于烦琐和重复。重点体现业绩、质量，体现群众满意度。 4、鼓励相关科室实施院科二级核算。我们单位规模小，部分科室组成人员少，工作分开计算难度大，可不采取二级核算，但仍有一部分科室具务二级核算的条件，如护理部，排班规范，可根据每位职工的实际工作量，进行数量核算，并尽可能实施每位护士的满意度调查，结合工作数量和群众满意度，确定不同的绩效工资数额。 5、实施对中层干部的专项考评。对各科主任根据工作难度或数量确定相应的专项奖励基数，同时制定与之相适应的考核办法，如相关工作的考核成绩、科室员工的满意度、院内职工和院领导班子对其工作的满意度等，均可列入考核评估的内容。以上是我们在绩效工资实施过程中就如何发挥其导向作用的一些体会，这是一项相对较新的工作，缺乏应有的工作经验，且在现有

关于结果导向和过程导向绩效管理的思考

一、绩效管理简介所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。二、结果导向与过程导向之争结果导向与过程导向的绩效管理方法之争由来已久，到目前为至也是难分高低，许多企业由于在思维形态的不同导致企业在发展上的风格大不相同，企业文化的差异巨大，这两种导向方式都有成功的案例。结果导向与过程导向皆有其长短处，结果导向对管理者的管理水平相求相对简单化，能够在短时间内集中一些资源，通常能在短期内看到效益，特别是在企业面临巨大财务压力或重大危机时，结果导向可能产生较好的财务报表。结果导向不足之处在过于重看短期结果，容易忽略企业长期利益，时间长久后易积累一些无法弥补的过失，例如：企业内部个人或部门追求结果最大化，导致企业管理系统失灵或低效，内部推诿扯皮现象严重。结果导向通常被生产导向或产品导向的企业所采用。过程导向注重过程对结果的影响，管理中要求更加系统化，对管理者的能力要求较高。它往往能起到高瞻远瞩的作用，企业的未来发展潜力较大。缺点是见效慢，可能要在较长的周期后才能看到绩效。如果较长时间内未见效可能让企业主和员工.投资者丧失信心对企业发展产生不利影响，但过程为导向的管理方式渐成为一些优秀企业的主流，过程导向通常是以客户为导向的企业采用。例

我要结果读后感——以结果为导向—做一个执行力强的人

以结果为导向，做一个执行力强的人对结果负责的人，就是对自己负责的人，同时也是对他人负责的人。所有执行力强的人，他们都有一个共同的特点：那就是对自己负责，对责任负责，对结果负责！那么什么样的人，才是“对自己真正地负责的人呢”？我认为一个对自己负责的人，他的身上一定会有三个重要的特点：信守承诺，永不言败，结果导向！当然在你不能拿100分的时候，宁愿要80分的结果也不要100分的期待。战略、方法可以复制，差别就在于执行，没有执行力就没有企业的竞争力，没有执行力就没有所谓的结果，没有执行力，就没有真正意义上的责任。执行力不仅是企业成功的法宝，也是个人在工作、学习和生活中实现成功的核心。从某种意义上讲，执行力也是个人生活中少不了的生活态度。我们是不是可以用上班来交换工资的呢？上班的结果如何才可以给予支付工资。这就像睡觉一样，睡觉没有价值，睡着才有价值，睡觉但睡不着叫什么？那叫失眠。失眠不仅没价值，而且还是一种病。如果我们工作的时候，是完成任务，而不是追求结果，那么就是在睡觉，却没有睡着，处于失眠状态，这种处于失眠状态的病态是很危险的，极可能会产生温床危机。所以执行力问题的组织，一定有一部分员工或领导处于这种失眠状态。当然我们要懂得一个基本道理：对结果负责，是对我们工作的价值负责，而对任务负责，是对工作的程序负责，对执行力的负责，便是对责任的负责。如果我们要致力于打造一个具有强大执行力的团队，如果你要成为一个优秀的执行型人才。那么请记住执行的主题：执行是要做好的结果，而不是完成任务！所以我们永远都要实现“结果”这个目标，而不是完成“任务”这个程序，因为“完成任务≠实现结果”。如每周的工作计划，必须落实什么事？谁去干？怎么干？只有持续不断的检查、落实才能够保证计划最终实现。看一看，为什么像阿甘那样智力有缺陷的人，乒乓球能打成全美冠军，跑步也能跑成众人追捧的明星，每做一样事却都能做到顶级呢？他靠的是什么？靠的就是执著，靠的就是坚定的信念，靠的就是对结果不懈

为充分发挥绩效考核的导向作用

为充分发挥绩效考核的导向作用, 建立健全风险和利益相平衡、激励与约束相结合、责权明晰、管理科学的工程项目绩效考核体系, 助推项目创效创誉能力不断提升, 促进企业发展方式由数量粗放型向质量效益型的快速转变; 进一步统一全集团项目绩效考核标准, 科学合理、公平公正地评价项目工作业绩,最大限度地调动项目参建员工的工作激情,切实实现“强大十六局、幸福员工”的目标,根据股份公司《关于加强工程项目绩效考核的几点意见》(中国铁建财【2015】53号) 的精神, 结合企业实际,制订本办法。第一章总则第一条适用范围:本办法适用于集团内部所有工程施工项目, 含集团公司直管项目、托管项目和工程公司的自揽项目。对于房地产开发、投资类项目部的考核可参照本办法执行, 对由项目部承担而本办法没有明确的工作, 法人单位可补充相应的考核奖惩条款;对于铁路运输、物贸、机械制造类项目的考核,由铁运公司、物贸公司、机械制造公司另行制定考核奖惩办法。第二条考核对象:考核对象为项目部班子成员、三总师副职人员和业务部门负责人。其中:项目主管领导(含项目经理和党工委书记) 由法人单位按照本办法实施考核; 班子其他成员、三总师副职人员和业务部门负责人由项目部按照本办法和工程公司、项目部制定的绩效考核实施细则进行考核。

第三条考核组织体系: 一、集团公司是工程项目绩效考核的组织监督机关。主要负责贯彻落实股份公司有关决定; 研究制定项目绩效考核办法; 监督工程公司全覆盖开展工程项目绩效考核;负责对直管项目的绩效考核工作。二、工程公司是项目绩效考核的实施主体。主要根据集团公司有关规定, 制订工程项目绩效考核实施细则; 按照本办法及实施细则的规定, 组织进行项目全覆盖考核; 负责对集团公司托管项目、直管项目各工区和自揽项目的绩效考核, 三、工程项目部是被考核对象。负责项目绩效考核责任目标的分解落实; 制定项目部副职领导、业务部门负责人以上人员和其他员工绩效考核实施细则, 并定期组织绩效考核; 做好法人单位对项目绩效考核的配合工作。四、各法人单位、项目部要成立由主管领导任组长, 副职领导任副组长, 各相关业务部门负责人为成员的工程项目绩效考核领导小组; 明确各业务部门的职能分工, 并确定绩效考核主管部门, 负责绩效考核的具体工作。第四条项目绩效目标责任书一、工程项目责任成本预算审批后的1个月内, 各法人单位必须组织签订项目全周期绩效目标责任书,每年初签订年

以结果为导向,有效提升执行力,打造公司狼性文化

以结果为导向，有效提升执行力，打造公司狼性文化前言在市场竞争中，所有的管理者均是以结果为导向来衡量员工的价值，而执行力将直接影响到结果，因此有效提升员工执行力对于团队乃至公司的结果有不可磨灭的作用。事实上对于企业发展而言，一个企业永远只做两件事：一是战略，二是执行，所谓“三分战略定天下，七分执行拿成果”就是这个道理。可见，没有执行力就没有竞争力。在激烈的竞争环境中，在严峻的经济形势下，我们不经会问道，执行力的秘密是什么？导致企业执行力低下的问题有哪些？企业管理者如何打造狼性执行团队？第一、态度是执行力关键 “心态决定效率，正能量让企业事半功倍。”根据执行力的公式，执行力=（执行能力+执行策略）×执行意愿。可以得出，执行意愿是对执行力有着成倍的影响。对企业的管理者而言，不论做事情、做生意、做企业，都必须“心要硬，腰要软”。成功的人首先要有着强大的内心、坚强的意志，做事情要专注。其次，成功的人还需要待人谦卑，要有“归零心态”，不能自以为是、仅仅从自己的角度考虑问题。对于领导者而言，只有具备了足够的正能量和谦卑的心态，才能影响身边的人，才会有人愿意追随。而员工的态度，对打造狼性执行团队也很重要。就以华为团队选择员工的标准来说，华为首先就是要看员工的态度，他们坚持的原则是“先选喜欢我们的人，再选我们喜欢的人”。这样，每个员工遇事都会抱着“正面积极、全力以赴”的态度，只有用巅峰状态，主动正面出击，那么这个团队就是有执行力的，做任何事情都可以成功。除此之外，企业之所以没有执行力、无法树立团队积极的态度，还因为混淆了“任务”与“结果”的概念，“就像我们挖井取水一样，虽然任务指的是挖井，而结果则要挖到水。所以我们可以得到一个结论是：任务不等于结果。”结果对于执行力而言，永远是第一位的，结果就是硬道理，是执行力的导向。“执行力就是准、快、狠地完成任务的艺术，就是把计划变成行动，把行动变成成果”。第二、执行力的核心是管控 “执行力的核心是管控，没有管控就没有执行，有管控才有品质”，在打造执行力过程中，核心要素即为“管控”。对于大多数企业而言，有很多标准却没有执行。所以根据以下六个步骤将有助于增强企业的管控能力，从而提升企业执行力。首先，明确结果，大家将心往一处想，劲往一处使，为了结果而努力；然后，锁定人员，明确分工，建立一对一责任；第三，要保证措施，要为任务的执行提供人财物的基础，做到人、财、物各方面配备到位；第四，是跟踪检查，就是企业制定的标准和任务，需要通过监督、检查才能够被执行到位，否则就是一纸空谈。第五就是奖惩到位，这既为跟踪检查提供了执行保障，又可以保证标准的落地，也可以作为公司人员筛选机制；最后则是“共守承诺”，立军令状，这也是决定了企业能否持续发展的关键要素，对于拥有打造狼性文化的执行团队，用华为任正非的话来说就是“胜者举杯同庆，败者拼死相救，士无贪生之意，将有必死之心”。

考核如何导向战略.doc

绩效考核如何导向战略？更新日期：2005年9月20日浏览量：478 绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题,令HR们困惑的是——在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核作为公司价值评价的工具,只有坚持战略导向,才能真正成为推动公司成长的引擎。绩效考核中存在的误区总体来说,随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步,国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高,也在不断地成熟,然而仍然还存在着为数不少的误区,表现在: →侧重于单个职能部门的考核,不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的,侧重于单个职能部门的考核,就人为割裂了各个职能部门之间的联系,也就忽视了对价值链的衡量,从总体而言也无助于激励企业的价值创造。 →指标数据往往来源于财务结果,在时间上略为滞后,损害企业长期发展潜力。同时,考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果,助长管理者急功近利思想和短期投机行为,不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事,不能反映出公司的内部运作及与与顾客关系的改善上,而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。 →侧重于对事件结果的事后考核,不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。绩效考核仅仅是一种管理工具与手段,不是目的,其目的应诺是推动高绩效,因此,知道事件时结果好坏固然重要,但更重要的是,知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力。因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。 →注重企业内部的考核,而不重视企业与外部利益相关者的关系。决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部,而且还包括外部利益相关者。因此,绩效考核不仅要重视企业内部的考核,也要重视考核与外部利益相关者的关系。实现战略导向的条件绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的,绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容,即确定的是绩效考核"考什么"的问题。绩效考核要保证实现战略导向,实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向,绩效指标的设计应符合以下条件:

绩效考核导向创新

考核的创新（四） 5.考核导向创新——从后期结果评判到前期目标引导每个公司每年肯定都会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过目标管理（MBO）这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底下的部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标的达成。目标管理最基本的东西就是“结果导向”——公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。员工对企业的贡献不在于加班多少，而在于为企业创造了多少利润。 MBO不只对公司有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去员工认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，员工对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，组织每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这“省”的过程是“磨刀不误砍柴工”。 MBO考核要落到实处，从方法上主要有两个因素：一、虽然是结果导向，还是有充分的沟通。公司要把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣讲。每个部门也会把部门目标告诉员工。那么每个员工都会有自己的理解，对自己应该做些什么会有一些大致的考虑。MBO

实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以这种结果导向并不是单纯地只看结果。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。有的公司将绩效管理仅看作是年底的一次绩效评估，而没有在绩效管理循环的起点进行个人目标设定，也没有对员工提供反馈和指导。在年底时，他们根据管理层或人力资源部制定的绩效标准对员工成绩进行考核。其结果是没有确定的衡量标准，员工们对为他们设定的目标并不承担责任，他们对自己一年中的工作没有方向感，另外也不存在监控他们工作进程的跟踪系统。他们会感到不公平甚至产生反感，因为他们并不知道自己将如何被考核，或公司/经理对他们的绩效期望是什么。经理的反馈和指导对于员工的绩效，无论是从短期还是从长期来看，都是至关重要的。即使员工与他们的经理一起设立了目标，他们在绩效周期中仍将遇到各种挑战。有些困难与激励因素或技能缺乏有关，而有些问题则是与资源缺乏或环境问题有关。因此，经理们需要跟踪计划的实施和进展，提供指导和反馈，并提供资源，以保证目标有效而及时地得以实现。 MBO有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么MBO就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是

绩效考核看过程结果

绩效考核是从上到下层层分解、落实公司目标的手段，也是营造、强化公司核心价值观的载体。绩效考核关注过程或是关注结果，考核的内容各有侧重，适用的情况也不一样，体现两种完全不同的企业文化。关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要重新审视考核标准，以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。所以，许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。公司具体绩效考核中是更关注过程，还是更关注结果，应该应公司所要营造、强化的核心价值观和公司的具体情况而定。只要是更有利于核心价值观的营造和传递，更有利于促进战略目标的达成，就是适合的绩效考核方式。考核是同奖励、惩罚紧密联系在一起的。考核的目的之一就是奖励优秀的员工，惩罚差的员工。由于考核牵涉到许多人的切身利益，因此考核的问题一直是管理者非常头疼的事。各级管理者和所有员工的工作好坏，是一个单位能否发展的重大问题，而怎样去评估、考核一个管理者或一个员工的工作业绩，直接影响着单位的整体效率和效益。考核就是为了实现单位的目的而对员工所实施的一种具体的衡量手段，它是对单位内员工的工作进行的识别、测量和反馈的过程。任何企业要发展，就一定要在考核、评估上做文章。考核、评估是管理者的事，但管理者本身也在考核、评估的范围内，所以，每个单位的考核评估标准都应体现这个单位的特性。一个有效的考核评估体系应该具有以下功能：１．准确地测评出每个员工的工作业绩和行为；２．明确识别一个员工的缺点和不足；３．能够有效地激励员工去发扬好的、纠正错的、改进差的；４．及时地给予员工以测评结果的反馈，让他们知道自己的问题所在；５．有一个连续性的、跟踪性的记录，以便于员工今后的发展、晋升和调动等。

剖析结果导向型的绩效考评方法

国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：剖析结果导向型的绩效考评方法姓名：身份证号：准考证号：所在单位：报考机构：

国家职业资格全国统一鉴定（国家职业资格二级）企业人力资源管理师论文题目：剖析结果导向型的绩效考评方法编号：（）

剖析结果导向型的绩效考评方法摘要：绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。一方面，绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果，从而确定企业整体的绩效水平；另一方面，绩效考核的项目(KPI)和标准事实上成为组织/企业对员工的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。本文就绩效考评中结果导向型绩效考评方法，结合人力资源管理理论及公司发展实际考核需要，针对该考评方法的内容、特点和具体应用等方面进行了剖析。关键词：结果导向型绩效考评方法应用剖析绩效考评又称绩效考核，是收集、分析、评价某组织、某岗位员工工作结果和工作行为表现等方面情况的系统化过程。绩效考评对任何组织来说，都是极其重要的考核部分，高效的工作生产行为是企业追求利润最大化的主要途径。但是由于岗位工作性质的不同，导致了绩效考评方法的千差万别，从而使得绩效考评成为人力资源管理中最棘手的问题之一。绩效考评方法是企业绩效评估的具体方法与手段。一套好的绩效评估方法，可以有效地提供更多的信息，为决定调资、升职、调动、培训等提供更好的信息来源，是企业开展绩效评估的总体手段。绩效考评的方法有按考核内容不同可以分为：特征导向型、结果导向型和行为导向型三种。特征导向型，考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。行为导向型，考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。结果导向型，考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是组织和员工完成的工作任务和生产的产品。一、结果导向型绩效考评方法概述 1.内容与特点结果导向型绩效考评方法是根据被考核者的工作成果对被考核者进行绩效考评的方法。其是以工作结果为基础的评价方法，是衡量

如何深入理解以结果为导向

如何深入理解以结果为导向讲话稿公司每一位同事都有自己的头脑和想法，但是都必须围绕公司的组织目标来开展工作，结果导向可以具体分解为以下六个步骤：一、目标明确海南格力是一个独立的子公司、独立法人，珠海格力委派给我们工作要求，核心是销量，还要其他围绕着销量的工作要求。总部充分下放各种自主权，同时也把各种目标、责任、压力下放。公司的目标就是以销量为核心的各种营销管理服务等工作上要达成的目的，具体到各个部门，打个比喻，业务部门就是狮子的爪牙，内勤部门就是狮子的各个呼吸系统、消化系统等。珠海格力与海南格力是父与子的关系，在座的各个部门是一个生命体中各个器官的关系，任何一个部门都不具备单独操作的能力。而部长首先第一角色是负责海南格力内部某一个重要系统，负有牵一发而动全身的关键作用，第二才是作为部长的角色去管理部门。既然是一个统一的生命体，相互之间就应该紧密协作。内勤部门应该有竞争导向，狮子的呼吸系统、消化系统肯定不能比竞争对手的弱，如果弱了，就有可能因为呼吸跟不上，在喘气，或者消化跟不上，在拉肚子，有可能被自然规律淘汰。至于说爪牙不锋利，没有开拓、拼抢的能力，那就更不用说了，将直接被淘汰。你不被公司淘汰，公司就被市场淘汰。公司目标、部门目标、个人目标关系是有机联系的，不是分割割裂的，无论是公司目标、部门目标、个人目标都是关系非常紧密的。二、统筹分析你知道了公司目标、部门目标、岗位目标，大的目标分解到小的目标，小的目标还原填充到大目标里面，在这个过程中，大小之间相互关联转化，你需要统筹分析。你有了目标之后，比如你要去定安，涉及到交通工具问题、油料问题、开车司机的问题、行车路线等等问题，你需要统筹分析，既包括大目标与小目标之间的关联问题，也包括目标与过程之间的关联问题，都需要统筹分析考虑。三、反推过程目标明确、统筹分析之后，就要反推过程，但是往往有些人是根据过程去反推结果。笑话一：两个人不断地挖坑填坑，路人看到了就问：你们在干吗？那两个人说我们在种树，但是今天负责种树的人没来。从笑话可以看出他们每个人都是以过程为任务、以交差为导向。这种人除了浪费自己的时间，没有起到任何正面积极的意义。漫画笑话二：两个儿子赡养父母，大儿子头顶写：我管爹妈1-15号，小儿子头顶写：我管爹妈16-30号，当月31日他爹妈就睡在水泥钢管里面。两个儿子

绩效考核-以胜任力为导向

基于胜任力的绩效考核应用实践——以H人才中心为例胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维。麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。一、项目背景 H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。 2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作还有一例如接收的档案数量等，该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，的部门。．些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。

《我要结果》结果、责任导向思维——心得体会

《我要结果》读后感通过阅读李博士《我要结果》，以下几点内容让我感触颇深：对于结果的定义。有价值、可交换、客户认同才是真正的结果。在之前的工作中，常常因为事务繁忙没有明确结果的定义、往往把工作目标、工作中的态度表现、工作没完成推脱找结果当做结果。通过学习明白了态度、职责、目标、借口、任务均不是结果，在以后的工作中时刻提醒自己，并且坚持下去，形成以结果为导向的工作习惯、不断提升自己。要以做结果为工作的根本导向。结果的本质是商业交换，只有做出结果才能体现自身价值。对于企业来讲只有做出结果才能获得持续的发展，实现企业的战略方针。工作没有结果，个人对于企业就没有意义，工作没有结果，存在于企业团队中就是在剥削别人的价值！怎样做好结果。底线思维、外包思维、清晰定义结果、自我退后结果提前是基本方法。我了解了做结果的原则、思维方式、方法及要素，这帮助我在执行过程中提供了很多的思路，让我的思路更加清晰，也会使我的工作效率更高。责任定律的几种表现。跳动定律、稀释定律、南郭先生，其实这些现象我们在工作当中经常遇到。每当同事和下属提及该问题怎么办的时候，之前的做法往往就是给他们提供方法，而往往忽视了对于下属责任心的培养，他的职责是什么？一个人的问题不是大家的问题，大家的问题就变成了没有问

题。企业的每一个员工都有自己的职责，有问题能够讨论，但是是需要自己去解决的。同时，还要注意虚荣心的克制，被利用就是被拍马，这个现象在工作当中一定要注意避免，否则，责任又会跳动了！另外，界定工作职责也非常重要，个人的工作个人做，不能把大家都牵扯进去，大家的事情大家做，大家做就等于没有人做。尤其是对于我们的项目管理，复杂程度很高，越是这种复杂的东西，越要界定清楚。否则就变成了大家都没有责任。南郭先生，也是很常见的，在企业中，错误多的人，往往结果也多。错误少的人，往往就是没有什么结果的人。怕犯错，就不做结果，这个就是南郭先生。所以必须从根本出发，给他明确责任。通过《我要结果》阅读，主要还是学习了对于以上问题的解决办法：对于部门每一个员工的工作职责必须在平常的组织建设中加以明确。对于周计划和周结果的执行，必须予以落实，锁定任务锁定责任。通过质询会的方式，落实计划，控制结果。还有就是及时奖励、及时处罚。我和大家一起分享责任思维对我们人生的重要性。责任，就是最基本的职业精神，责任是自主的，忠诚于自己的职责。责任，是动力和觉悟；没有干不好的工作，只有不负责任的人。穷人因为借口而穷，富人因为没有借口而富。穷人不是因为口袋穷，而是因为思想穷。思维和意识决定了人生。通过阅读《我要结果》我受益匪浅，相信在李博士的书籍知识的指导下和自己的努力下，我的工作会做得越来越出色，自己的成长也

深度目标管理――目标导向的绩效考核

深度目标管理――目标导向的绩效考核目录一、课程介绍（Course） (2) 二、讲师介绍（Trainer） (5) 三、提交需求（Needs） (6) 四、联系我们（Contact） (8) 附、淘课介绍（T aoke） (9) 附1 淘课商城 (9) 附2 培训宝工具 (10) 附3 培训人社区 (10) 附4 淘课企业学习研究院 (11)

一、课程介绍（Course） 2.1 概要信息课程时长:6小时授课讲师：课程价格：课程编号：100748 2.2 培训受众 2.3 课程收益 2.4 课程大纲深度目标管理――目标导向的绩效考核

课程内容：一、绩效考核是人力资源管理的核心企业人力资源管理面临的八大问题什么是人力资源管理人力资源管理的主要内容人力资源管理流程模型绩效考核在人力资源管理中的核心地位二、绩效考核概述绩效考核是公司、管理者和员工都必需的绩效考核与人力资源管理各环节的关系绩效考核的目的绩效考核的基础绩效考核的主体（谁来考核）绩效考核的维度（考核什么）绩效考核的周期（多长时间进行一次考核）三、工作分析工作分析概述工作分析的主要方法工作分析的实施工作分析结果的运用四、目标管理目标管理概述目标的制定目标的分解目标的执行目标的考核目标管理的推行五、绩效考核的运作实施绩效考核的运作流程如何制定绩效计划如何设定考核指标（特别是不易量化的工作）绩效实施与管理如何进行绩效评估绩效反馈面谈的要求与技巧六、绩效考核结果的应用绩效考核结果如何用于薪酬的分配与调整绩效考核结果如何用于职位的调整

绩效考核以胜任力为导向

基于胜任力地绩效考核应用实践——以H人才中心为例胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维.麦克利兰（David McClelland）正式提出,它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来地个人潜在地、深层次特征,它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量到地能够显著区分绩优和绩平地个体特征.由于胜任力与工作绩效密切相关,并能够预测未来地绩效,而且能够区分绩效优秀者和一般者,具有评价层次深入及可操作地特点.因此,近年来被广泛运用于人力资源管理领域. 一、项目背景 H人才中心是一家部属事业单位,主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作,属于人才中介机构.一直以来,H人才中心主要参照采用地是公务员“德能勤绩廉”地考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评,由于工作性质和工作内容与公务员并不相同,考核指标地适用性不强,评价标准也制定地比较模糊,易出现靠感觉打分、靠人情打分地情况. 2005年,H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域,之后又开展了多个卫生管理岗位人员地胜任力研究,在将研究成果投入实践应用地过程中,H人才中心决定对单位内部人员地绩效考核模式进行改革,在岗位分析地基础上,引入胜任力,构建基于业绩和胜任力地人员绩效管理体系. 基于业绩和胜任力地人员绩效管理体系是在岗位分析地基础上,对员工地工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估,最后,根据岗位地工作特征,对两方面进行加权求和,得到员工最终地绩效考核结果. 二、胜任力在人员绩效考核中地具体运用 1.整体绩效考核方案首次将胜任力引入人员绩效管理,H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门.档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项地办理和人事档案地日常管理与服务工作地部门.该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估地,例如接收地档案数量等,还有一些工作由于没有客观地工作标准,是难以评估绩效地.该部门共有2名处级领导,16名员工.

结果思维心得体会

结果导向思维是提高执行力的关键 ——参加《结果思维》培训学习体会最近，公司组织新员工进行了一次有关管理技能的培训，通过参加培训学习，受益匪浅，感触也很多。特别是让我明白了做一个负责任且敢于承担责任的人和有执行力的人对一个公司的发展和员工自身价值实现的重要性。一个企业的成功是要靠出色的执行力来作保证的，提高执行力是企业发展的必然要求。没有执行力，就没有竞争力，也就没有发展力，只有那些建立了执行力文化的企业才可能长久发展。企业的发展历史证明：执行力抓得好，职工队伍就充满朝气和活力，事业就能顺利发展；执行力抓得不好，干部职工队伍就缺乏朝气和活力，事业就会受到挫折。企业面临着人才、管理、机制等方面的竞争，这种竞争最终体现在执行力上。真正把企业做精做强，提高执行力是关键。而正确具有可操作性的执行力才能有效果，现在许多公司执行力不强，最根本的原因，执行思维不是以结果导向为中心，导致执行走偏。执行力的核心是结果导向，以结果为目的，不达目的决不罢休。因此，结果导向思维是提高执行力的关键，执行就是有结果的行动。第一，态度不等于结果。作为一名员工，可能会经常说这句话：“我没功劳也有苦劳，为什么还对我不满意？”或“我已经尽最大努力了。”觉得自己很委屈。试问：一个企业的部门经理工作态度非常好，每天上班都是第一个到，每天下班都是最后一个走，而且每天上

班都是埋头苦干，但这个部门的工作却时时跟不上来，那么你觉得这个部门经理合格吗？他有没有给公司和他人提供具有明确价值的结果呢？答案是肯定的：没有。如果每一个员工都是只求苦劳，不求功劳，试问：这个企业还能长期发展下去吗？因此，态度和结果是两个独立的系统，态度好固然重要，但同时也要注重结果。作为一个企业，对态度好的员工要表扬，同时也要处罚达不到结果的员工。第二，职责不等于结果。所谓职责就是对工作范围和边界的抽象概括。老师在课堂上讲了这样一则故事：有一个人到俄罗斯去旅游，他发现一个很奇怪的现象。他看到一个人在前面拼命地挖坑，又看到一个人在后面拼命地向坑里填土。他感到很纳闷，就上前去问这个挖坑的人：“你们是不是在庆祝什么节日呀？”挖坑的人回答说：“没有呀，我们在种树。”他就更纳闷了，“可树在哪里呢？”这个挖坑的人很轻松地解释说：“是这样的，我的职责是挖坑，他的职责是填土，而把树苗放到坑里的那个人今天生病了没来。”试问：他们种树的结果达到了吗？他们有没有完成他们各自的职责呢？答案也是肯定的，没有。因此，没有结果意识，职责就是一纸空文。该做的都做了，有没有结果呢？完成职责固然重要，但同时也要有结果意识。作为一个企业的员工，完成职责的结果是让客户满意。只有让客户满意，才能说我们完成了职责，做好了工作。第三，任务不等于结果。我们会经常说：“我已经按照您说的做了。”比如：领导让你给客户发传真，你很快就发了，然后就认为任务完成了。试想：领导交待你这项任务的结果、目的是什么呢？领导